Роль персоналу в поліпшенні якості туристських послуг

З розвитком міжнародної торгівлі і глобальних зв'язків у всіх областях діяльності людини зростають зусилля вчених і менеджерів різних організацій по вдосконаленню управління персоналом.

Індустрія туризму унікальна тим, що службовці складають частину її продукту (товару). Аналіз економічних досліджень в галузі туристського бізнесу показав, що коли мова йде про вдосконалення управління туристською організацією, то особлива увага приділяється питань навколишнього середовища, ринку, конкурентів, клієнтів і т.п., однак головні зусилля управління в індустрії туризму повинні бути спрямовані на її персонал.

Персонал в індустрії туризму є найважливішою складовою частиною кінцевого продукту, одним з основних конкурентних ресурсів переваг організації, і отже, якість обслуговування в туристських організаціях залежить від майстерності та свідомості службовців. Задоволення клієнта в сфері обслуговування досягається ввічливістю персоналу і його чуйністю. Таким чином, ефективне управління людьми перетворюється на одну з найважливіших функцій туристської організації - функцію управління персоналом. Це дозволило автору виділити задачу вдосконалення управління персоналом в одну з ключових в концепції розвитку індустрії туризму на мікроекономічному рівні.

Туристський продукт складається з двох частин: матеріальної та нематеріальної (Рис. 4.1).

Рис. 4.1. Складові частини туристичного продукту

Подібний підхід до термінології цілком прийнятний і з точки зору економічної теорії, де продукт визначається як результат людської праці, господарської діяльності, представленої у матеріально-речовій формі (матеріальний продукт), у духовній, інформаційній формі (інтелектуальний продукт) або у вигляді виконаних робіт і послуг, і з позиції маркетингу, де в терміні "продукт" поєднуються поняття "товари" і "послуги".

Важливою особливістю туристичного продукту, що відрізняє його насамперед від промислових товарів, є широка участь людей у виробничому процесі. Таким чином людський фактор робить сильний вплив на його неоднорідність і якість.

Для підтримки якості обслуговування багато туристські організації розробляють стандарти обслуговування - комплекс обов'язкових для виконання правил обслуговування туристів, які покликані гарантувати встановлений рівень якості всіх вироблених операцій.

Стандарт визначає критерії, за якими оцінюються рівень обслуговування клієнтів та діяльність персоналу організації. До таких критеріями, наприклад, готелі, належать: час відповіді на дзвінок про отримання інформації або бронюванні (15,20,30 секунд); час оформлення в службі розміщення (черги бути не повинно); час, що витрачається на надання конкретної послуги (наприклад, прання і чищення речей гостя повинні займати не більше доби); зовнішній вид і наявність уніформи; знання іноземних мов персоналом та ін. Проте стандартизація не вирішує всіх питань якісного обслуговування клієнта, так як якість туристських послуг - це властивість, яке призначене для формування у споживача почуття задоволеності, сприйняття їм отриманого як обслуговування відповідає його вимогам (очікуванням). Клієнтів у туристській організації нескінченна безліч, у кожного свої очікування і своє обумовлене індивідуальними особливостями психіки 139 і інтелекту сприйняття одержуваного обслуговування і реакція на нього, а тому це сприйняття не може бути описано у вигляді якогось певного алгоритму на всі випадки життя. Якість обслуговування в туристських організаціях залежить від уміння персоналу:

- розпізнати і оцінити вимоги кожного клієнта до замовляється обслуговування;
- оцінити сприйняття кожним клієнтом надається йому обслуговування;
- оперативно коригувати за необхідності процес обслуговування, домагаючись задоволення кожного клієнта надаються обслуговуванням.

Таким чином, в даний час для кваліфікованої роботи в індустрії туризму, крім технологічної підготовки, знань в області тзфистского бізнесу, також необхідна відповідна психологічна підготовка, володіння питаннями міжособистісного спілкування.

Все більшого значення набувають особистісні якості працівника, його інтуїція, досвід, здатність і вміння оцінювати ситуацію з різних сторін, в тому числі і з точки зору своїх клієнтів, можливість творчо і по-новому підійти до вирішення виникаючих проблем (табл. 4.1).

«Ідеальний» менеджер з продажу для роботи в організаціях індустрії туризму

Вимоги до персоналу туристських організацій	Рейтинг вимоги (1 - найменший, 5 - найвищий)
Вимоги до персоналу туристських організацій	1	2	3	4	5
Знання
Вища/неповна вища освіта в галузі туризму
Знання іноземної мови
Мінімальний робочий стаж/практика роботи в туризмі
Вміння та навички
Навички продажів, презентацій
Робота на персональному комп'ютері з різними інформаційними системами
Особистісні та ділові якості
Комунікабельність
Орієнтація на досягнення результату
Клієнтоорієнтованість
Відповідальність
Навченість
Здатність планувати роботу, організованість
Стресостійкість
Вміння працювати в команді
Акуратність
Уважність
Лояльність до компанії

Джерело: Тарєлкін Т. Підбираємо менеджерів по-науковому//Турбізнес. 2002. № 9.

З наведених в табл. 4.1. даних видно, що найбільший рейтинг присвоєний таким особистісних і ділових якостей, як комунікабельність, орієнтація на досягнення результату, клієнтоорієнтованість, відповідальність, стресостійкість, акуратність, уважність і лояльність до компанії. Ці вимоги пояснюються тим, що в індустрії туризму помилка, допущена персоналом, може вплинути на подальший вибір клієнта і на його задоволеність якістю обслуговування.

В економічній та спеціалізованій літературі описані численні випадки якісного обслуговування в туристських організаціях. Однак погане обслуговування викликає велику реакцію у споживача, ніж хороше. Таким чином, грамотно розроблена концепція і хороше матеріально-технічне оснаш[ок в ток готелі, на які компанія "Marriott" витратила багато часу і зусиль, - це ще далеко не все. Гості не будуть повертатися в готель, якщо її працівники не виправдовують їх очікувань.

Весь персонал організацій індустрії туризму (менеджер в турфірмі; в готелі - клерк на реєстрації, офіціант, консьєрж; гід; водій автобуса тощо) повинен докласти зусиль, щоб у клієнта після подорожі залишилося почуття глибокого задоволення. Їх ставлення, зовнішній вигляд і готовність виконати будь-яке прохання гостя формують загальне враження від обслуговування. Так, наприклад, кожен співробітник готелю, що контактує з клієнтами, сприймається останніми як повноважний представник всього оте141 лЯу і його професіоналізм і людські якості формують у кінцевому підсумку імідж готелю. У цій справі немає дрібниць, тому навіть повна реконструкція будівлі готелю не може стати гарантією успіху на ринку, якщо керівництво нехтує кадровими питаннями.

Службовці компаній, що організовують прийом гостей, надають послуги, які через їх посередництво стають частиною продукту.

Часто досить важко диференціювати матеріальну частину продукту конкуруючих компаній в індустрії туризму (наприклад, готельні номери незначно розрізняються по вартості). Відмінності продукції нерідко пов'язані з тим, як обслуговуються клієнти. Персонал організації повинен обслужити споживача так, щоб останній перетворився у постійного клієнта. Від цього безпосередньо залежить дохід організації - чим більше постійних клієнтів, тим вище прибуток.

Далеко не кожна людина може керувати ситуацією і в короткий період часу спілкування з клієнтом створити у нього сприятливе враження від туристської організації в цілому. Менеджери повинні упевнитися, що службовці компетентні і з ентузіазмом ставляться до своєї компанії і послуг, які вони реалізують.

В іншому випадку неможливо зацікавити клієнтів і перетворити їх у постійних.

Таким чином, кількість зірок у готелі - це не гарантія, а всього лише претензія на високу якість обслуговування, обіцянка його, і стандартизація готельного обслуговування сама по собі не в стані забезпечити задоволеність вимог гостя. Якість забезпечують люди, їх бажання і вміння зрозуміти гостя, організація їх діяльності, управління якістю, яке починається з вибору філософії якості. В даний час на Заході та в Росії активно пропагуються дві моделі управління якістю - "TQM" і "Six sigma". Ці моделі є продуктами двох різних (японської та американсько-європейської) філософій якості. Порівняльна характеристика моделей дана в табл. 4.2.

Зіставлення двох моделей управління якістю дозволяє укласти, що головне їх відмінність у філософії. Філософське кредо "TQM" - "Думай про споживача, дбай про якість - прибуток прийде сама". Дана модель - це продекларированные принципи і гранично алгоритмована і доведена до ритуалу система управління, перетворююча властивий японським фірмам ділової менталітет і корпоративну культуру в якість продукції. Стандарти "TQM" дисциплінують персонал допомогою систематизації та алгоритмізації його діяльності в області якості, не додаючи до цієї діяльності нового змісту. Успіх у досягненні якості забезпечує сформована в організації корпоративна культура.

Таблиця 4.2.

Зіставлення моделей управління "TQM" і "Six sigma" по ряду характеристик

TQM	Six sigma
Загальні риси
Орієнтація на споживача
Керівництво засноване на наявності сильного лідера
Орієнтація на процеси
Менеджмент на основі фактів
Цикл управління поліпшеннями
Робота в команді«, очолювана ініціативним лідером	Робота в команді«, очолюваної фахівцем - «чорний пояс»
Відмінності
Залучення всього персоналу. Заохочення і визнання неформального лідерства в постановці і вирішенні проблем якості. Якість - невід'ємна частина повсякденної роботи кожного службовця	Ставка на фахівців-експертів, які пройшли підготовку за програмами «чорні і зелені пояси», тимчасове залучення окремих працівників («жовті пояса»)
Процесний підхід до управління, коли будь-що відбулося або визнана можливим невідповідність будь-якого з процесів визнається	Проектний підхід до управління процесами
Проекти визначаються «знизу вгору»	Стратегічний вибір (керівництвом) проектів високої прибутковості
Елементарний аналіз даних	Сучасний багатофакторний статистичний аналіз, методи планування експерименту
Використання стандартних наборів простих інструментів, доступних при мінімальній підготовці для всього персоналу	Структуроване застосування високопрофесійного інструменту статистичного та системного аналізу
Детальний, постійний облік і аналіз відхилень від необхідного високої якості	Усунення відхилень від проектних можливостей на всіх рівнях, починаючи з виключення з бюджету планових втрат і недоотриманого прибутку, обумовлених цими відхиленнями

Філософія підходу "Six sigma" - "Прибуток - критерій успіху. Продавець повинен знайти можливості змусити споживача витратити як можна більше грошей, передбачаючи його бажання і дивуючи його своїми знахідками". Дана модель являє собою швидке рішення економічних проблем великих туристських компаній, що прагнуть до успіху, здатних нести великі витрати, але не здатних перебудувати свій діловий менталітет і корпоративну культуру під принципи "TQM". Якість при цьому - фактично побічний продукт, без якого просто неможливо вирішити проблему подолання кризи сучасної компанії. Використання даного методу можливо лише при підготовці високопрофесійних специалистовэкспертов, вартість підготовки яких становить як мінімум 5000 дол.

Обидві ці моделі ефективні лише завдяки дії людського фактора. Якщо в "TQM" це - діловий менталітет та корпоративна культура, то при підході "Six sigma" успіх визначають фахівці "чорних і зелених поясів".

Більшість організацій в індустрії туризму не приділяють належної уваги управлінню персоналом, вважаючи персонал допоміжним компонентом. Однак це невірний підхід, так як люди в індустрії туризму є щонайменше частиною компанії і все більше частиною самого туристичного продукту, за який організації і отримують свій основний дохід.

У перспективі в індустрії туризму відбуватиметься переорієнтація управління шляхом підвищення ефективності використання персоналу, що викликано рядом причин:

- компанія, яка не має сильних кадрів, в умовах ринку не витримує конкуренцію;
- ведення бізнесу в умовах жорсткої конкурентної боротьби змушує організацію підвищувати вимоги до працівників. Між компаніями існує конкуренція за "кращих" працівників;
- зростає самостійність компаній в роботі з персоналом, так як не стало міністерств і єдиних нормативних актів, які уніфікували роботу з кадрами на абсолютно різних за профілем підприємствах. Організація кадрової роботи у великій мірі залежить від самої компанії, від ініціативи та компетентності її керівництва.

Тому найбільш передові туристські організації у світі в даний час визнають, щоб бути конкурентоспроможними на ринку, необхідно мати професійно підготовлених співробітників і серйозно займатися питаннями управління персоналом.

Головне завдання кадрової роботи сьогодні - пошук та залучення "якісних " працівників, створення умов для повного розкриття їх потенціалу.

Виходячи з цього завдання визначаються функції кадрової служби компанії, до основних з яких можна віднести наступні:

- формування кадрової політики компанії та створення системи документів, що відображають цю кадрову політику і окремі її складові;
- проектування посад, визначення структури персоналу і вимог до працівників;
- підбір персоналу;
- оцінка і атестація персоналу, висновок і переміщення працівників;
- навчання та професійний розвиток працівників;
- удосконалення системи оплати та стимулювання праці;
- формування корпоративної культури компанії, управління психологічним кліматом і нематеріальна мотивація працівників;
- забезпечення в роботі з кадрами вимог чинного трудового законодавства;
- кадрове діловодство.

Управління персоналом за змістом набагато ширше, ніж просте рішення кадрових проблем. Воно орієнтується на визначення майбутніх потреб і розвиток потенціалу працівника, а також на усвідомлення кожним працівником власних завдань, створення сприятливого трудового клімату, який мотивує персонал на досягнення поставлених цілей.

Мета управління персоналом в індустрії туризму полягає в тому, щоб мотивувати службовців на надання клієнтам якісного і задовольняючого їх обслуговування. А це неможливо без відповідної координації дій персоналу, мотивації і формування корпоративної культури, що підвищує лояльність споживачів до туристської організації.

<<< тому | зміст | вперед >>>

Жукова М.А. Менеджмент у туристському бізнесі

Глава 4. Управління персоналом в організаціях індустрії туризму як засіб досягнення конкурентних переваг

4.1. Роль персоналу в поліпшенні якості туристських послуг