ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

В табл. 6.1. перераховані деякі різновиди інформації, передається по каналах поширення чуток в організації. У прикладі 6.1. показано, як можна використовувати чутки.

ПРИКЛАД 6.1.
Як використовувати чутки

Як тільки я виявив канали поширення чуток в конторі, я швидко зрозумів, як їх використовувати.

Я періодично організовував витік інформації і дізнавався про реакції на неї по каналах зворотного зв'язку в цій системі, перед тим як приймати рішення або змінювати що-то в своїх діях. Так я виявляв можливу реакцію людей. Якщо вона виявлялася сприятливою, я виконував намічене, якщо немає - заново обмірковував план дій. Я, траплялося, вичікував з нововведеннями, давав новин хід на ще одній хвилі чуток, або ж діяв раніше планом, але більш обережно.

Приблизно раз на тиждень я запитував свого секретаря: «Що новенького, Сара?» Знаючи, що мене не цікавлять особисті справи співробітників, а потрібні тільки відомості, що відносяться до справ, Сара не раз видавала цікаві і важливі для мене новини. Як-то раз вона попередила мене, що на наступній нараді один з керуючих збирається запропонує реорганізацію, в результаті якої мій відділ перейде у його підпорядкування.

Він був із породи «творців імперій», а я повинен був стати однією з його жертв.

Заздалегідь отримати попередження, значить заздалегідь озброїтися для відсічі, тому я спокійно спланував свою контрстратегию. Я звернувся до «творця імперій» з пропозицією передати його відділ у моє підпорядкування. Він так мучився, пояснюючи, чому цього не можна робити, що навіть не дійшов до питання щодо мого відділу. Потім я попросив Сару повідомити за каналами розповсюдження чуток, якщо цей керівник відстане від мого відділу, я зроблю те ж саме відношенню до нього. Ми з ним жодного разу не розмовляли віч-на-віч і вголос не визнавалися в існуванні конфлікту. Однак по каналах розповсюдження чуток до мене прийшла відповідь: «Світ»; наші відносини залишалися мирними весь час, поки він і я працювали в цій організації.

Джереловитяги зі статті William A. Delaney, «The Secretarial Grapevine», Supervisory Management, March 1983, p. 33.

Комунікаційний процес

Вище показано, як широко обмін інформацією охоплює різні частини організації і яким чином він співвідноситься з її ефективністю. Ви знаєте, звичайно, що обмін інформацією в організаціях не завжди так ефективний, як слід. На ділі люди спілкуються між собою менш ефективно, чим їм це здається.

Цей факт був проілюстрований Ренсисом Лайкертом при вивченні роботи майстрів і їхніх підлеглих на одному з підприємств комунального обслуговування.

В той час як 85% майстрів вважали, що їхні підлеглі почувають себе вільно під час обговорення важливих ділових питань, тільки в 51% підлеглих у дійсності було присутнє це почуття волі. В іншому дослідженні начальник відділу зареєстрував інструкції або передані підлеглим рішення по 165 спеціальним приводів. Судячи з записів підлеглих, вони були інформовані тільки про 84 таких повідомленнях. Один з дослідників проаналізував роботу каліфорнійської компанії в області охорони здоров'я і виявив істотні розходження між керівниками вищого, середнього і низового рівня в тім, як вони оцінюють ефективність комунікацій у їхній організації.

Крім того, у багатьох випадках передане повідомлення виявляється неправильно зрозумілим і, отже, обмін інформацією - неефективним. Джон Майнер, видатний дослідник в області керування, указує, що, як правило, лише 50% спроб обміну інформацією приводить до обопільної згоди що спілкуються. Частіше всього причина такої низької ефективності складається в забутті того факту, що комунікація - це обмін.

У ході обміну обидві сторони відіграють активну роль. До прикладу, якщо ви як керуючий описуєте одному з підлеглих, як потрібно змінити роботу, це тільки початок обміну. Щоб обмін інформацією став ефективним, ваш підлеглий повинен повідомити вам, як він розуміє завдання і ваші очікування щодо результатів його діяльності. Обмін інформацією відбувається тільки в тому випадку, коли одна сторона «пропонує» інформацію, а інша сприймає її. Щоб було саме так, варто приділяти пильну увагу комунікаційному процесу.

КОМУНІКАЦІЙНИЙ ПРОЦЕС - це обмін інформацією між двома або більше людьми.

Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто повідомлень. Однак сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілкування брали участь в обміні людей. Ви, звичайно, самі стикалися з випадками малоефективного обміну інформацією з родиною, друзями, співробітниками на роботі. Щоб краще розуміти процес обміну інформацією і умови його ефективності, варто мати уявлення про стадії процесу, у якому беруть участь двоє або більше число людей.

Елементи та етапи процесу комунікацій

У процесі обміну інформацією можна виділити чотири базових елементи.

1. Відправник, особа, генеруючи ідеї або збирає інформацію і передає її.
2. Повідомлення власне інформація, закодована за допомогою символів.
3. Канал, засіб передачі інформації.
4. Одержувач, особа, якому призначена інформація і яке інтерпретує її.

При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємопов'язаних етапів. Їх завдання - скласти повідомлення і використовувати канал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і розділили вихідну ідею. Це важко, бо кожен етап є одночасно крапкою, у якій зміст може бути викривлений чи повністю втрачений. Зазначені взаємозалежні етапи такі:

1. Зародження ідеї.
2. Кодування і вибір каналу.
3. Передача.
4. Декодування.

Ці етапи проілюстровані на рис. 6.1. у вигляді простої моделі процесу комунікацій.

Рис. 6.1. Проста модель процесу обміну інформацією.

Хоча весь процес комунікацій часто завершується за кілька секунд, що утрудняє виділення його етапів, ми проаналізуємо ці етапи, щоб показати, які проблеми можуть виникати в різних точках. Цей аналіз подібний уважного розглядання кожного кадру короткого епізоду на кіноплівці.

ЗАРОДЖЕННЯ ІДЕЇ. Обмін інформацією починається з формулювання ідеї або відбору інформації. Відправник вирішує, яку значиму ідею або повідомлення слід зробити предметом обміну. На жаль, багато спроб обміну інформацією обриваються на цьому першому етапі, оскільки відправник не затрачає достатнього часу на обдумування ідеї. Кіт Девіс підкреслює важливість даного етапу: «Невдале повідомлення не стане краще на глянсовому папері або від збільшення потужності гучномовця. Лейтмотив етапу - не починайте говорити, не почавши думати».

Важливо пам'ятати, що ідея ще не трансформована в слова або не придбала іншої такої форми, в якій вона послужить обміну інформації. Відправник вирішив тільки, яку саме концепцію він хоче зробити предметом обміну інформацією. Щоб здійснити обмін ефективно, він повинний узяти до уваги безліч факторів. Приміром, керівник, що бажає обмінятися інформацією про оцінку результатів роботи, повинен чітко розуміти, що ідея полягає в тому, щоб повідомити підлеглим конкретну інформацію про їх сильних і слабких сторонах і про те, як можна поліпшити результати їхньої роботи. Ідея не може полягати в неясних загальних похвалах або критиці поведінки підлеглих.

Цей приклад показує також зв'язок між сприйняттям і комунікацією. У керівника, який вважає підлеглих здатними до розвитку й удосконалювання, а виходить, що бідують в інформації з оцінкою результатів їх роботи, швидше за все знайдуться ділові позитивні ідеї обміну інформацією на зазначену тему по суті. Керуючий, що сприймає підлеглих як дітей, що чекають, щоб їх поправляли і направляли, швидше за все закладе у свої ідеї критицизм негативної властивості, властивий такому способу мислення.

Ще один приклад потенційних проблем на етапі зародження ідеї дає нам начальник цеху, що тільки що прийняв повідомлення від вищого керівництва про те, що компанії потрібно на 6 % збільшити виробництво відеоігор без збільшення понаднормових виплат. Якщо начальник цеху не зможе зміркувати, яким шляхом краще всього обмінятися цією інформацією з підлеглими і направить їм це повідомлення в точності таким, яким воно було отримано, можливе непорозуміння, оскільки робітники зрозуміють лише сам факт того, що зміни необхідні. Якщо ж керівник справді продумає ті ідеї, що вимагають передачі, він може прийти до наступних висновків:

1. Робітники повинні зрозуміти, які саме потрібні зміни - приріст обсягу виробництва на 6% без додаткових понаднормових.

2. Робітники повинні зрозуміти, чому потрібні ці зміни, інакше вони можуть зробити висновок, що компанія намагається вичавлювати з них побільше, а платити поменше, і збунтуватися.

3. Робітники повинні зрозуміти, яким чином слід здійснити зміни - якість продукції і рівень шлюбу не повинні змінитися внаслідок приросту обсягу виробництва, інакше ефективність може знизитися, а не зрости, як того вимагає у своєму повідомленні вище керівництво.

Керівники, що незадовільно обмінюються інформацією, можуть діяти невдало, оскільки стосовно них саме так діє вища керівництво. Справа в тому, що керівники вищої ланки часто служать рольовою моделлю для поводження підлеглих. Якщо наші керівники схильні до примусу або не відверті в обміні інформацією з нами, ми цілком можемо повестися подібним чином, обмінюючи інформацією зі своїми підлеглими. Однак ви перебуваєте в іншому положенні, чим ваше начальство. Тому зовсім необов'язково діяти в тім же стилі, навіть якщо цей стиль ефективний. Що в насправді необхідно, так це усвідомити - які ідеї призначені до передачі до того, як ви відправляєте повідомлення, і впевненість в адекватності і доречності ваших ідей з урахуванням конкретної ситуації і мети.

КОДУВАННЯ І ВИБІР КАНАЛУ. Перш ніж передати ідею, відправник повинен з допомогою символів закодувати її, використавши для цього слова, інтонації і жести (мова тіла). Таке кодування перетворює ідею в повідомлення.

Відправник має також вибрати канал, сумісний з типом символів, використаних для кодування. До деяких загальновідомих каналів відносяться передача мови і письмових матеріалів, а також електронні засоби зв'язку, включаючи комп'ютерні мережі, електронну пошту, відеострічки і відеоконференції. Якщо канал непридатний для фізичного втілення символів, передача неможлива. Картина іноді гідна тисячі слів, але не при передачі повідомлення по телефону. Подібним чином може бути нездійсненним одночасна розмова з усіма працівниками відразу. Можна розіслати пам'ятні записки, що передують зборів невеликих груп, для забезпечення розуміння повідомлення і прилучення до проблеми.

Якщо канал не занадто відповідає ідеї, що зародилася на першому етапі, обмін інформацією буде менш ефективний. Наприклад, керівник хоче попередити підлеглого про недозволеності допущених останнім серйозних порушенні заходів безпеки, і робить це під час легкої бесіди за чашкою кави або пославши йому записку з нагоди. Однак по цих каналах, імовірно, не вдасться передати ідею серйозності порушень настільки ж ефективно, як офіційним листом або на нараді. Подібним чином, напрямок підлеглої записки про винятковість її досягнення не передасть ідею про те, наскільки важливий зроблений нею внесок у роботу, і не буде тією ж мірою ефективним, як пряма розмова з наступним офіційним листом з вираженням подяки, а також премією.

Вибір засобу повідомлення не повинен обмежуватися єдиним каналом. Часто бажано використовувати два або більше засобів комунікацій в поєднанні. Процес ускладнюється, оскільки відправнику доводиться встановлювати послідовність використання цих засобів і визначати тимчасові інтервали в послідовності передачі інформації. Тим не менш, дослідження показують, що одночасне використання засобів обміну усною і письмовою інформацією звичайно ефективніше, ніж, скажемо, тільки обмін письмовою інформацією. Обговорюючи результати цього дослідження, професор Терренс Мітчел указує: «Головний висновок цієї роботи в тім, що усне плюс письмове повідомлення швидше за все роблять обмін інформацією більш ефективним у більшій частині випадків». Орієнтація на обидва канали змушує ретельніше готуватися і письмово реєструвати параметри ситуації. Однак ніяким образом кожен інформаційний обмін не повинен бути письмовим. У цьому випадку потоки паперів стають некерованими.

Другий етап стане більш зрозумілим, якщо представити його собі як операцію упакування. Багато хто дійсно гарні продукти не знаходять збуту, поки не знайдуть такого упакування, що споживач вважатиме зрозумілою і привабливою одночасно. Подібним чином багато людей із прекрасними ідеями не в змозі упакувати їх за допомогою символів і вкласти в канали, значимі і притягальні для одержувача. Коли таке відбувається, ідея, будь вона навіть прегарній, найчастіше не знаходить «збуту».

ПЕРЕДАЧА. На третьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення (закодованої ідеї або сукупності ідей) одержувачу. Мова йде про фізичної передачі повідомлення, яку багато людей помилково і приймають за сам процес комунікацій. У той же час, як ми бачили, передача є лише одним з найважливіших етапів, через які необхідно пройти, щоб донести ідею до іншої особи.

ДЕКОДУВАННЯ. Після передачі повідомлення відправником одержувач декодує його. Декодування - це переклад символів відправника в думки одержувача. Якщо символи, обрані відправником, мають точно таке ж значення для одержувача, останній буде знати, що саме мав на увазі відправник, коли формулювалася його ідея. Якщо реакції на ідею не потрібно, процес обміну інформації на цьому повинний завершитися.

Проте з ряду причин, про які мова піде нижче, одержувач може додати дещо інший, ніж в голові відправника, сенс повідомлення. З точки зору керівника, обмін інформацією слід вважати ефективним, якщо одержувач продемонстрував розуміння ідеї, здійснивши дії, яких чекав від нього відправник.

Зворотній зв'язок та перешкоди

Перш ніж обговорювати різні перешкоди на шляху обміну інформацією, вам необхідно засвоїти дві важливі концепції зворотного зв'язку і перешкод.

ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК. При наявності зворотного зв'язку відправник і одержувач міняються комунікативними ролями. Початковий одержувач стає відправником і проходить через всі етапи процесу обміну информацией'для передачі свого відгуку початковому відправникові, який тепер відіграє роль одержувача. Фахівець з обміну інформацією в бізнесі, професор Філіп Льюїс пише:

«Зворотній зв'язок - це опорна реакція на те, що почуте, прочитане або побачене; інформація (у вербальному або невербальному оформленні) відсилається назад відправнику, засвідчуючи про міру розуміння, довіри до повідомлення, засвоєння і згоди з повідомленням. Ефективний обмін інформацією повинен бути двосторонньо спрямованим: зворотний зв'язок необхідний, щоб зрозуміти, якою мірою повідомлення було сприйняте і зрозуміле... Керівник нс може думати, що все, сказане або написане їм, буде в точності зрозуміло так, як він замишляв. Керівник, спирається на таке помилкове припущення, відсікає себе від реальності. Керівник, який не налагодить зворотний зв'язок для одержувача інформації, виявить, що ефективність його управлінських дій різко знижена. Аналогічним чином, якщо зворотний зв'язок із працівниками заблокований, керівник врешті-решт виявиться ізольованим або обманываемым».

Зворотний зв'язок може сприяти значному підвищенню ефективності обміну управлінською інформацією. Згідно ряду досліджень двосторонній обмін інформацією (при наявності можливостей для зворотного зв'язку) за порівнянні з однобічним (зворотний зв'язок відсутній), хоча й протікає повільніше, проте ефективніше знімає напруги, більше точний і підвищує впевненість у правильності інтерпретації повідомлень. Це підтверджено в самих різних культурах. Нижче в даній главі ми даємо рекомендації про те, як можна розширити можливості зворотного зв'язку.

ШУМ. Зворотний зв'язок помітно підвищує шанси на ефективний обмін інформацією, дозволяючи обом сторонам придушувати шум. Мовою теорії передачі інформації шумом називають те, що спотворює сенс. Джерела шуму, які можуть створювати перешкоди на шляху обміну інформацією, варіюють від мови (у вербальному або невербальному оформленні) до відмінностей у сприйнятті, через які може змінюватися зміст у процесах кодування й декодування, і до відмінностей в організаційному статусі між керівником і підлеглим, які можуть ускладнювати точну передачу інформації.

Певні шуми присутні завжди, тому на кожному етапі процесу обміну інформацією відбувається деяке спотворення сенсу. Зазвичай ми ухитряемся подолати шум і передати наше повідомлення. Однак високий рівень шуму безумовно призведе до помітної втрати змісту і може цілком блокувати спробу встановлення інформаційного обміну. З позицій керівника, це повинно обумовити зниження ступеня досягнення цілей у відповідності з передаваної інформацією. На рис. 6.2. процес обміну інформацією представлений як система з зворотнім зв'язком і шумом.

Рис. 6.2. Процес обміну інформацією як система з зворотнім зв'язком і шумом.

Міжособистісні комунікації

Хоча ефективний обмін письмовою інформацією має переважне значення в організації, нам видається, що вичерпний аналіз такого роду обміну виходить за рамки цієї книги. Те ж саме відноситься і до використання комп'ютера як засобу комунікації. Керівник від 50 до 90% свого часу витрачає на розмови, тому ми виділяємо тут прямий міжособистісний обмін інформацією.

Наш розгляд міжособистісних бар'єрів зосереджено на 1) сприйнятті, 2) семантиці, 3) обмін невербальною інформацією, 4) неякісної зворотного зв'язку та 5) погане слуханні. Розглянувши ці фактори, ми дамо рекомендації по підвищення ефективності ваших міжособистісних інформаційних обмінів.

Перешкоди на шляху міжособових комунікацій

ПЕРЕШКОДИ, ЗУМОВЛЕНІ СПРИЙНЯТТЯМ. Обговорюючи в гол. 3 питання поведінки людей, ми вказали, що керівник повинен мати уявлення про процес сприйняття, оскільки саме цей процес визначає «реальність для індивіда». Люди реагують не на те, що в дійсності відбувається в їх оточенні, а на те, що сприймається як те, що відбувається. Облік деяких факторів з числа впливають на сприйняття в процесі обміну інформацією, дозволяє не допустити зниження ефективності комунікацій, своєчасно усунувши перешкоди, зумовлені сприйняттям.

Одна з таких перешкод виникає внаслідок конфлікту між сферами компетенції, основами суджень відправника й одержувача. Люди можуть інтерпретувати одну і ту ж інформацію по-різному залежно від накопиченого досвіду. Наприклад, в організації, що займається роздрібною торгівлею, керівники і фахівці зі збуту можуть дотримуватися різних поглядів на те, як найкращим чином звільняти від товарів торгові площі магазинів. В виробничої організації фахівці з маркетингу можуть вважати, що активізація збуту за рахунок розширення асортименту важливіше, ніж зниження витрат виробництва в результаті більшої стандартизації продукції. У той же самий час виробничники можуть мислити і генерувати ідеї для обміну інформацією, виходячи з протилежної точки зору. Обслуговуючий персонал та адміністратори лікарні можуть мати різні основи суджень щодо необхідності підвищення ефективності роботи заради зниження витрат або виділення додаткових ресурсів для підвищення якості медичного обслуговування.

Розбіжність між основами суджень може ставати причиною виборчого сприйняття інформації в залежності від кола інтересів, потреб, емоційного стану і зовнішнього оточення людей. Ця характеристика виключно важлива для обміну інформацією. З неї слід, що у багатьох випадках люди сприймають тільки частину повідомлення, отриманого ними у фізичному сенсі. Труднощі організацій в обміні інформацією приписані відмінності людей за ознакою інтерпретації одержуваних ними повідомлень. Як наслідок ідеї, закодовані відправником, можуть виявитися спотвореними і не повністю понятими.

Інформація, що вступає в протиріччя з нашим досвідом або раніше засвоєними поняттями, часто або повністю відривається, або спотворюється в згідно з цими досвідом або поняттями. У дослідженнях підтверджено наявність тенденції сприйняття людьми проблем організації в рамках основ суджень, формуються виходячи з їх конкретних функцій.

Ще одна причина труднощів сприйняття в процесі комунікацій складається в існування перешкод, обумовлених соціальними установками людей. У розділі 3 ми стверджували, що установки можуть зміщувати сприйняття людей і впливати на їх поведінка. Якщо ми маємо невдалий досвід взаємодії з певними працівниками або відділами, по всій ймовірності на процес обміну інформацією впливають установки людей. Припустимо, наприклад, що один з ваших співробітників є до вас з пропозицією поліпшити обслуговування споживачів. Припустимо далі, що під час останнього вашого з ним обміну інформацією ви обговорювали його схильність перевищувати ліміти представницьких витрат. З-за негативного ставлення до нього, яке могло сформуватися у вас при попередньому розмові, цілком ймовірно ви не почуєте його ідею повністю. Можливо також, що він завищив свої представницькі витрати, запросивши на обід з вином перспективного клієнта. Може бути, він вважав, що таким чином йому вдасться значно збільшити обсяг збуту вашого відділу. Якщо ваша позиція щодо лімітів на представницькі витрати зводиться до того, що: «перевищення ліміту завжди свідчить про слабкому контролі за відпускаються засобами», то ви, скоріш все, не зрозумієте його погляд на стан справ. Два випадки інформаційного обміну можуть стати початком поганих взаємин між вами і вашим підлеглим.

Зазначений приклад ілюструє вплив, який комунікаційний клімат може мати на взаємини між керівником і підлеглим. Ці взаємовідносини формуються в залежності від того, як кожен з вас діє по відношенню до іншого в різних взаємодіях і інформаційних обмінах. Від позитивної або негативної забарвленості виникають при цьому відчуттів будуть залежати частота контактів двох людей і стиль повідомлення, який кожен обере по відношенню до іншого в майбутньому. Керівник, не створює позитивно пофарбований клімат у стосунках з іншими, отримає надалі урізаний обмін інформацією з співробітниками. З часом може скластися обстановка недовіри, антагонізму і самозахисту. Згідно з дослідженнями, в атмосфері довіри ростуть інформаційні потоки і точність інформації в обмінах нею між людьми в організації™ В одному з досліджень встановлено, що якщо керівники відкриті і чесні зі своїми співробітниками, останні в обміні інформацією відповідають першим тим же самим. Чим вища відкритість одного або обох людей, що беруть участь в обміні інформацією, тим відчутніше задоволення від контакту.

СЕМАНТИЧНІ БАР'ЄРИ. Вище в даній главі ми вказали, що метою комунікацій є забезпечення розуміння інформації, яка є предметом обміну, тобто повідомлень. Вступаючи в інформаційний контакт і використовуючи символи, ми намагаємося обмінюватися інформацією й домагатися її розуміння. До використовуваних нами символів відносяться слова, жести й інтонації. Саме цими символами обмінюються люди в процесі комунікації. Відправник кодує повідомлення за допомогою вербальних і невербальних символів. В даному обговоренні нашу увагу зосереджене на проблемах, пов'язаних з використанням слів як символів.

СЕМАНТИКА вивчає спосіб використання слів і значення, що передаються словами. Оскільки слова (символи) можуть мати різні значення для різних людей, те, що хтось має намір повідомити, необов'язково буде інтерпретовано і зрозуміле таким же чином одержувачем інформації. Повний словник англійської мови призводить близько 14 тис. можливих визначень до 500 найбільш вживаним словами, 79 значень такого простого слова, як round (круг, круглий). Слово tip (кінець) може бути, наприклад, інтерпретовано офіціанткою як чайові, а азартним гравцем на перегонах - як приватна інформація. Для поліграфіста tip - це спеціальне пристосування, наконечник. Існує і більш поширене значення - «верхівка» чого-небудь, наприклад, айсберга.

Семантичні варіації часто стають причиною невірного розуміння, бо в багатьох випадках зовсім не очевидно точне значення, приписуване символу відправником. Керівник, що говорить підлеглому, що звіт подається «адекватним», може мати на увазі, що він повний і відповідає меті. Однак підлеглий може декодувати слово «адекватний» у тому сенсі, що звіт зауряден і потребує значного покращення.

Символ не має неповторного невід'ємного значення. Значення символу виявляється через досвід і варіює в залежності від контексту, ситуації, в якій використано символ. Оскільки у кожної людини свої досвід і кожен акт обміну інформацією в певній мірі є новою ситуацією, ніхто не може бути абсолютно упевнений в тому, що інші обличчя припише те ж значення символу, яке ми йому надали.

Семантичні труднощі можуть бути також обумовлені розбіжністю способів, якими люди приписують значення групам символів. Цей момент має величезне значення для комунікації. Наприклад, якщо ви говорите підлеглому:

«Зробіть»то, як тільки вам випаде зручна нагода» - що ви насправді маєте на увазі: «як можна швидше» або «коли у вас буде час»? Або, наприклад, керівник повідомляє, що хоче отримати від вас вичерпний звіт, що насправді означають слова «вичерпний звіт»? Якщо ви скажете своєму підлеглому: «Обов'язково зв'язуйтеся зі мною, якщо виникнуть які-небудь проблеми», - зрозуміє чи підлеглий, що саме ви розумієте під «проблемами»? У цьому прикладі додаткове ускладнення, можливо, створюється тим, що у підлеглого виникає відчуття, немов би існування проблем - це погано. У результаті він може не вступити з вами в контакт, коли проблеми дійсно виникнуть, незважаючи на те, що ви відчуваєте - як важливо отримувати інформацію про назріваючі чи вже виникли проблеми якомога швидше. Дослідження показали, що робітники й менеджери, як і керівники різних рівнів, надають неоднакові значення таких слів, як «стимули», «квота», «співпраця» і «бюджет».

Як можна бачити, для ефективного обміну інформацією з працівниками вашої організації, ви повинні прийти до розуміння істинного значення використовуваних ними слів і домогтися розуміння ними значення, які ви вкладаєте в слова, використовувані вами. Філіп Льюїс пише:

«На жаль, керівник часто забуває, що працівнику для розуміння переданих на його адресу слів (інструкцій, вказівок, розпоряджень тощо) необхідно знати, з якою метою ці слова використовуються керівником. Тільки тоді одержувач зможе інтерпретувати слова відправника у значенні мовця, а не у своєму власному. Ситуація ускладнюється тим, що кожна організація, пов'язана з бізнесом, а також кожен відділ у відповідних структурах виробляють власний жаргон. Тим не менш організації доводиться покладатися на розуміння кожним підрозділом кожного іншого її ж підрозділу. Коли який-небудь підрозділ забуває або ігнорує факт існування необхідних і професійних варіацій значення слів, на шляхах взаєморозуміння швидко виникають «дорожні пробки».

Семантичні бар'єри можуть створювати комунікативні проблеми для компаній, що діють у багатонаціональному середовищі. Наприклад, фірма «Дженерал Моторс», викинувши на латиноамериканський ринок модель «Чеві Нова», не досягла очікуваного рівня збуту. Провівши дослідження, фірма до свого жаху встановила, що слово «нова» по-іспанськи означає «вона не їде»! Як показано в прикладі 6.2. японці часто вимовляють слово «хай», що перекладається як «так», але означає «я вас розумію», а не «так, я згоден з вами». Неважко здогадатися, що семантичні бар'єри, зумовлені культурними відмінностями, можуть серйозно ускладнювати ділові переговори.

НЕВЕРБАЛЬНІ ПЕРЕШКОДИ. Хоча вербальні символи (слова) - основний наш засіб для кодування ідей, призначених до передачі, ми використовуємо і невербальні символи для трансляції повідомлень. У невербальній комунікації використовуються будь-які символи, крім слів. Найчастіше невербальна передача відбувається одночасно з вербальною й може підсилювати або змінювати зміст слів. Обмін поглядами, вираження обличчя, наприклад, посмішки і вираження несхвалення, підняті в здивуванні брови, живий чи зупинений погляд, погляд з виразом схвалення або несхвалення - усе це приклади невербальної комунікації. Використання пальця як вказуючого перста, прикривання рота рукою, дотик, млява поза також відносяться до невербальних способів передачі значення (сенсу).

На думку антрополога Едуарда Т. Хола, лідер ООП Ясір Арафат носить темні окуляри, щоб люди не могли спостерігати за його реакціями по розширенню його зіниць. Учені недавно установили, що зіниці розширюються, коли вас щось зацікавлює. За Холом, про реакцію зіниць в арабському світі знають уже сотні років.

Ще один різновид невербальної комунікації формується тим, як ми вимовляємо слова. Маються на увазі інтонація, модуляція голосу, плавність мови і т.п. Як відомо з досвіду, те, як ми вимовляємо слова, може істотно змінювати їхній зміст. Питання: «У вас є які-небудь ідеї?» - на папері означає очевидний запит про пропозиції. Вимовлений різким авторитарним тоном з роздратуванням у погляді це ж питання може бути витлумачений таким чином: «Якщо ви знаєте, що для вас добре, а що погано, не пропонуйте ніяких ідей, які суперечать моїм».

Відповідно до досліджень, значна частина мовної інформації при обміні сприймається через мову поз і жестів і звучання голосу. У книзі «Non-Verbal Communication» («Невербальна комунікація») Мехребиен вказує, що 55% повідомлень сприймається через вираз обличчя, пози і жести, а 38% - через інтонації і модуляції голосу. Звідси випливає, що всього 7% залишається словам, сприймається одержувачем, коли ми говоримо. Це має принципове значення. Іншими словами, у багатьох випадках те, як ми говоримо, важливіше слів, які ми вимовляємо. Подібним чином, якщо хтось говорить: «Добре... я дам доручення» - те пауза після слова «добре» може служити ознакою того, що керівник не хоче цього робити, зараз занадто зайнятий, не хоче давати доручення чи не знає, що саме слід зробити.

Уявіть сцену, що ілюструє, як невербальні символи можуть створювати шум у процесі обміну інформацією. Ви входите в кабінет вашого керівника, щоб одержати визначену інформацію про проект, над яким ви працюєте. Ви ввійшли, а він кілька секунд продовжує розглядати папери в себе на столі. Потім дивиться на годинник і говорить відчуженим невиразним голосом:

«Чим можу бути вам корисний?»

Хоча його слова самі по собі не мають негативного змісту, мова поз і жестів ясно вказує, що ви - небажане відволікання від його роботи. З яким почуттям ви будете задавати питання? Які думки прийдуть вам у голову швидше все, коли наступного разу у вас виникне питання до керівника? Можна думати, вони жодним чином не будуть позитивними. Уявіть тепер, як при вашою появою в кабінеті керівник, навпаки, відразу піднімає на вас погляд, привітно посміхається і бадьорим тоном звертається до вас: «Як просувається проект? Чим можу бути вам корисний?»

Керівник, що використовував негативні символи мови поз і жестів, може бути, насправді хоче допомогти підлеглим так само, як той, чиї невербальні символи випромінюють тепло. Слова в обох випадках вимовляються одні і ті ж. Однак у даному випадку, як часто буває в розмовах людей, невербальні символи цілком придушують вербальні. Важливий висновок з цього прикладу такий: потрібно домагатися, щоб використовувані вами для передачі невербальні символи відповідали ідеї, що ви маєте намір повідомити. В протилежному випадку невербальні символи створюють такий шум, що реципієнти майже напевно неправильно сприймуть повідомлення.

Як і семантичні бар'єри, культурні відмінності при обміні невербальною інформацією можуть створювати значні перешкоди для розуміння. Як показано в прикладі 6.2., прийнявши від японця візитну картку, варто відразу ж прочитати її і засвоїти. Якщо ви покладете її в кишеню, ви тим самим повідомите японцю, що його вважають несуттєвою людиною. Ще один приклад культурних відмінностях у невербальній комунікації - схильність американців зі здивуванням реагувати на «кам'яне вираження» обличчя в співрозмовників, у той час як посмішка не часто гостює на обличчях росіян і німців.

ПРИКЛАД 6.2.
Як інтерпретувати «так» («хай») ваших японських партнерів

Широко висвітлені в пресі торгові суперечності між США і Японією мимоволі відсувають на другий план факт розширення американо-японських ділових відносин. При загальному зростанні активності представників обох країн труднощі ведення справи з японцями залишаються серйозною перешкодою для багатьох американських фірм. Оскільки часто зустрічі з японцями відбуваються в США, а мовою переговорів служить англійська, то багато американці виходять з західних правил бізнесу. Хоча цілком можливо домогтися успіху з японцями на цих «західних умовах», кожному бізнесмену слід було б спробувати засвоїти японські звичаї, культуру і практику ділових відносин.

Істотним є знання відповідного етикету проведення ділових зустрічей у Японії. Якщо, приміром, ви отклонитесь від раніше узгодженого порядку зустрічі, спробуєте підняти нову тему або змусити прийняти якесь рішення експромтом, ви можете позбавити японця рівноваги. Акцент на згоду з групою в японському суспільстві знецінює індивідуальну ініціативу або спонтанність поведінки. Тому японські наради, як правило, жорстко дотримуються протоколу.

Люди західної культури зазвичай зосереджують увагу на тактиці і выговаривании переваг для себе, в той час як японці більше стурбовані тим, щоб дізнатися людей, з якими вони збираються мати справу. Бізнес для японця будується на відносинах довіри, впевненості у партнері і загальному інтересі. Перший ритуальний крок у будь-якій взаємодії з діловим японцем - це обмін візитними картками (мейсі). Такий обмін формалізує процес взаємного представлення і встановлює статус сторін один по відношенню до одного і відповідної організації кожної сторони. Прийнявши від японця візитну картку, західний бізнесмен повинен прочитати її (про себе) повністю, а потім у словесній формі показати, що він сприйняв її зміст. Неприпустимо взяти таку картку та сунути в кишеню, не прочитавши її. Це розуміється так, що ваш співрозмовник не відноситься до категорії заслуговують уваги персон, іншими словами ви наносите ненавмисне образу японцю, і може статися, що в ході подальших зустрічей згладити негативне враження не вдасться.

Не думайте, що після завершення попередніх формальностей можна відразу переходити до справи. Ритуали тільки почалися, і західному бізнесмену, гарячим бажанням скоріше приступити до ділових питань, слід набратися уваги до співрозмовника і терпіння. Не починайте ділових розмов. Японець знає, навіщо ви тут, і вам не слід поспішати з бесідою або рішеннями, прагнучи просунути їх далі і швидше, ніж вважає доречним японська сторона.

Форма - істота японського стилю, тому розмови з японцями багатошарові. Західний бізнесмен цінує відвертість, а англійська мова має до точності висловів. Для японця цінний сам процес спілкування, а японська мова має намір неясний. У тому, що сказано і не сказано, японець розрізняє між «татемаэ* і «хоннэ». «Татемаэ» - це офіційне виклад, правда для публіки, а «хоннэ» - справжні наміри, справжня правда. Нерозуміння цього відмінності стало причиною багатьох втрачених можливостей.

Наприклад, в дусі східної ввічливості, японець намагається повідомити західному бізнесмену те, що гість хоче почути, а в силу нелюбові до японців слова «немає» гість може подумати, що його обманюють, в той час як японець вважає, що він просто-напросто чемно поводиться. Для проникливого керівника розмова з японцем може повністю звестися до спроб вгадування «хоннэ», прихованої за «татемаэ». У бесіді присутні і те, і інше, але західний людина найчастіше реагує тільки на «татемаэ».

Західний бізнесмен повинен також пристосовувати свою англійську до зовсім іншого підходу японця до структури і використання мови. Незалежно від того, наскільки повільно і просто говорить західний бізнесмен, звертаючись до японцю, навіть знає англійську, він не повинен піддаватися впевненості в тому, що японець зрозумів повідомлення у всіх його відтінках. У багатьох відносинах японський мова граматично є протилежністю англійської. Фраза «Я збираюся додому* в буквальному перекладі виглядає як «Додому збираюся я». Ця инвертированность структури має важливі наслідки і змушує обирати спосіб звернення до японця, навіть якщо англійська мова останнього здається досконалим, а ви користуєтеся послугами перекладача.

Західні бізнесмени вдаються до допомоги перекладачів собі на зло. Як правило, те, що говориться, не перекладається; перекладач зазвичай намагається передати тільки сенс сказаного. Швидко і «соковито» говорить іноземець особливості повинен остерігатися «перекладацького згладжування». Якщо ви скажете щось, образливе для японського слуху, перекладач, ймовірно, перетворить це в більш ввічливе висловлювання, одночасно і тим самим змінивши зміст сказаного. Ознайомте перекладача заздалегідь з вашими намірами і стратегією, з тим щоб основні акценти були розставлені невірно.

Японський розмова - це взаємодія. При розмові англійською один людина говорить, а інший його ввічливо слухає; переривати мовця - нетактовність. Японець-слухач подає сигнали, що показують, що він розуміє мовця. Іноді слухач навіть закінчує за говорить фразу. Уважний західний бізнесмен вловлює ці сигнали і, коли каже японець, реагує аналогічним чином. Найкраще тут підходять легкий кивок і короткий коментар (типу «так-так», «угу», «розумію», «звичайно»).

Коли говорить західний бізнесмен, японець часто вимовляє «хай» («так»). Це «хай» означає: «Так, розумію вас», а не «Так, згоден з вами». Для надійності завжди слід вважати, що японець не висловлює власної думки і не приймає рішення, а лише підтверджує, що зрозумів сказане вами.

Успіх справи з японцями більше залежить від успішності спілкування, ніж від точності перекладу з англійської на японську і назад Недостатньо навіть знати, що говорити, а чого не говорити, або коли і як говорити щось конкретне. Важливіше розуміти, як японець користується мовою, оскільки це означає розуміти, як він ставиться до життя, а звідси - як він веде справу.

Джерело: Arthur A. Bushkin, «How to Read Your Japanese Partners' Hai Signs», The Wall Street Journal, May 12,1986, p. 22.

ПОГАНИЙ ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК. Іншим обмежувачем ефективності міжособистісного обміну інформацією може бути відсутність зворотного зв'язку з приводу надісланого вами повідомлення. Зворотній зв'язок важливий, оскільки дає можливість встановити, дійсно ваше повідомлення, прийняте одержувачем, витлумачене в тому розумінні, який ви спочатку йому надали. Як ми бачили, існує безліч причин, по яких повідомлення, передане, на вашу думку, в повній відповідності з вашою ідеєю, може бути не зрозумілим. Нижче ми пропонуємо ряд способів забезпечення зворотного зв'язку для вдосконалення вашого вміння підтримувати міжособистісні контакти.

НЕВМІННЯ СЛУХАТИ. Ефективна комунікація можлива, коли людина однаково точна, відправляючи і приймаючи повідомлення. Необхідно вміти слухати. До нещастя, деякі навчилися слухати з тим ступенем ефективності, яка в принципі в наших силах. Наша система освіти підкреслює важливість читання, письма та вміння поводитися з числами, при цьому майже не приділяється уваги розвитку вміння слухати. Багатьом здається, що слухати - означає лише вести себе спокійно і дати іншій людині говорити. Однак це лише незначний фрагмент процесу уважного зосередженого слухання. Як показали дослідження, керуючий по суті справи слухає лише з 25%-й ефективністю. Згідно з іншим дослідженням, ефективне слухання є найважливішим якістю ефективно функціонуючого менеджера. Типовий відповідь тисяч керівників, що зустрічається найчастіше, виглядає приблизно так: «Мені подобається мій начальник, він слухає мене» або «Я можу з ним розмовляти».

Коли вам повідомляють про завдання, нові пріоритети в роботі, зміну робочих процедур» проблеми, пов'язані з роботою, або нових ідеях, здатних підвищити ефективність відділу або організації, важливо почути конкретні викладені питання. Але мало сприймати факти - потрібно прислухатися до почуттям.

Наприклад, до вас в контору зайшов працівник поговорити про пов'язаної з роботою проблеми, і, крім конкретних фактів, обговорюваних з вами, він раптом говорить про те, що сходить з розуму, розлючений або в захваті від чого-небудь. Про почуття часто кажуть мову поз і жестів і тон голосу. Керівник, наприклад, середнього ланки, який надто швидко зосереджується на конкретних фактах і питаннях, по суті справи не дає можливості мовця поділитися з ним своїми почуттями. Відчувши, що розмовляє з вами співробітник стривожений, сердитий або просто в сказі від чогось, ви можете, наприклад, сказати наступне: «Мері, у вашому голосі звучить тривога. Чому б вам не бути зі мною відвертіше?» або «Боб, давайте поговоримо про це. Мені здається, вам хочеться це обговорити». Вислуховування фактів і почуттів - це вислуховування повідомлення повністю. Поступаючи так, ви розширюєте свої можливості зрозуміти ситуацію і даєте знати про шанобливе ставлення до того, що в дійсності говорить людина намагається передати вам. Деякі настанови по ефективному слуханню наведені у прикладі 6.3.

ПРИКЛАД 6.3.
Настанови з мистецтва ефективно слухати

Професор Кіт Девіс приводить 10 правил ефективного слухання. Прочитавши чергове правило, на хвилину перервіться, уявіть розмова з конкретним людиною і уявіть, як ви користуєтеся тільки що прочитаних правилом.

1. Перестоим говорити. Неможливо слухати, розмовляючи. Полоній (Гамлету): «Дай кожному твій слух, мо нікому - твій голос».
2. Допоможіть що говорить розкріпачитися. Створіть у людини відчуття свободи. Це часто називають створенням роздільною атмосфери.
3. Покажіть що говорить, що ви готові слухати. Необхідно виглядати і діяти зацікавлено. Не читайте пошту, коли хто-небудь каже. Слухаючи, намагайтеся зрозуміти, а не шукати приводів для заперечень.
4. Усуньте дратівливі моменти. Не малюйте, не постукуйте по столу, не перекладайте папери. Чи буде спокійніше в кабінеті, якщо закрити двері?
5. Співпереживайте мовця. Постарайтеся встати в положення мовця.
6. Будите терплячим. Не заощаджуйте час. Не завершуйте мовця. Не намагайтеся вийти, не робіть кроків у напрямку дверей.
7. Стримуйте свій характер Розсерджений людина надає словам неправильний сенс.
8. Не допускайте суперечок або критики. Це змушує мовця зайняти оборонну позицію, він може замовчати або розсердитися. Не сперечайтеся. Саме перемігши в суперечці, ви програєте.
9. Задавайте питання. Це підбадьорює говорить і показує йому, що ви слухаєте. Це допомагає просуватися вперед.
10. Перестаньте говорити! Це наставляння йде і першим, і останнім, тому що всі інші залежать від нього. Ви не зможете ефективно слухати, якщо будете розмовляти.

Природа дала людині два вуха, але тільки одна мова, тонко натякнувши, що краще більше слухати, ніж говорити.

Щоб слухати, потрібні обидва вуха: одне - сприймати зміст, інше - вловлювати почуття мовця.

Люди, не слухають, отримують менше інформації для прийняття зважених рішень. Щоб розвинути вміння слухати, оцініть своє спілкування з іншою людиною після завершення розмови. Запитайте себе, що саме ви зробили ефективно з позиції 10 настанов. А потім - в чому повинні удосконалюватися?

Джерело: Keith Davis, Human Behavior at Work, 5th ed. (New York: McGraw-Hill, 1977), p. 387.

Удосконалення мистецтва спілкування

Крім уміння ефективно слухати, існує ще ряд способів, які можна використовувати для підвищення віддачі міжособистісних комунікацій.

ПРОЯСНЯЙТЕ СВОЇ ІДЕЇ ПЕРЕД ПОЧАТКОМ ЇХ ПЕРЕДАЧІ. Прояснення власних ідей перед їх передачею означає, що вам необхідно систематично обдумувати і аналізувати питання, проблеми або ідеї, які ви хочете зробити об'єктами передачі. Для передачі в адресу вищого керівника, підлеглого або колеги вам, в принципі, потрібна певна тема як об'єкт передачі. Деякі з таких тем перераховані в табл. 6.2.

Таблиця 6. 2.