Туристическая библиотека
  Главная Книги Методички Отчеты ВТО Диссертации Законы Каталог
Теорія туризму
Філософія туризму
Рекреація та курортологія
Види туризму
Економіка туризму
Менеджмент в туризмі
Маркетинг в туризмі
Інновації в туризмі
Транспорт в туризмі
Право і формальності в туризмі
Державне регулювання в туризмі
Туристичні кластери
Інформаційні технології в туризмі
Агро - і екотуризм
Туризм в Україні
Карпати, Західна Україна
Крим, Чорне та Азовське море
Туризм в Росії
Туризм в Білорусі
Міжнародний туризм
Туризм в Європі
Туризм в Азії
Туризм в Африці
Туризм в Америці
Туризм в Австралії
Краєзнавство, країнознавство і географія туризму
Музеєзнавство
Замки і фортеці
Історія туризму
Курортна нерухомість
Готельний сервіс
Ресторанний бізнес
Екскурсійна справа
Автостоп
Поради туристам
Туристське освіта
Менеджмент
Маркетинг
Економіка
Інші

< назад | зміст | вперед >>>

Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф.

ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ГЛАВА 9: СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

Введення

Тепер, коли у нас є загальне уявлення про те, що таке управління і як внутрішні і зовнішні перемінні фактори, що впливають на організації, ми готові розглянути функції управління більш детально. У даній главі обговорюється стратегічне планування, процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Ми дізнаємося про компоненти організаційного планування, вигоди формального планування і етапах процесу планування. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень. Функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів.

Після прочитання цієї глави ви повинні розуміти зазначені терміни і поняття.

Сутність, функції та вигоди стратегічного планування

Динамічний процес стратегічного планування є тим парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції. Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації у цілому й окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети напрямки корпоративного або підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Згідно Пітеру Лоранжу, процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, він бачить чотири основних види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування. До них відносяться: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація і організаційне стратегічне передбачення.

РОЗПОДІЛ РЕСУРСІВ. Даний процес включає в себе розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід. Наприклад, восени 1987 р. компанія «Філіп Моррио» прийняла рішення реорганізувати своє відділення, «Дженерал Фудз», ніж багато побачили цілеспрямовані зусилля по отриманню великих прибутків від гіганта харчової промисловості, який був придбаний в 1985 р. Відповідно до нового планом, компанія «Філіп Морріс» розділила «Дженерал Фудз» на три окремо діючі фірми з наміром скоротити велику кількість менеджерів і общефирменного персоналу. Гроші, які компанія сподівається заощадити шляхом виключення деяких управлінських верств, будуть заново інвестовані в даний відділення.

АДАПТАЦІЯ ДО ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА. Адаптацію слід інтерпретувати в широкому сенсі слова. Вона охоплює всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням. Компаніям необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, так і небезпекам, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов. Стратегічне планування процвітаючих компаній має справу зі створенням нових сприятливих можливостей за допомогою розробки більш досконалих виробничих систем, шляхом взаємодії з урядом і суспільством в цілому і т.д.

Проникнення компанії «Кока-Кола» на ринок кави без безалкогольних напоїв являє собою приклад адаптації до оточуючих умов. Фірма витратила величезну кількість часу на вивчення зовнішніх можливостей і небезпек, перш ніж запропонувати свою кави без продукцію. «Ройал Краун» першою ввела кави без колу «Ар Сі 100» на ринок. Реакція споживачів, зацікавлених в «більш здоровому» безалкогольному напої, була обнадійливою. Потім фірма «Пепсі» запропонувала свій сорт - «Пепсі-Фрі». «Кока-Кола» вичікувала, обережно беручи участь у конкуренції, і, нарешті, випустила на ринок ряд кави без напоїв у відповідь на явно мінливі споживчі вимоги.

ВНУТРІШНЯ КООРДИНАЦІЯ. Вона включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій. Коли Гарольд Джинин був одним з директорів «Інтернешнл Телефон енд Телеграф», він відповідав за об'єднання діяльності більш ніж 250 різних підприємств, до складу яких в той чи інший час входили «Гриннел Кантин», «Хартфорд Файэр Иншурано і «Авіо. Забезпечення ефективних внутрішніх операцій в організаціях, великих чи малих, є невід'ємною частиною управлінської діяльності.

УСВІДОМЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРАТЕГІЙ. Ця діяльність передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може вчитися на минулих стратегічних рішеннях. Здатність вчитися на досвіді дає можливість організації правильно скоригувати свій стратегічний напрямок і підвищити професіоналізм в області стратегічного управління. Стійкий успіх таких компаній, як «Ай Бі Ем», «Дельта Еар Лайнз», «Істмен Кодак» і «Федерейтед Департмент Сторз», вказує на постійне прагнення керівництва вчитися на минулому досвіді і прогнозувати майбутнє.

Роль керівника вищої ланки полягає в більшій, ніж просте ініціювання процесу стратегічного планування. Вона також пов'язана з здійсненням, об'єднанням і оцінкою цього процесу.

Перш ніж приступити до вивчення різних елементів процесу стратегічного планування, корисно розглянути модель цього процесу. Не дивно, що динамічна природа організацій ускладнює введення однієї специфічної моделі процесу планування. Загалом, на рис. 9.1. намічені найбільш суттєві управлінські функції, за допомогою яких плани перетворюються в дію.

Процесс стратегического планирования
Рис. 9.1. Процес стратегічного планування.

Сутність стратегії

Слово «стратегія» сталося від грецького strategos, «мистецтво генерала». Військове походження цього терміна не повинне викликати подиву. Саме strategos дозволило Олександрові Македонському завоювати світ.

СТРАТЕГІЯ являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, повинні бути зрозумілі і, що більш важливо, прийняті вищим керівництвом. Насамперед, стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління. Новий напрямок розвитку корпорації «Крайслер» було задумано і здійснено її головою - Чи Якоккой. Популярність нових моделей, розширення діяльності і маркетингу відновлення стійкої прибутковості «Крайслера» можна віднести на рахунок успішного формулювання та реалізації стратегії.

Стратегічний план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. На особистих підприємствах засновник підприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації. На більшості фірм з широким володінням акціями подібної розкоші може не бути. У той час як глава корпорації, можливо, забажає мати приватний реактивний літак, особняки на обох узбережжях, розкішні кабінети тощо, нагальним інтересам організації ці привілеї найкращим чином служити не можуть.

Стратегічний план повинен обгрунтовуватись великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринку, конкуренції та інших фактори.

Стратегічний план надає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.

Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт у тому, що конфліктна і постійно змінюється ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Планування і успіх організацій

Деякі організації, як і індивіди, можуть досягти певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більш того, стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Так само як автомобіль з чудовою конструкцією двигуна не зможе рухатися, якщо він заправлений бензином низької якості, так і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. (Вплив «що» і «як» на діяльність організацій узагальнено в табл. 9.1.). Тим не менше, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації.

Таблиця 9.1.

Вплив стратегії («що») і дій («як») на успіх компанії.
  Певна стратегія Невизначена стратегія
Ефективні дії Певна стратегія і ефективні дії призвели до успіху у минуле і забезпечать успіх у майбутньому. Невизначена стратегія, але ефективні дії привели до успіху в минулому, але успіх у майбутньому викликає сумніви.
Неефективні дії Певна стратегія, але неефективні дії іноді спрацьовували в минулому, але в майбутньому очікується посилення конкуренції. Невизначена стратегія і неефективні дії призвели до невдачі в минулому, і такий же результат очікується в майбутньому.

Джерело: Benjamin Ст. Tregoe and John W. Zimmerman, «The New Strategic Manager», Business (May-June 1981), p. 17.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу для прийняття рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення із-за помилкової або недостовірної інформації про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.

Сьогодні в промисловості стратегічне планування стає швидше правилом, ніж винятком. Аналіз загальнофірмової стратегії компанії «Істмен Кодак» в міжнародних умовах можна знайти в прикладі 9.1.

ПРИКЛАД 9.1
«Кодак» у боротьбі проти «Фудзі» застосовує тактику «І я теж»

Велика фотографія величною, покритою снігом гори Фудзі висить в кабінеті Вільяма Ф. Фоубла, головного керуючого фірми «Кодак», відповідає за виробництво. «Це - постійне нагадування про конкуренцію», - каже Фоубл. Після десятиліть зневаги компанією, що носить ім'я священної японської гори, «Кодак» в даний час використовує по відношенню до компанії «Фуджі Фото Фільм» найвищу форму лестощів - своє невпинне увагу. В лабораторіях «Кодака», де народилася сучасна фотографія, дослідники методично аналізують плівки «Фуджі», прагнучи розкрити їх таємницю. «Це технологія «і я теж», - з відразою говорить один з дослідників. - Ми робимо те, що робить «Фудзі». «Фудзі» стала у нас нав'язливою ідеєю». Протягом багатьох років «Фудэи» продавала плівку з більш яскравими квітами. Дослідники «Кодака» вважали, що кольори виглядають нереально, але незабаром вони виявили, що плівка «Фудзі» покупцям подобається більше. У минулому році «Кодак» випустив серію плівок VR-G, які відрізняються такими ж яскравими квітами, що були відкриті в «Фудзі». «Більше реалістичне відтворення кольорів - це не те, що віддають перевагу люди», - робить висновок Джудіт А. Шван, директор лабораторій фотографічних досліджень фірми «Кодак». Війна дирижаблів. Однак проблема з виробами «Фудзі» блідне у порівнянні із зусиллями по досягненню продуктивності «Фудзі». За останній рік обсяг продажів «Фудзі» в розрахунку на одного працюючого склав близько 370 тис. дол., - майже в чотири рази більше, ніж у «Кодака». Щоб ліквідувати розрив, «Кодак» вивчає кожен аспект діяльності суперника. «Ми, як американці, намагаємося знайти «хоумраны». Ми не звертаємо уваги на «сингли»», - каже Фоубл.

В одному випадку застосування «синглу» дало в результаті «хоумран». На фабриці, що здійснює операції по покриттю фотопаперу емульсією, де дефект шириною в одну десяту людського волосся може призвести до псування величезних рулонів паперу, фірма «Кодак* стала використовувати фахівців з навчання робочих контролю якості за японським зразком. Працівників вчили визначати проблеми і знаходити рішення своїми власними силами. Результат - за останній рік фабрика підвищила продуктивність на 20%. «Тепер, - каже директор фабрики Роберт М. Уард, - ми обігнали «Фудзі»». «Кодак» намагається поширити цей досвід на інші фабрики.

Широко поширене прагнення до збільшення продуктивності. В кабінеті у Рональда Л. Хайдке, віце-президента фірми «Кодак», який відповідає за виробництво фотоплівки і кіноплівки, одна стіна покрита лінійними графіками, відбивають успіхи фірми. До 1985 р. близько 32% всіх фотоизделий, сходили з виробничої лінії, були дефектними. Цей показник був знижений до 26% до кінця 1986 р., і Хайдке прагнув досягти 10% 1987 р. В маркетингу «Кодак* навіть випереджає «Фудзі». Побачивши, як зелений дирижабль «Фудзі» приваблює очі мільйонів глядачів на спортивних з-ревнованиях в Європі і США, керівництво «Кодака» прийняло рішення використовувати ту ж тактику в Японії. Минулим серпнем фірма «Кодак» орендувала єдиний наявний в Японії дирижабль і тепер в буквальному сенсі слова плаває в височині над рідної землею компанії «Фудзі». Щоб закріпити це в пам'яті, на звичайних новорічних вітальних листівках «Кодака» став зображуватися дирижабль «Кодака» на тлі гори Фудзі.

Олімпійська хватка. Дирижабль рекламував ко-даковскую плівку в Сеулі під час літніх Олімпійських ігор 1988 р. Після приголомшуючого програшу в боротьбі за спонсорство Олімпійських ігор 1984 р. в Лос-Анджелесі фірмі «Фудзі», «Кодак» виклав близько 8 млн. дол., щоб заздалегідь накласти руку на право використання пятикольцевой емблеми. «Кодак» сподівався використовувати спонсорство Олімпійських ігор, щоб перешкодити спробам настання фірми «Фудзі» на такі ринки, що швидко розвиваються, як Тайвань, Індія і Китай.

У самому ж місті Рочестер (штаб-квартирі «Кодака») поява фірми «Фудзі» в якості сильного конкурента і зосередження уваги «Кодака» на загальному ворогу допомогло подолати внутрішні чвари. Працівники все ще говорять про «срібному завісі» навколо лабораторії фотоемульсії через її небажання співпрацювати з іншими підрозділами компанії. Але створювалася десятиліттями прірва між підрозділом розробки плівки і підрозділом розробки фотопаперу, яка зазвичай призводила до зайвих паралельним дослідженням і дрібному суперництва, тепер зникла. І хоча деякі працівники бурчать за приводу нав'язливої ідеї, що охопила фірму «Кодак», ця тактика, безсумнівно, ускладнює життя фірми «Фудзі». «Я б волів, щоб вони як і раніше не звертали на нас увагу, - говорить Карл Чапмен, віце-президент «Фудзі Фото Фільм» у США. - Таке надмірно гладеньке увагу мені не потрібно».

Джерело: Leslie Helm and Barbara Buell, «Kodak Fights Fuji with Me-Too» Tactics», Business Week, February 23, 1987, p. 138.

__________

В даному випадку вживаються терміни з бейсболу. «Хоумран» - удар, після якого гравець має право пробігти по всіх чотирьох баз. «Сингл» - удар, після якого гравець має право добігти до першої бази. В переносному розумінні - прагнення отримати повну вигоду. (Прим. пер.)


Недавні дослідження 500 компаній зі списку журналу «Форчун», виконані Підлогою і Тейлором, виявили ряд цікавих фактів щодо стратегічного планування. Було виявлено, що для стратегічного планування характерні наступні положення.

1. Невеликий плановий відділ (менше б чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях.
2. Вік функції планування навіть в найбільш великих корпораціях налічує менше десяти років.
3. Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, що проводяться щорічно.
4. Річний стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом.
5. У більшості організацій вважають, що функція планування може бути вдосконалена.

Багато досліджень ясно показують, що планування приносить користь. Ці дослідження вказують на сильну позитивну кореляцію між плануванням і успіхом організації. В одному дослідженні детально проаналізовано відповіді на питання анкети, отримані від 217 віце-президентів 109 найбільших американських корпорацій. Було встановлено, що керівники, складають плани своєї роботи, домоглися більшого успіху за показниками відношення прибутку до обсягу реалізації і прибутку на капітал. Інші дослідники проаналізували діяльність 105 найбільших компаній США і 105 середніх і малих фірм. Вони виявили, що фірми, які застосовують у себе формальне планування, мають найвищі темпи зростання.

Ще більш складні дослідження проводилися по вивченню роботи 36 фірм у фармацевтичній, харчовій, хімічної, сталеливарної, нафтової і машинобудівній галузях промисловості. Щоб звести до мінімуму вплив інших змінних факторів, фірми були розподілені по парам відповідно до величиною, галуззю та іншими показниками. На початку дослідження жодна з фірм, зведених у 18 пар, не займалася формальним плануванням. Потім одна з фірм в кожній парі почала застосовувати формальне планування. За діяльністю усіх 18 пар фірм велося спостереження протягом 7 років. За такими показниками, як прибуток на інвестований капітал, доходи на акції і зростання доходів у розрахунку на акцію, результати діяльності компаній, які застосовували планування, перевищували результати тих компаній, які цього не робили. Додаткові дослідження були присвячені вивченню роботи фармацевтичних і хімічних компаній протягом наступних 4 років. Вони показали, що фірми, які застосовують у себе формальне планування, продовжували працювати продуктивніше, ніж компанії, де це планування відсутнє. Вони навіть розширили межі своєї успішної діяльності.

Одним з найбільш відомих довгострокових досліджень вивчення корисності стратегічного планування є проект «Вплив ринкових стратегій на прибуток». Розпочатий на фірмі «Дженерал Електрик», цей нині проект охопив понад 200 фірм, що займаються більш ніж 1500 напрямками по виробництву товарів і послуг. Було встановлено понад 30 факторів, що передбачуване вплив на прибутковість. Ця інформація стала безцінною для фірм, які застосовують стратегічне планування.

Описані вище дослідження відносилися головним чином до планування на рівні вищого керівництва. Проводилися також дослідження, які вказували на кореляцію між плануванням та підвищенням ефективності на нижчих рівнях організації. Дослідження роботи залізничних майстрів виявило, наприклад, що майстри з більш високою продуктивністю приділяли більше часу на планування, ніж майстра з поганими виробничими характеристиками. Ще одні дослідження, узагальнені Філлі, Хаусом і Керр, показали, що є тенденція встановлення зв'язку не тільки між плануванням і підвищенням продуктивності, а також між плануванням і задоволеністю роботою.

Формулювання стратегічного плану представляє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього (рис. 9.2.). Якщо всім керівникам слід в тій чи іншій мірі займатися формальним стратегічним плануванням, то складання стратегічних планів для всієї організації є, в першу чергу, обов'язком вищого керівництва. Керівники середньої і нижчої ланки беруть участь у цій роботі, надаючи відповідну інформацію і забезпечуючи зворотний зв'язок.

Формулирование миссии и целей
(цифри показують приблизний порядок цього процесу)

Рис. 9.2. Формулювання місії і цілей.

У великих організаціях, які займаються складним формальним стратегічним плануванням, керівництво майже завжди оформляє плани письмовому вигляді; можуть існувати тисячі письмових документів, що належать до планування. Проте висвітлення специфіки планування і його численних варіантів виходить за рамки даної роботи. Ми зосередимо увагу на ключових компоненти організаційного планування: цілі, посібниках для прийняття рішень і практичних дій, що охоплюють стратегії, політику фірми, процедури, правила і бюджети; а також основні етапи процесу планування. Ключові компоненти будуть розглянуті детально, починаючи з цілей і місії організації.

Цілі організації

Першим і, може бути самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей організації. Вище вже зазначалося і ми знову будемо підкреслювати, що ті організації, які внаслідок свого розміру, відчувають необхідність в багаторівневих системах, потребують також кількох широко сформульованих цілях, також як і в більш приватних цілях, пов'язаних із загальними цілями організації.

Місія організації

Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - позначається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.

ЗНАЧЕННЯ МІСІЇ. Значення відповідної місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітникам організації, неможливо перебільшити. Вироблені на її основі цілі служать в якості критеріїв для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то в них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Наприклад, якби керівники фірми «Бургер Кінга не знали, що основною метою фірми є надання людям недорогий, швидко приготовленої їжі, вони не змогли б логічно вирішити, варто вводити в меню 10-доларовий обід з біфштексом або запропонувати новий фірмовий сендвіч за 1,5 дол. Адже переконливі аргументи можна було б привести в користь біфштекса, використовуючи аргумент, що загальний обсяг продажів буде більше, якщо фірма зможе отримувати по 10 дол. за одне блюдо.

Без визначення місії як орієнтира керівники мали б у якості основи для прийняття рішень тільки свої індивідуальні цінності. Результатом міг би бути скоріше величезний розкид зусиль, а не єдність мети, що має істотне значення для успіху організації. Не дивно, що такі виключно процвітаючі організації, як «Ай Бі Ем», «Дельта Еарлайнз», «Істмен Кодак» і Гарвардський університет, мають формально виражену, ясно викладену формулювання своєї мети.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинне містити наступне:

1. Задача фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма?

2. Зовнішня середа по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи фірми.

3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей приваблює цей клімат?

Цікава зміна загальнофірмової місії має місце в компанії «Дж. Сі. Пенні». Починаючи з кінця 1982 р. і аж до 1987 р., «Пенні» реконструює 450 своїх найбільших магазинів, витративши понад 11 млрд. дол. За словами голови правління «Пенні» Дональда У. Зайберта, метою є «покращення образу». Це більшою мірою пов'язано з прискоренням вже відбувається еволюції фірми, ніж з несподіваною переробкою за одну ніч. З асортименту фірми «Пенні» були виключені фарби, садово-городній інвентар і залізні товари. Місце цих виробів зайняли коштовності, твідові піджаки фірми «Харріс», дорогий одяг фірм «Джордах», «Адольфо» і «Хальстон». Зміна загальнофірмової місії було неминучим. За останні роки прибутки знизилися завдяки конкуренції магазинів, що торгують за зниженими цінами, з одного боку, та модних універсальних магазинів, з іншого боку. Хоча «Пенні» може втратити деяких зі своїх старих «завсідників», в той же час клієнти нових конкурентів можуть перейти до неї. Переорієнтування місії на фірмі «Дж. Сі. Пенні» легко протиставити боротьбі за престиж компанії «Монтгомері Уард енд Ко» драматичних невдач «Корветта» на північному сході країни і «Федмарта» на заході. Труднощі цих компаній роздрібної торгівлі полягали в тому, що вони не змогли ефективно перебудувати напрямок своїх місій у відповідь на зміну споживчого попиту. У прикладі 9.2. розглядається питання просування фірми з наступальної місією в «нову» область роздрібної торгівлі. «Хоум Шопінг Нетуорк» хоче стати компанією, яка панує в роздрібній торгівлі з доставкою додому.

ПРИКЛАД 9.2.
Один будинок для двох роздрібних компаній, які обслуговують на дому?

Два роки тому фінансист Ірвін Л. Джеикобс звернув увагу на цілком «оперившуюся» компанію, яка нав'язувала товари за зниженими цінами, використовуючи телебачення. «Хоум Шопінг Нетуорк» (HSN) здавалася цілком підходящим партнером для компанії «Сі Оу Бі Ем» (COMB), основним закупником товарів за зниженими цінами, в якій Джеикобс мав свою частку. Переговори закінчилися невдачею і замість цього COMB сама завела торгівлю з обслуговуванням на дому, конкуруючи з HSN. Тепер ролі помінялися, вже HSN пропонує 972 млн. дол. за придбання компанії COMB.

HSN - дітище президента Лоуелла У. Пакссона і голови правління Роя М. Спіра, вже досить подорослішала з тієї пори, коли починали пропонувати глядацької аудиторії всієї країни якусь суміш помітною реклами та світської бесіди. Пропонована угода об'єднала б двох найбільших гравців в галузі роздрібної торгівлі з обслуговуванням на дому. COMB володіє 50% акцій «Кейбл Вэлью Нетуорк» CVN, найбільшою фірми з численних наслідувачів HSN. Разом HSN і CVN змогли б обслуговувати близько 56 млн. домашніх господарств. Керівництво HSN і COMB не повідомили, чи CVN надалі функціонувати незалежно і як оплатити частку компаній кабельного телебачення, яким належать інші 50% акцій CVN. Але рішення COMB залишити роздрібну торгівлю з обслуговуванням на дому могло б викликати паніку серед дрібних конкурентів. «Ось компанія, що володіє фінансовими ресурсами, управлінським досвідом і філіями, та вона не змогла виправдати попередніх очікувань, - говорить Марк Б. Фрідман, аналітик фірми «Хоманс, і партнери» з Бостона. - Що ж сказати про інших?»

Щоб не трапилося з дрібними компаніями, злиття допомогло б HSN в її боротьбі з новоявленим конкурентом - фірмою «Сірс, Робэк енд Компані». Ця найбільша в світі компанія роздрібної торгівлі здійснила злиття з корпорацією «Кью Ві Сі Нетуорк» (QVC) листопаді з метою розповсюдження товарів компанії «Сірс» з успішно задуманої програмою роздрібної торгівлі з обслуговуванням на дому, забезпечує 10,3 млн. передплатників. Джозеф М. Сігал, голова правління QVC вважає дану галузь досить великий для обох конкурентів. «Злиття принесе користь і HSN COMB, оскільки вони дуже схожі, і буде сприятливим для QVC, оскільки ми такі різні», - заявляє він.

«Електростанція». Угода передбачає обмін акцій HSN вартістю 36 дол. на акції COMB. HSN набуває основного постачальника товарів для забезпечення прогнозованих продажів на 1 млрд. дол. в цей рік. «Вона додасть їм комерційної мощі, щоб протистояти каналу збуту компанії «Сірс», - говорить Натан Сугерман, аналітик фірми «Л. Ф. Ротшильд, Унтерберг енд Тоубин». - Це створює як би електростанцію для подачі енергії».

HSN вже розробляла ідею створення такої «електростанції», плануючи закупити 14 короткохвильових станцій для обслуговування потенційних 45 млн. домашніх господарств, фінансові показники HSN різко зросли, при цьому обсяг реалізації склав 160,2 млн. дол. за рік, який закінчився 31 серпня 1986 р. порівняно з 11,1 млн. дол. за попередній рік), а чистий прибуток підскочила з 16 тис. до 17 млн. дол. З 13 травня, коли котирування акцій HSN становила 18 пунктів, їх ринкова вартість зросла до 129, у вересні її акції обмінювалися на акції COMB з розрахунку 1:3, а 20 січня з розрахунку 1:2. Операції були припинені 21 січня за котируванні 34. Пакссон і Спір так впевнені в успіху HSN, що дають гарантії акціонерам COMB передати їм більше акцій HSN, якщо вартість їх акцій упаде нижче фактичної ціни продажу через рік після укладання угоди.

Керівники HSN і COMB досить обережні і вказують, що їх угода є попередньою і будь-яке злиття має отримати схвалення рад правлінь обох фірм. Але якщо угода буде схвалена, HSN, можливо, побудує схему, яка забезпечить цієї фірмі переважання в тій галузі, яку вона створила.

Джерело: Gail DeGeorge and Mary J. Pitzer, «One Home for Two Home Shoppers?» Business Week, February 2,1987, pp. 34-35.


Розглядаючи місію фірми з точки зору визначення основних потреб споживачів і їх ефективного задоволення, керівництво фактично створює клієнтів для підтримки організації в майбутньому. Як сказав Пітер Ф. Друкер: «Існує тільки одне обгрунтоване визначення мети підприємництва - створення клієнта». Якщо підприємництво бере на себе місію створення клієнтів, воно також отримає прибуток, необхідну для свого виживання, якщо виключити погане управління при здійсненні цієї місії. Аналогічним чином, якщо некомерційна або громадська організація послідовно працює над задоволенням потреб своїх «клієнтів», вона обов'язково повинна отримати підтримку, яка їй необхідна для продовження своєї діяльності.

Формулювання місії «Сан Бенкс», одного з найбільших фінансових установ на південно-сході країни, повністю задовольняє вимогам до необхідної інформації. Приклад 9.3. слово в слово відтворює формулювання місії «Сан Бенкс».

ПРИКЛАД 9.3.
Формулювання місії компанії «Сан Бенкс»

Місія компанії «Сан Бенкс» полягає у сприянні економічному розвитку і добробуту співтовариств, що обслуговуються компанією, шляхом надання громадянам і підприємствам якісних банківських послуг таким чином і в такому обсязі, які відповідають високим професійним та етичним стандартам, забезпечення справедливої і відповідного прибутку акціонерам компанії і справедливого ставлення до співробітників компанії.

Джерело: З дозволу Sun Banks, N. A. 1987.


ВИБІР МІСІЇ. Деякі керівники ніколи не піклуються про виборі і формулюванні місії своєї організації. Часто ця місія здається для них очевидною. Якщо запитати типового представника дрібного підприємництва, у чому його місія, відповіддю, ймовірно, буде: «Звичайно, отримувати прибуток». Але якщо ретельно обдумати це питання, то невідповідність вибору прибутку в якості загальної місії стає явним, хоча, безсумнівно, вона є суттєвою метою.

Прибуток являє собою повністю внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити в кінцевому рахунку тільки, якщо буде задовольняти якусь потребу, що знаходиться поза її самої. Щоб заробити прибуток, необхідну їй для виживання, фірма повинна стежити за середовищем, в якому функціонує. Тому саме в навколишньому середовищі керівництво підшукує загальну мету організації. Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: «Хто наші клієнти?» і «Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?» Клієнтом в даному контексті буде будь-хто, хто використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.

Необхідність вибору місії була визнана видатними керівниками задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, добре розуміє значення прибутку, визначив місію компанії «форд» як надання людям дешевого транспорту. Він правильно зазначав, що, якщо хто-то це робить, то прибуток навряд чи пройде мимо.

Вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати допустимі альтернативи при прийнятті рішення. В результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті і подальші рішення можуть призвести до низького рівня ефективності організації. Наприклад, Теодор Лівітт передбачає, що залізниці не змогли зберегти високу конкурентоспроможність і прибутковість, тому що їх керівництво визначило свою місію як залізничне, а не транспортне підприємство. Вони не побачили і не врахували зміни в технології і конкуренції, наприклад, розвиток вантажного автотранспорту, повітряного транспорту та морських контейнерних перевезень. Хоча були й інші фактори, але основною причиною банкрутства гіганта «Пені Сентрал Рейлроуд» стала орієнтація тільки на залізничні перевезення.

МІСІЯ НЕКОМЕРЦІЙНИХ ОРГАНІЗАЦІЙ. Багато некомерційні організації мають так багато різних «клієнтів», що їм важко уявити відповідну формулювання мети. Хороші приклади можуть дати установи федерального уряду. Передбачається, що міністерство торгівлі має сприяти торгівлі. Але, на додаток до задоволення потреб американського підприємництва, міністерство торгівлі має також задовольняти потреби конгресу, президента і американської громадськості. Аналогічним чином лікарня повинна забезпечувати своїх пацієнтів, лікарів, медичних сестер, технічних працівників і місцеве співтовариство, в якому вона здійснює свою діяльність. Незважаючи на ці труднощі, некомерційна організація повинна сформулювати відповідну, орієнтовану на «клієнта» місію для себе самої.

МІСІЯ МАЛИХ ОРГАНІЗАЦІЙ. Попередні приклади відносяться до великих організаціям, але невеликі організації також потребують відповідної сформульованої місії. Безсумнівно, наявність місії є причиною, чому такі фірми, як «Форд», «МакДоналдо і «Ай Бі Ем», досягли своєї сьогоднішньої величини. Небезпека для малої організації полягає у виборі занадто складною місії. У той час як гігант «Ай Бі Ем» може і повинен визначати свою місію як задоволення інформаційних потреб, новачок у галузі ЕОМ може обмежити свою мету спочатку наданням програмного забезпечення, сумісний з «Ай Бі Ем», чи обладнання для обробки текстів, або мікроеом для побутових цілей і малих підприємств.

Компанія «Ем енд Ем Продактс» є одним з найбільш процвітаючих підприємств в США, належить неграм. Вона продає 65 видів виробів для догляду за волоссям чорношкірого населення у всьому світі. Корнелл МакБрайд і Терман Маккензі, співзасновники організації, не зважилися вибрати в як місії прагнення стати найбільшою в світі косметичною фірмою. Навпаки, вони вважали за краще скромно почати працювати в галузі виробів для догляду за волоссям, призначених для певної етнічної групи.

Цінності і цілі вищого керівництва

Хоча місія, безсумнівно, представляє надзвичайне значення для організації, не можна недооцінювати відбиток, що впливає на фірму цінностями і цілями вищого керівництва. Наші цінності формуються нашим досвідом, освітою і соціально-економічним тлом. Цінності, чи то відносне значення, яке ми надаємо речам і явищам, спрямовують і орієнтують керівників, коли вони стикаються з необхідністю прийняття критичних рішень. Професор Ігор Ансоф стверджує, що стратегічна поведінка чітко знаходиться під впливом цінностей: «Загальні спостереження і соціологічні дослідження підтверджують, що поведінка не є вільним від впливу ціннісних орієнтації; як індивіди, так і організації виявляють перевагу до певних типів стратегічної поведінки. Вони виражають таку перевагу, дотримуючись певної лінії поведінки, навіть якщо це означає втрати з точки зору результатів. Гут і Тагири встановили шість ціннісних орієнтації, які впливають на прийняття управлінських рішень, і пізніше дослідники пов'язали ці орієнтації зі специфічними типами цільових перевазі. Результати узагальнено в табл. 9.2.

Таблиця 9.2.

Ціннісні орієнтації

 

Категорії цінностей

Типи бажаних цілей організаціями

Теоретичні

 

 

 

Економічні

 

 

 

Політичні

 

 

Соціальні

 

 

 

 

Естетичні

 

 

 

 

Релігійні

Істина

Знання

Раціональне мислення

 

Практичність

Корисність

Накопичення багатства

 

Влада

Визнання

 

Хороші людські відносини

Прихильність

Відсутність конфлікту

 

 

Художня гармонія

Склад

Форма і симетрія

 

 

Згода на всесвіту

Довгострокові дослідження і розробки

 

 

Зростання

Прибутковість

Результати

 

Загальний обсяг капіталу, продажів, кількість працівників

 

Соціальна відповідальність щодо прибутковості

Непряма конкуренція

Сприятлива атмосфера в організації

 

Дизайн вироби

Якість

Привабливість, навіть зі шкодою для прибутку

 

Етика

Моральні проблеми

 

Джерело: Друга колонка - William D. Guth and Renato Tagiuri, «Personal Values and Corporate Strategy», Harvard Business Review, vol. 43 (1965), р. 124. Третя колонка - Robert С. Shirley, Michael H. Peters, and Adel I. El Ansary, Strategy and Policy Formulation: A Multifunctional Organization, 2nd ed. (New York: Wiley, 1981), pp. 78-79.

 

 

Вище керівництво зберігає і дотримує певні цінності, які проявляються у виборі типу управління, а також в цілях організації. Класичним прикладом цього взаємозв'язку є випадок з корпорацією «Контрол Дейта». Заснована і очолювана Вільямом Норрісом, ця фірма зробила розробку спірного проекту - створення «Плато», автоматизованої системи навчання. Норріс був переконаний, що «Плато» зіграє важливу соціально-економічну та освітню роль в суспільстві. За допомогою «Плато» могли бути спрощені і повсюдно поширені методики навчання і засвоєння матеріалу. За 10-річний період Норріс «всадив» понад 750 млн. дол. в розробку «Плато». Багато його підлеглі різко критикували цей план. Ринок виявляв скептицизм до даної продукції, але Норріс, вірний своїм особистим ціннісним орієнтаціям, був наполегливий. Сьогодні «Контрол Дейта» починає отримувати деякі позитивні економічні результати від цього «ціннісно-обґрунтованого проекту», який перетворив мрію Вільяма Норріса в реальність.

Характеристики цілей

Загальнофірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик.

КОНКРЕТНІ І ВИМІРНІ ЦІЛІ. По-перше, цілі повинні бути конкретними і вимірними. Наприклад, на фірмі «Сан Бенкс» первинною метою є задоволення потреб своїх співробітників. Передбачувані вимоги для досягнення даної мети: 1) підвищити задоволеність своїх співробітників на 10% в рік, 2) збільшити просування по службі на 15% в рік і 3) знизити плинність кадрів на 10% в рік. Таке конкретне заяву точно говорить людям, що, на думку керівництва, є необхідними рівнями формування задоволених співробітників.

Виражаючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи. Керівники середньої ланки будуть мати орієнтир для вирішення, слід спрямувати більше зусиль на навчання і виховання працівників. Також буде легше визначити, наскільки добре організація працює в напрямку здійснення своїх цілей. Як ми дізнаємося згодом, це стає важливим при виконанні контрольних функцій.

ОРІЄНТАЦІЯ ЦІЛЕЙ У ЧАСІ. Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику ефективних цілей. Слід точно визначати не тільки, що організація хоче здійснити, але також загалом, коли повинен бути досягнутий результат. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета, згідно Стейнеру, має горизонт планування приблизно рівний п'яти рокам, інколи більше - для передових у технічному відношенні фірм . Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який слід завершити в межах року. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.

Довгострокові цілі зазвичай мають досить широкі рамки. Організація формулює їх у першу чергу. Потім виробляються середньо - і короткострокові цілі для забезпечення довгострокових цілей. Зазвичай, чим ближче горизонт планування цілі, тим вже її рамки. Наприклад, довгострокова мета щодо продуктивності може формулюватися так: «збільшити загальну продуктивність на 25% за п'ять років». У відповідності з цим керівництво встановить середньострокові цілі підвищення продуктивності на 10% за два роки. Воно також встановить короткострокові цілі у таких конкретних сферах, як вартість товарно-матеріальних запасів, підвищення кваліфікації співробітників, модернізація заводу, більш ефективне використання наявних виробничих потужностей, удосконалення управління, переговори з профспілкою і так далі. Ця група цілей повинна забезпечувати довгострокові цілі, з якими вона безпосередньо пов'язана, а також інші цілі організації. Продовжимо наш приклад - положення про те, що слід «укласти договір з профспілкою на рік, який передбачає відповідну премію, якщо продуктивність якого-небудь працівника збільшиться на 10% за рік», буде короткостроковою метою, яка забезпечує як довгострокову мету підвищення продуктивності, так і цілі стосовно людських ресурсів. Приклад 9.4. показує довгострокові цілі фірми «Нешнл Конвиниенс Сторз».

 

ПРИКЛАД 9.4.

Кредо керівництва «Нешнл Конвиниенс Сторз»

 

«Нешнл Конвиниенс Сторз Инкорпорейтид» вірить: зростання активів фірми, організації і співробітників.

У підтримання сприятливої робочої обстановки, яка сприяє самоповазі, особистого розвитку і успіху.

У швидкореагуючий маркетинг, який створює і утримує клієнтів за допомогою гнучких підходів, чуйно відображають те, що хочуть люди і в чому вони потребують.

В забезпечення того, що якість «людського капіталу» і матеріальних активів, а не їх кількість, буде визначати роботу фірми. В отримання максимальної віддачі від обмежених у цінних ресурсів фірми. В децентралізовану організацію, яка з високим ступенем ефективності може делегувати повноваження щодо прийняття рішень і надати свободу дій нижчих організаційних рівнях.

У високі стандарти ділових операцій і особистої поведінки; фірма підкреслює, що коли навколишні умови почнуть загрожувати цим стандартам, то керівництво несе відповідальність за зміну даних умов.

У випереджаюче стиль управління, що досягається шляхом застосування управління по цілям та методу управління «Нешнл Конвиниенс Сторз».

В компетентних працівників на всіх рівнях, які можуть самостійно вжити відповідні дії і прийняти ефективні рішення у відповідь на мінливі умови.

В просування по службі та винагорода працівників в залежно від їх роботи і особистих вкладів в отримані результати.

У постійне завоювання довіри та поваги наших клієнтів, акціонерів і працівників.

У завоювання репутації гарного сусіда в тих місцевих спільнотах, які обслуговують наші магазини.

Джерело: National Convenience Stores.

ДОСЯЖНІ ЦІЛІ. Мета повинна бути досяжною, - щоб служити підвищенню ефективності організації. Встановлення мети, яка перевищує можливості організації або з-за недостатності ресурсів, або із-за зовнішніх факторів, може призвести до катастрофічних наслідків. Наприклад, фірма «Ар Сі Ей» зазнала невдачі, коли спробувала стати основним виробником ЕОМ головним чином тому, що у неї був відсутній досвід, дозволяє конкурувати з «Ай Бі Ем». Крім того, як стверджують професора Джордж Стейнер і Джон Майнер, цілі являють собою важливі мотиви поведінки людей в організаціях, тому що зазвичай люди хочуть досягти ті цілі, які встановлені для організації» . Якщо цілі не досяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано і їх мотивація ослабне. Оскільки в повсякденному житті прийнято пов'язувати винагороду і підвищення по службі з досягненням цілей, недосяжні цілі можуть зробити засоби, що використовуються в організації для мотивації співробітників, менш ефективними.

Взаємно підтримуючі цілі. Нарешті, щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими - тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей. Наприклад, мета підтримання товарно-матеріальних запасів на рівні 1% від продажів не змогла б для більшості фірм забезпечити виконання всіх замовлень протягом двох тижнів. Неможливість зробити цілі взаємно підтримують веде до виникнення конфлікту між підрозділами організації, які відповідають за досягнення встановлених цілей.

Важко точно виділити області, в яких керівництво визначати цілі. Майже кожен автор має власний перелік. Професор Антоні Райа склав перелік, наведений в таблиці 9.3., на основі інтенсивного вивчення відповідної літератури. Він також описав, як можуть бути виражені ці загальні цілі всієї організації. Хоча даний у таблиці перелік призначений для підприємницької діяльності, некомерційним організаціям також потрібні цілі своїх областях, за винятком прибутковості. Передбачається, що цей перелік не є всеосяжним; який-небудь конкретної організації може потрібно сформулювати загальні цілі і в інших областях. Визнані авторитети в цій області Стейнер і Майнер стверджують, що «цілі повинні бути встановлені для кожного виду діяльності, який, на думку компанії, є важливим та виконання якого вона прагне спостерігати і вимірювати».

 

Таблиця 9.3. Опис цілей організації

 

1. Прибутковість може виражатися в різних показниках, таких як обсяг прибутку, дохід на інвестований капітал, розмір виплати дивідендів на акцію, відношення прибутку до обсягу продажів і в ряді інших. У цій області цілі можуть описуватися такими конкретними і специфічними виразами, як «збільшити дохід на інвестований капітал до 15% за вирахуванням податків протягом п'яти років» або «збільшити прибуток до 6 млн. дол. протягом наступного року».
2. Ринки також можуть бути описані різними способами, в тому числі такими поняттями, як частка ринку, обсяг продажу (реалізації) у грошовому або натуральному вираженні, ринкова (галузева) ніша. В якості ілюстрації можна навести такі маркетингові цілі, як «збільшити частку ринку до 28% протягом трьох років», «продати 200 тис. одиниць товару протягом наступного року» або «збільшити обсяг продажів комерційного сектора до 85% і зменшити обсяг продажу військового сектора до 15% протягом наступних двох років».
3. Продуктивність (ефективність) може бути виражена відношенням входу до виходу (наприклад, «збільшити кількість одиниць продукції до «так» на одного робітника за 8-годинний робочий день»). Ці цілі можна також висловити у вигляді витрат на одиницю продукції.
4. Продукція, крім показників обсягу продажу або прибутковості по відношенню до виробу або асортименту виробів, що може бути відображена, наприклад, у таких цілях, як «ввести таке-то виріб в наш асортимент товарів середньої вартості протягом двох років» або «зняти з виробництва гумові вироби до кінця наступного року».
5. Фінансові ресурси. Цілі у відношенні них можуть бути виражені різними способами залежно від компанії, наприклад, структурою капіталу, новими випусками звичайних акцій, рухом готівки, оборотних капіталом, виплатою дивідендів і періодом інкасації. В якості ілюстрації можна навести такі цілі, як «зменшити період інкасації до 26 днів до кінця цього року», «збільшити оборотний капітал до 5 млн. дол. протягом трьох років» і «знизити довгострокову заборгованість до 8 млн. дол. протягом п'яти років».
6. Виробничі потужності, будівлі і споруди можна описати за допомогою таких показників, як квадратні фути, постійні витрати, одиниці продукції і багато інші вимірювані величини. Цілі можуть бути такі: «збільшити виробничу потужність до 8 млн. одиниць продукції в місяць протягом двох років» або «збільшити ємність сховищ до 15 млн. барелів протягом наступного року».
7. Дослідження і впровадження нововведень можуть бути виражені в доларах, так само як і в інших показниках, наприклад, «розробити двигун в діапазоні цін (вказати) з коефіцієнтом викидів менше 10% протягом двох років при витратах, що не перевищують 150 тис. дол».
8. Організація - зміни в структурі чи діяльності - може виражатися будь-яким кількістю цілей, таких як «розробити і впровадити матричну організаційну структуру протягом двох років» або «створити регіональне бюро на півдні країни до кінця наступного року».
9. Людські ресурси можуть бути кількісно виражені у вигляді показників невиходів на роботу, запізнень, кількості скарг, годин професійного навчання, наприклад, «знизити кількість прогулів до рівня нижче 4% до кінця наступного року» чи «здійснити 20-годинну програму підготовки керівних кадрів без відриву від виробництва для 120 керівників нижчої ланки до кінця 1990 р. при витратах, не перевищують 200 дол. на одного учня».
10. Соціальна відповідальність може бути виражена цілями у формі видів діяльності, стажу роботи та фінансових внесків. Прикладом може служити мета: «прийняти на роботу 120 довгостроково безробітних протягом наступних двох років».

 

Джерело: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), pp. 38-40.

 

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізує, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми. См. приклад 9.5.

ПРИКЛАД 9.5.
Цілі і завдання

Цілі виражають прагнення працювати у визначеному напрямку відміну від завдань, які являють собою кількісно вимірювані рубежі. Японці більше уваги приділяють цілям порівняно з західними компаніями. Перш всього, в японських компаніях є цілі в справжньому сенсі цього слова: прагнення, які не можуть бути задоволені, але тим не менш вони представляють собою щось, чого варто домагатися і в якому напрямку працювати, наприклад, внести свій внесок у розвиток суспільства. Що стосується завдань, найбільш разючою відмінністю є однаково сильна орієнтація японських компаній на короткострокове і довгострокове планування на відміну від сучасних американських компаній, які зосереджують свої зусилля на короткострокових поквартальних результати на шкоду довгостроковим цілям, або від тенденції деяких європейських компаній зосереджуватися на довгострокових цілях у збиток поквартальним показниками... Іншим великим відзнакою в маркетингових цілях є акцент японських компаній на частку ринку й обсяг операцій на ринку порівняно з фінансової прибутком. Японці з самого початку володіють хорошим інтуїтивним розумінням глибинної сутності теорії «досвіду», яка показала зв'язок між «досвідом», або об'ємом, що вимірюється часткою ринку, і витратами. Ніж більший досвід, тим нижче витрати. Чим нижче витрати, тим сильніше конкурентоспроможність і вище довгострокова прибутковість, яка стає результатом і винагородою за хорошу поведінку, а не за буквальне слідування до бажаної мети.

Джерело: Warren Keegan, «International Competition: The Japanese Challenge», Journal of International Business Studies, Winter, 1984, p. 191.

Оцінка і аналіз зовнішнього середовища

Після встановлення своєї місії і цілей керівництво повинно розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище за трьома параметрами:

1. Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії. Наприклад, підвищення цін на ракетне паливо створило різноманітні проблеми для авіаліній. Останні повинні постійно оцінювати динаміку цін на паливо в рамках процесу стратегічного планування.

2. Визначити, які фактори представляють загрозу для поточної стратегії фірми. Контроль діяльності конкурентів дозволяє керівництву бути готовим до потенційним загрозам.

3. Визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення общефирменных цілей шляхом коригування плану. Коли готельна компанія «Холідей Іннз» змінила свій стратегічний план і стала займатися створенням казино, се керівництво спрямувало свої зусилля на те, що, за його думку, дасть більше можливостей для організації.

АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми.

Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин, час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості.

З точки зору оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретних питання:

1. Де зараз знаходиться організація?
2. Де, на думку вищого керівництва, повинна знаходитися організація в майбутньому?
3. Що повинно зробити керівництво, щоб організація перемістилась з того положення, у якому знаходиться зараз, у те положення, де її хоче бачити керівництво?

Загрози і можливості, з якими стикається організація, зазвичай можна виділити у сім областей. Цими областями є економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне становище і соціальне поведінка (рис. 9.3.).

Факторы внешней среды
Рис. 9.3. Фактори зовнішнього середовища.

ЕКОНОМІЧНІ ФАКТОРИ. Поточний і прогнозований стан економіки може мати драматичний вплив на цілі організації. Деякі фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися. Серед них: темпи інфляції або дефляції, рівні зайнятості, міжнародний платіжний баланс, стабільність долара США за кордоном і податкова ставка. Кожен з цих факторів може становити або загрозу, або нову можливість для фірми. Що для однієї організації видається економічною загрозою, інша сприймає як можливість. У часи спаду, наприклад, галузь, що займається випуском запчастин для автомобілів, процвітає. Чому? В такі часи споживачі воліють ремонтувати свої старі автомашини, а не купувати нові.

ПОЛІТИЧНІ ФАКТОРИ. Активну участь лідерів бізнесу і підприємницьких фірм в політичному процесі є чіткою вказівкою на важливість державної політики для організацій. Точніше кажучи, керівництво повинна стежити за нормативними документами місцевих органів, влади штату і федерального уряду; ставленням політиків до антитрестовской діяльності; кредитами федерального уряду і штатів для фінансування довгострокових вкладень, обмеженнями по найму робочої сили і можливістю отримання позики; також за угодами з тарифів і торгівлі, спрямованими проти інших країн або укладених з іншими країнами. Оскільки уряд постійно і активно бере участь у ділових питаннях, для організацій було б розумним уважно стежити за політичною діяльністю.

РИНКОВІ ФАКТОРИ. Мінлива ринкова зовнішнє середовище являє собою область постійного занепокоєння для організацій. В аналіз ринкової зовнішнього середовища входять численні фактори, які можуть надати безпосередній вплив на успіхи або провали організації. До цих чинників відносяться змінюють демографічні умови, життєві цикли різних виробів або послуг, легкість проникнення на ринок, розподіл доходів населення і рівень конкуренції в галузі. В цілому, аналіз різних ринкових чинників дає можливість керівництву уточнити його стратегії і зміцнити позицію фірми за відношенню до конкурентів. Наприклад, збільшення добробуту у США і Канаді створило попит на більш привабливі товари для відпочинку. Задовольняючи цей попит, такі фірми, як «Клаб Мед», домоглися процвітання, запропонувавши на ринок завоювали велику популярність комплекти предметів для відпочинку.

ТЕХНОЛОГІЧНІ ФАКТОРИ. У 70-х роках Елвін Тоффлер ввів у обіг термін «футурошок» - шок майбутнього». Тоффлер визначає «футурошок» як руйнівний стрес та дезорієнтацію, що виникають в індивідах з-за впливу на них занадто великих змін за дуже короткий час . Зміни в технологічному зовнішньому середовищі можуть поставити організацію в безнадійне, програшне конкурентне становище. Аналіз технологічного зовнішнього середовища може щонайменше враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг або успіхи в технології засобів зв'язку. Не всі організації знаходяться під впливом швидкого науково-технічного прогресу. Однак керівництво повинно визначити, які фактори в технологічній зовнішньому середовищі можуть привести до створення «футурошока», який може руйнувати організацію. Галузь, яка випускає паперові пакети, завжди здавалася відносно стійкою. Однак за останні роки успіхи в технології виробництва пластикових пакетів разом зі стабілізацією цін на нафту (виробництво пластикових виробів засноване на нафтопродуктах) створили певні проблеми для цієї галузі. Успіх паперової промисловості в подоланні цих проблем буде відображенням її реакції на різкі зміни за короткий період.

МІЖНАРОДНІ ФАКТОРИ. Більшість великих фірм і тисячі дрібних компаній діють на міжнародному ринку. Керівництво сьогодні має постійно контролювати й оцінювати зміни в цій широкій середовищі. Загрози і можливості можуть виникнути в результаті легкості доступу до сировинних матеріалами, діяльності іноземних картелів (наприклад, ОПЕК), змін валютного курсу та політичних рішень у країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів або ринків.

Общефирменная стратегія або урядова політика в інших країнах може мати на увазі зусилля по захисту або розширення компанії або галузі. У світлі стратегії, обраної конкурентами, власна стратегія фірми може бути спрямована на зміцнення внутрішнього ринку, пошук урядової захисту проти іноземних конкурентів або на розширення міжнародної активності для протидії стратегій інших компаній.

ФАКТОРИ КОНКУРЕНЦІЇ. Жодна організація не може собі дозволити ігнорувати фактичні і можливі реакції своїх конкурентів. Професор Майкл Портер поділяє аналіз такого об'єкта, як конкурент, на чіткі питання, на які має відповісти керівництво: «Що рухає конкурентом?», «Що робить конкурент?» і «Що він може зробити»? . В аналізі конкурентів присутні чотири діагностичних елемента: 1) аналіз майбутніх цілей конкурентів, 2) оцінка поточної стратегії конкурентів, 3) огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують дані компанії і 4) поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів. Щоб допомогти керівництву ретельно досліджувати ці елементи. Портер пропонує чотири простих питання:

1. Чи задоволений конкурент своїм справжнім положенням?
2. Які ймовірні кроки чи зміни в стратегії зробить конкурент?
3. У чому вразливість конкурента?
4. Що може спровокувати найбільш великі і найбільш ефективні відповідні заходи з боку конкурента?

ФАКТОРИ СОЦІАЛЬНОЇ ПОВЕДІНКИ. Ці фактори включають мінливі очікування, відносини і звичаї суспільства. До деяким важливим в даний час чинникам ставляться домінуючі в суспільстві почуття по відношенню до підприємництва, роль жінок і національних меншин в суспільстві, зміни соціальних установок менеджерів і рух на захист інтересів споживачів. Часто саме соціальні фактори створюють найбільші проблеми для організації. Щоб ефективно реагувати на зміну соціальних факторів, сама корпорація повинна змінюватися, усвідомлено перетворюючись в установу, пристосоване до нової навколишньому середовищі.

 

Таблиця 9.4. Перелік зовнішніх небезпек і можливостей для організації (ПВОВ)

 

Фактори

Зважування фактораа

Вплив фактораб

Економічні

Політичні

Ринкові

Технологічні

Конкурентні

Міжнародні

Соціальні

+1х+20

+2х-10

+1х-20

+4х+30

+1х-20

+3х-30

+4х+10

= +20

= -20

= -.20

= +120

= -20

= -90

= +10

 

а Зважування від +5 (дуже позитивний вага) через 0 (нейтральний) до -5 (дуже негативний вага).

б Вплив: +50 або більше (сильний вплив, можливість) через 0 (відсутність впливу, нейтральне) до -50 або менше (сильний вплив, серйозна небезпека). Найбільші можливості даної організації забезпечуються її технологічною могутністю, найбільша небезпека полягає в конкуренції з боку зарубіжних фірм.

 

ПЕРЕЛІК ЗОВНІШНІХ НЕБЕЗПЕК І МОЖЛИВОСТЕЙ. За допомогою аналізу зовнішнього середовища організація може створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Перелік включає як зважування факторів (для вимірювання значущості кожного фактора для даної організації), так і оцінку впливу фактора на організацію. В табл. 9.4. наведено зразок такого переліку.

Після аналізу переліку керівництво повинно провести оцінку сильних і слабких сторін організації. Для успішного планування керівництво повинно мати повне уявлення про внутрішні потенційні можливості і недоліки організації, а також про істотні зовнішні проблеми.

Управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін організації

Наступною проблемою, з якою зіштовхується керівництво, буде визначення того, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, а також виявлення внутрішніх слабких сторін, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані з зовнішніми небезпеками. Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням.

УПРАВЛІНСЬКЕ ОБСТЕЖЕННЯ являє собою методичну оцінку функціональних зон організації, призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін.

З метою спрощення в обстеження рекомендується включити п'ять функцій - маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культура і образ корпорації.

МАРКЕТИНГ. При обстеженні функції маркетингу заслуговують на увагу сім загальних областей для аналізу і дослідження.

1. Частка ринку і конкурентоспроможність. Бажана частка ринку в відсотках до його загальної ємності є суттєвою метою, яка встановлюється і контролюється вищим керівництвом. Всупереч общераспространенному думку, щоб забезпечувати прибутковість, немає необхідності контролювати ринок або навіть займати там переважне становище. Автомобільна промисловість дає два цікавих прикладу. Товарна серія автомобілів марки «джип» корпорації «Америкен Моторс» займає лише 2% автомобільного ринку США, однак «джип» залишається прибутковим і зростаючим напрямком «АМК». Аналогічним чином автомобіль «Роллс-Ройс» має обмежене поширення на ринку, але приносить прибуток своїй материнській компанії.

2. Різноманітність і якість асортименту виробів- Багато фірми задовольняються єдиним або обмеженим асортиментом товарів або послуг, в той час як інші активно впроваджують на ринок десятки і сотні виробів. «Крос Пен» випускає обмежений асортимент авторучок високої якості, а «Інтернешнл Телефон енд Телеграф» один час керувала різними 260 виробничими відділеннями. При встановленні короткострокових і довгострокових цілей обов'язково, щоб вище керівництво постійно контролювало і оцінювало асортимент виробів.

3. Ринкова демографічна статистика. Важку проблему для вищого керівництва представляє контроль змін на ринках і в інтересах споживачів. Наприклад, «постаріння» Америки створило проблеми для виробників безалкогольних напоїв, які процвітали на молодіжному ринку, але воно означало також великі можливості для виробників вітамінів, які обслуговують більш літніх споживачів.

4. Ринкові дослідження і розробки. Ще однією проблемою для керівництва є дослідження і розробки нових товарів і ринків. У конкурентному середовищі бізнесу суттєво необхідними представляються дослідження і розробки нових і кращих товарів і послуг.

5. Передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів. Одним з найбільш слабких місць в сучасному підприємництві є функція обслуговування. Ефективне і добротне обслуговування допомагає продати більше товарів, які воно створює і зберігає лояльність клієнтів. Багато фірми можуть встановлювати високі ціни завдяки чудовій обслуговування клієнтів.

6. Ефективний збут, реклама і просування товару. Агресивна, компетентна група збутовиків може виявитися найціннішим надбанням фірми. Аналогічним чином творчо спрямована реклама і просування товару служить гарним доповненням до асортименту виробів. Відділ збуту «Ай Бі Ем», може бути, є неперевершеним за своєю компетентності та успіху. Робота з реклами на фірмі «Кока-Кола» підняла вироби цієї фірми на видатний світовий рівень. Координація збуту, реклами і просування товару є суттєвою управлінською функцією.

7. Прибутку. Кращі товари або стимулюють зусилля виявляться фактично нічого не вартими, якщо в результаті відсутній прибуток. Постійний контроль за прибутком від різних товарів і послуг є важливим важелем управління при аналізі функції маркетингу. Для некомерційних організацій першочерговою метою є ефективність операцій. Тут також ефективна доставка товарів або послуг споживачеві стає головним моментом функції маркетингу.

 

Таблиця 9.5. «За» і «проти» аналізу фінансової діяльності

 

«За»

«Проти»



Аналіз фінансової діяльності виявляє симптоми проблем.

Кількісна оцінка сильних і слабких сторін фірми має суттєве значення.

Багато тенденції фінансової діяльності дійсно є стійкими.

Цифри часто виявляються більш визначеними, ніж слова.

З минулого досвіду часто виявляється неможливим скласти проекцію на майбутнє.

Фінансові дані схильні суб'єктивної інтерпретацією.

Швидкі зміни в технології, на ринках та економіці часто роблять поточну фінансову інформацію марною.

Аналіз фінансової діяльності ніколи не проводиться на даний момент. Він завжди відображає минуле.

 

ФІНАНСИ/БУХГАЛТЕРСЬКИЙ ОБЛІК. Аналіз фінансового стану може принести користь організації і сприяти підвищенню ефективності процесу стратегічного планування. Є численні «за» і «проти» проведення фінансової ревізії фірми (коротко описані в табл. 9.5.). Але в цілому, переваги постійного контролю фінансового положення, сил і можливостей організації значно переважують недоліки і труднощі.

Детальний аналіз фінансового стану може виявити вже наявні і потенційні внутрішні слабкості організації, а також відносне положення організації в порівнянні з її конкурентами. Вивчення фінансової діяльності може відкрити керівництву зони внутрішніх сильних і слабких сторін у довгостроковій перспективі. Наприклад, фірма «Тексас Інструменті» відчувала серйозні фінансові труднощі у 1983 р. Однак ретельний аналіз показав, що насправді фірма функціонувала успішно. Важкою фінансової зоною була група споживчих товарів, але вона складала лише 6% підприємницької діяльності компанії. На підставі цієї фінансової оцінки керівництво прийняло рішення перерозподілити кошти для спрямування коштів у це підрозділ з метою покращення його фінансової діяльності.

ОПЕРАЦІЇ. Дуже важливим для тривалого виживання фірми є безперервний аналіз управління операціями (у вузькому сенсі виробництвом - Прим. наук. ред.). А деякі ключові питання, на які необхідно відповісти в ході обстеження сильних та слабких сторін функції управління операціями.

1. Чи ми можемо виробляти наші товари або послуги за більш низькою ціною, ніж наші конкуренти? Якщо ні, то чому?

2. Який доступ ми маємо до нових матеріалів? Чи залежимо ми від єдиного постачальника або обмеженої кількості постачальників?

3. Чи є наше обладнання (потужності) сучасним, і чи добре воно обслуговується?

4. Чи розраховані закупівлі на зниження величини матеріальних запасів і часу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і вихідними виробами?

5. Піддана наша продукція сезонним коливанням попиту, що змушує прибігати до тимчасового звільнення працюючих? Якщо це так, то як можна виправити дану ситуацію?

6. Чи можемо ми обслуговувати ті ринки, які не можуть обслуговувати наші конкуренти?

7. Володіємо ми ефективною і результативною системою контролю якості?

8. Наскільки ефективно ми спланували і спроектували процес виробництва? Чи може він бути поліпшений?

 

Таблиця 9.6. Деякі проблеми, пов'язані з людськими ресурсами

 


1. Як би ви охарактеризували тип співробітників, працюють в даний час в області бізнесу, і що від них буде потрібно в майбутньому?
2. Які компетентність і підготовка вищого керівництва?
3. Чи ми маємо ефективну і конкурентоспроможну систему винагороди?
4. Спланували ми порядок наступності керівних посад?
5. Чи ефективно ми використовуємо підготовку і підвищення кваліфікації керівних працівників?
6. Були у нас втрати провідних фахівців у останнім часом? Якщо так, то чому?
7. Коли ми в останній раз проводили ретельний аналіз нашої системи оцінки діяльності персоналу?
8. Чи можемо ми поліпшити якість виробу і роботу співробітників шляхом використання гуртків якості або участі працівників в управлінні?

 

В останні роки новий підхід до оцінки продуктивності був сконцентрований на оперативній функції організацій. Успіх, досягнутий компанією «Крайслер» останнім часом, приписується значною мірою реорганізації виробничої діяльності на заводах «Крайслера» по всьому світу. Більш ефективне планування та найкраще обладнання в поєднанні з відродженої активністю на ринку допомогли перетворити «Крайслер» в прибутковий концерн.

ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ. Витоки більшості проблем у організації можуть бути в остаточному підсумку виявлені в людях. Є ряд питань, які повинні бути враховані при обстеженні сильних і слабких сторін людських функції ресурсів будь-якої організації. В табл. 9.6. розглядається низка проблем, пов'язаних з людськими ресурсами, з якими стикаються сьогодні організації.

Шляхом ретельного розгляду кожного з цих питань керівництво може виявити потенційні слабкі зони та вжити відповідні коригуючі заходи. Що може статися, якщо керівництво ігнорувати один або більше з цих питань? В якості прикладу розглянемо фірму «Вометко». «Вометко» являє собою організований в Майамі конгломерат, який володіє і керує фабриками по розливу напоїв пляшках і доставки їх кінотеатрам і туристичним закладам. В кінці 1983 р. «Вометко» була куплена інвестиційною фірмою за 1 млрд. дол., що зробило її найбільшим придбанням в історії корпорацій Флориди. Хоча припущень щодо причин продажу було безліч, першорядним фактором стала смерть Мітчелла Вольфсона, засновника і голови правління «Вометко» протягом більше 50 років. Містер Вольфсон просто ніколи не готував собі заміну, і жоден із співробітників виявився не в змозі управляти «імперією», яку створив Вольфсон.

Якщо організація володіє кваліфікованими співробітниками і керівниками з добре мотивованими цілями, воно в стані слідувати різним альтернативним стратегіям. У противному випадку варто домагатися поліпшення роботи, тому що дана слабість із найбільшою ймовірністю буде наражати на небезпеку майбутню діяльність організації.

КУЛЬТУРА І ОБРАЗ КОРПОРАЦІЇ. Нарешті, можна виділити обмежене число та інших факторів, за які пряму відповідальність несе вище керівництво. Вони охоплюють важливі питання, якими має займатися керівництво, щоб зберегти нормальний внутрішній і зовнішній стан фірми. Ці нетрадиційні фактори, як виявляється, мають вирішальне значення для успішної діяльності організації в довгостроковій перспективі. До них відносяться культура корпорації і її образ (імідж). Атмосфера або клімат в організації називаються культурою корпорації. Культура відображає переважаючі звичаї і очікування в організації. Керівництво використовує цю культуру для залучення робітників визначених типів і для стимулювання певних типів поведінки. Імідж корпорації, як всередині, так і поза організації, відноситься до того враженню, яке створюється нею з допомогою співробітників, клієнтів і громадської думки в цілому. Це враження стимулює клієнтів до покупки товарів у певних фірм, а не в інших. Імідж може залучати, наприклад, студентів до певних коледжам і університетам, а не до інших.

Культура і образ фірми підкріплюються або послабляються репутацією компанії. Хороша репутація у фірми щодо досягнення нею своїх цілей? Була вона послідовна у своїй діяльності? Яка ця компанія за порівняно з іншими в даній галузі? Приваблює вона хороших людей? Відповіді на ці питання покажуть, наскільки вдалими є культура й образ компанії.

Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних і слабких сторін і зважування факторів за ступенем важливості, керівництво може визначити ті зони, які потребують негайної уваги, ті, які можуть зачекати, і ті, на які можна опиратись, щоб скористатися можливостями у зовнішньому середовищі. Навівши внутрішні сили і слабкості у відповідність з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готово до вибору відповідної стратегічної альтернативи.

Вивчення стратегічних альтернатив

Після того як керівництво зіставить зовнішні загрози і можливості з внутрішніми силами і слабкостями, воно може визначити стратегію, якої і буде слідувати. На цьому етапі керівництво вже відповіло на питання: «Якою справою ми займаємося?» і тепер готовий займатися питаннями: «Куди ми направляємося?» і «Як ми потрапимо з тієї точки, де знаходимося зараз, у ту точку, де ми хочемо бути?»

Стратегічні альтернативи

Перед організацією стоять чотири основні стратегічні альтернативи. Хоча є безліч варіантів кожної з цих альтернатив, ми зосередимо нашу увагу на виборі загальної стратегії.

Давайте розглянемо кожну з цих альтернатив, причини, чому компанії застосовують одну стратегію, а не іншу, і ту точку, у якій конкретна стратегія, швидше за все, виявиться успішною. До даних чотирьох альтернатив відносяться обмежений ріст, зростання, скорочення, а також поєднання цих трьох стратегій.

ОБМЕЖЕНИЙ РІСТ. Стратегічною альтернативою, якої дотримується більшість організацій, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого росту характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм становищем. Організації вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії. Керівництво в загальному-то не любить змін. Якщо фірма була прибутковою минулому, дотримуючись стратегії обмеженого зростання, то, швидше за все, вона буде дотримуватися цієї стратегії і надалі.

ЗРОСТАННЯ. Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія зростання є другою найбільш часто вибирається альтернативою. Вона застосовується в галузях, які динамічно розвиваються з швидко мінливими технологіями. Її можуть дотримуватися керівники, прагнуть до диверсифікації (різноманітності номенклатури продукції - Прим. наук. ред.) своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації. В нестійкою галузі відсутність зростання може означати банкрутство. В статичній галузі відсутність зростання або невдача диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і відсутності прибутків. Історично наше суспільство розглядало зростання як благотворний явище. Для багатьох керівників зростання означає владу, а влада - це благо. Багато акціонери розглядають зростання, особливо короткостроковий зростання, як безпосередній приріст добробуту. На жаль, багато фірм воліють короткострокове зростання, отримуючи натомість довгострокове розорення.

Зростання може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішній зростання може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній зростання може бути в суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального росту (наприклад, виробник набуває оптову фірму-постачальника чи одна фірма за виробництва безалкогольних напоїв набуває іншу). Зростання може призводити до конгломератам, тобто, об'єднання фірм у ніяк не пов'язаних галузях. Сьогодні найбільш очевидною і визнаною формою росту є злиття корпорацій. Недавні злиття таких фірм, як «Рено» і «Амерікен Моторс», «Бендікс» і «Аллайд Кемікал», «Амерікен Експрес» і «Ширсон», представляють вражаючі приклади того, що їх керівництво дотримується стратегії зростання.

СКОРОЧЕННЯ. Альтернативою, яку найрідше вибирають керівники і яку часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. Фактично для багатьох фірм скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. В рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів.

1. Ліквідація. Найбільш радикальним варіантом скорочення є повна розпродаж матеріальних запасів і активів організації. У 1987 р. «Еар Атланта», регіональна компанія повітряного транспорту, орієнтована на якісне обслуговування, була змушена через надзвичайного тиску з сторони конкурентів, припинити свою діяльність і ліквідувати всі свої активи, намагаючись заплатити кредиторам.

2. Відсікання зайвого. Часто фірми вважають вигідним відокремити від себе деякі підрозділи або види діяльності. У середині 80-х років «Ревлон Груп» погодилася продати велику частину своїх підприємств, випускають засоби для догляду за очима, за 574 млн. дол. і робить спроби продати залишилися ще за 1W млн. дол. Продаж дала б «Реальний» близько 1,7 млрд. дол. готівкою, необхідними для здійснення великих придбань. «Ейвон Продактс» має намір продати свій підрозділ, що займається торгівлею за каталогами, щоб створити готівковий фонд для зниження свого більш ніж 300-мільйонного боргу у векселі.

3. Скорочення і переорієнтація. При застійній економіці багато фірм вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності в спробі збільшити прибуток. У 1986 р. мережа бакалійних магазинів «Стоп енд Шоп» зафіксувала втрату в 2 млн. дол. від скорочення своїх операцій, але вже через рік компанія отримала 118-процентний прибуток за другий квартал 1987 р. Метою керівництва було скорочення кількості операцій до керованого і, як сподівалися, прибуткового рівня.

До стратегії скорочення вдаються найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації.

ПОЄДНАННЯ. Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть, швидше все, дотримуватись великі фірми, що активно діють у декількох галузях. Стратегія поєднання являє собою об'єднання будь-яких трьох згаданих стратегій - обмеженого росту, росту і скорочення. У той же час, коли «Ревлон Груп» скорочувала свою діяльність, погоджуючись продати більшу частину підприємств, що випускають засоби для догляду за очима, вона наполегливо намагалася придбати фірму «Жиллетт», що випускає леза для бритв, пропонуючи 5,41 млрд. дол. (стратегія росту).

Вибір стратегії

Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно потім звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Хоча вибір загальної стратегії являє собою як право, так і обов'язок вищого керівництва, остаточний вибір робить глибокий вплив на всю організацію. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку, поділювану усіма концепцію фірми і її майбутнього. Стратегічний вибір повинен бути визначеним і однозначним. Прихильність якомусь конкретному вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддатися ретельному дослідженню і оцінці.

Спрощена методика визначення положення організації та її виробів по відношенню до можливостей галузі була розроблена Бостонською консультативною групою. При аналізі портфеля (набору варіантів - Прим. наук. ред.) інвестицій проводиться порівняння частки фірми або її виробів на ринку з темпами зростання всієї господарської діяльності. На рис. 9.4. показана матриця Бостонської групи. Ця матриця може допомогти при формуванні варіантів і виборі управлінських рішень. Наприклад, якщо ваш виріб або послуга займають велику частку ринку і мають високі темпи зростання (зірка), ви, швидше за все, будете дотримуватися стратегії зростання. З іншого боку, якщо ваш виріб або послуга займають малу частку ринку і мають низькі темпи зростання (собака), ви можете вибрати стратегію відсікання зайвого.

Матрица Бостонской консультативной группы
Рис. 9.4. Матриця Бостонської консультативної групи.

Джерело: The Boston Consulting Group, Inc., 1973, "The Experience Curve - Reviewed, IV. Share The Growth Matrix, or the Product Portfolio", Bruce D. Henderson. All rights reserved.

На стратегічний вибір, здійснюваний керівниками впливають різноманітні фактори. Ось деякі з них:

1. Ризик. Який рівень ризику керівництво вважає прийнятним? Ризик є фактом життя компанії, але високий ступінь ризику може зруйнувати компанію.

2. Знання минулих стратегій. Часто свідомо чи несвідомо керівництво перебуває під впливом минулих стратегічних альтернатив, обраних фірмою.

3. Реакція на власників. Досить часто власники акцій обмежують гнучкість керівництва при виборі конкретної стратегічної альтернативи. У 1983 р. якась стороння група інвесторів здійснила придбання великої кількості акцій банку «Саутист Бэкн» (найбільший банк штату Флоріда). Це змусило вище керівництво «Саутиста» переглянути свої стратегічні альтернативи та переконати організацію викупити (за 150 млн. дол.) акції, придбані інвесторами. Керівництво «Саутиста» вирішило, що це єдиний спосіб зберегти існуючу управлінську структуру. Очевидно, що це - дороге з фінансової точки зору рішення.

4. Фактор часу. Фактор часу при прийнятті рішення може сприяти успіху чи невдачі організації. Реалізація навіть гарної ідеї в невдалий момент може призвести до розвалу організації.

Процес впровадження, пов'язаний із застосуванням довгострокових і тактичних планів, політики, процедур і правил, є досить складним. Цей розділ стратегічного планування разом з дослідженням «відповідності» між стратегічним планом і структурою організації, а також всебічна оцінка стратегічного плану обговорюються в наступному розділі.

Планування міжнародної діяльності

Коли організації здійснюють бізнес на міжнародних ринках, функція планування набуває додатковий ступінь складності. Керівництво має не тільки проводити аналіз можливостей і небезпек всередині своєї країни, але також робити аналогічний аналіз для кожної з країн, де передбачається вести бізнес.

Фактори, які повинні аналізуватися, залежать від загальної стратегії фірми. Попит на продукцію і стратегії конкурентів є основними факторами для направлення міжнародної діяльності, пов'язаної з вітчизняним виробництвом і закордонним збутом. Якщо заводи розташовані за кордоном, фактори зовнішнього середовища можуть включати рівень кваліфікації працівників, рівень заробітної плати, ставлення уряду до іноземної власності, закони про працю та оподаткування, доступ до сировини і матеріалів, а також витрати на транспортування готової продукції до її кінцевого ринку. В деяких випадках можливості самого ринку якоїсь країни можуть і не виправдовувати на початковій стадії розміщення там підприємства, але все ж це може виявитися необхідним з точки зору довгострокових цілей проникнення на ринок для завоювання певної частки і реклами продукції фірми. В іншому випадку метою може бути використання розміщення виробництва для зниження витрат, щоб збувати продукцію на вітчизняному ринку або в третіх країнах. У будь-якому випадку багатонаціональний підхід може включати пристосування продукції до різноманітних ринкових обставинами.

Глобальний підхід передбачає рух до більш стандартизованої продукції і зосередження на її маркетингу. Рішення щодо розміщення підприємств, джерел постачання та фінансування, а також проникнення на ринок можуть визначатися контрзаходами, націленими на протидія «глобальним» конкурентам. Готівкові доходи з однієї частини світу можуть бути використані для субсидування проникнення на інші ринки, як показано у прикладі 9.6.> Можуть вживатися пошуки можливостей участі у спільних підприємствах, щоб отримати доступ до «ноу-хау» і новим технологій, які пізніше можна використовувати на підприємствах, що є повною власністю одного боку.

ПРИКЛАД 9.6.
Глобальна конкуренція

Давайте подивимося, що рухає глобальною конкуренцією. Всі починається з послідовності дій і протидій. Агресивний конкурент приймає рішення використати рух грошової готівки, створеної на вітчизняному ринку, для субсидування атаки на ринки іноземних конкурентів, орієнтованих на внутрішній попит.

Потім захищається конкурент завдає удар у відповідь, але не на внутрішньому ринку, де була зроблена атака, а на закордонних ринках, де агресивна компанія найбільш вразлива. В якості прикладу розглянемо сутичку між фірмами «Гудійр» і «Мишлэн». За сьогоднішніми критеріями шинна промисловість не має глобального характеру. Більшість шинних компаній здійснює виробництво та збут на місцевих ринках. Однак «Мишлэн», «Гудійр» і «Файєрстоун» в даний час зчепилися в лютій, конкурентної, глобальній битві. На початку 70-х років «Мишлэн» використовувала свої сильні європейські джерела прибутку, щоб атакувати американський внутрішній ринок, зайнятий фірмою «Гудійр». «Гудійр» змогла надати опір в США шляхом зниження цін, розширення рекламної діяльності та пропозиції торговцям великих знижок. Але, оскільки «Мишлэн» представила в США тільки малу частину свого виробництва, що має глобальний масштаб, то вона мало що втрачала, але могла багато чого придбати. «Гудійр», з іншого боку, втратила б прибутків на своєму найбільшому ринку. Зрештою, «Гудійр» завдала удару в Європі, намагаючись вставити палиці в колеса авто заробляння грошей фірми «Мишлэн». «Гудійр» запропонувала «обмінятися заручниками». Довгострокові цілі і ресурси «Мишлэн» дозволяли їй просунутися в США. Але «Гудійр» вдалося знизити темп атаки «Мишлэн» і змусити підрахувати заново витрати на збільшення частки ринку в США. Стратегія «Гудійр» дозволила розпізнати наміри конкурента і відобразила випад «Мишлэн». фірми-виробники не раз розігрували цю модель перехресного субсидування та міжнародного відплати в хімічній промисловості, галузях, що випускають звукозаписуючу та звуковідтворюючу апаратуру, авіадвигуни та ЕОМ. в будь-якому випадку рух грошової готівки, а не продукції в міжнародному масштабі «ефект масштабу», або ступінь однорідності ринку визначали, зрештою, мала місце конкуренція на глобальному або національному рівні. Випадок боротьби «Гудійр» проти «Мишлэн» допомагає провести наступні відмінності. Глобальна конкуренція виникає тоді, коли компанії здійснюють перехресне субсидування битв за національні ринки, щоб зміцнити положення своєї торгової марки і розширити збут своєї продукції на глобальному рівні.

Глобальне підприємництво виникає тоді, коли мінімальний обсяг виробництва, необхідний для окупності витрат, не може бути забезпечений через обмеженість вітчизняного ринку даної продукції. Глобальні компанії мають в своєму розпорядженні системи збуту на ключових зарубіжних ринках, що дає можливість здійснювати перехресне субсидування, відплата конкуренту в міжнародному масштабі і забезпечувати обсяг операцій на світовому рівні. Важливо проводити розходження між глобальної конкуренцією і глобальним підприємництвом. У традиційно глобальних ділових підприємствах протекціонізм і гнучкі технології виробництва стимулюють зміщення ділової активності до місцевого виробництва. Конкуренція ж залишається глобальною. Компанії повинні проводити розходження між рентабельністю на основі зарубіжних джерел постачання і фінансування і ефективністю конкуренції на основі здатності завдати у відповідь удар конкурентів на їх власних ключових ринках.

Джерело: Gary Hamel and С. К. Prahalad, «Do You Really Have a Global Strategy?» Harvard Business Review, July-August 1985, p. 140.


Планування міжнародної діяльності являє собою значно більш всеосяжний процес, ніж простий аналіз конкретної, хоча і складної проблеми, наприклад, вибору найбільш підходящого місця для розміщення заводу обробної промисловості. За словами професора Арвинда Фатака:

«Планування міжнародної діяльності пов'язано з оцінкою багатонаціонального зовнішнього середовища, визначенням майбутніх світових можливостей і небезпек, формулюванням глобальних цілей і стратегії підприємства в світлі оцінки зовнішніх умов і внутрішнього обстеження сильних і слабких сторін підприємства. Планування міжнародної діяльності включає формулювання короткострокових і довгострокових цілей і задач, розподіл ресурсів - людей, капіталів, технології, інформації - в міжнародному плані для досягнення глобальних цілей підприємства».

Оскільки здійснення підприємницької діяльності на міжнародних ринках може впливати на всі функції компанії, необхідний широкий підхід до формулювання міжнародних цілей. Деякі напрямки для формулювання цих міжнародних цілей перераховані в табл. 9.7.

Таблиця 9.7.

Показники діяльності для формулювання міжнародних цілей фірми
Прибутковість

Рівень прибутків

Прибуток на основні фонди, інвестований капітал, від акцій, від продажу

Щорічний приріст прибутку

Щорічний приріст доходу в розрахунку на акцію

Маркетинг

Загальний обсяг продажу

Частка ринку - на світовому, регіональному, національному рівнях

Приріст обсягу продажу

Приріст частки ринку

Інтеграція національних ринків для підвищення ефективності і продуктивності маркетингу

Виробництво

Відношення обсягу зарубіжного виробництва до обсягу вітчизняного виробництва

Ефект масштабу завдяки міжнародній інтеграції виробництва

Контроль якості та рівня витрат Впровадження ефективних методів виробництва

Фінанси

Фінансування зарубіжних філій - за рахунок утримуваної філіями прибутку або місцевих позик

Оподаткування - мінімізація податкового тягаря на глобальному рівні

Оптимальна структура капіталу

Регулювання валютного обігу - мінімізація втрат через коливання валютного курсу

Технологія

Тип технології, передбачуваною для передачі за кордон і відносяться до нового чи старому поколінню

Адаптація технології до місцевих потреб і обставин

Відносини з місцевим урядом

Адаптація планів філій планами розвитку місцевого уряду

Дотримання місцевих законів, звичаїв, етичних стандартів

Персонал

Виховання керівників з глобальною орієнтацією Виховання керівників з місцевого населення

Науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи

Запровадження патентоспроможних виробів

Запровадження патентоспроможній технології виробництва

Географічне розосередження науково-дослідних і дослідно-конструкторських лабораторій

Навколишнє середовище

Гармонія з навколишнім середовищем

Дотримання місцевого законодавства з охорони навколишнього середовища

 

Джерело: Arvind V. Phatak, International Dimensions of Development (Boston: Kent, 1983), pp. 59-60.

 

 

Нарешті, в табл. 9.8. наводиться перелік методів, складений Підлогою і Тейлором, застосування які у плануванні допоможе поліпшити управління. Ці 13 пунктів ні в якому разі не вичерпують список. Однак вони є цінним набором вказівок для будь-якого керівника, який прагне розробити першокласну програму планування.

 

Таблиця 9.8. Як можна використовувати стратегічне планування для вдосконалення управління

 



Забезпечити кращий облік і контроль результатів діяльності, пов'язати винагороду з результатами роботи.

Впровадити більше програм формального планування і вимагати здійснення планування на рівні підрозділів.

Об'єднати стратегічні плани з оперативними та фінансовими.

Більше думати і зосереджуватися на стратегічних питаннях.

Отримати більше розуміння і підготовку в області стратегічного планування.

Підвищити рівень участі та обов'язковості вищої керівництва.

Підвищити увагу до конкуренції, сегментами ринку та зовнішнім факторам.

Удосконалити систему передачі інформації від головною штаб-квартири фірми до підрозділам.

Забезпечити можливість кращого виконання планів.

Більше реалізму, менше роздумів і коливань.

Розробити кращі стратегії.

Встановити більш досконалі цілі та інформувати про них.

Звертати менше уваги на голі цифри.

Джерело Ronald N. Paul and James W. Taylor, «The State of Strategic Planning», Business, January-March 1986, p. 43

Резюме

1. Стратегічне планування являє собою процес вибору цілей для організації і рішення про те, що слід зробити для їх досягнення.
2. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень.
3. Стратегічні плани повинні розроблятися з общефирменных, а не з індивідуальних позицій.
4. Існує стійка позитивна кореляція між формальним плануванням і успіхом організації.
5. Ключовими компонентами стратегічного планування є цілі, вказівки для прийняття рішень і основні етапи процесу планування.
6. Першим і, ймовірно, самим вирішальним плановим рішенням є вибір цілей для організації - її місії та конкретних цілей, що забезпечують її виконання.
7. Головною метою організації є здійснення її місії, тобто сенсу її існування. Місія повинна бути офіційно сформульована і про неї повинно бути повідомлено співробітникам організації. Місія служить в якості орієнтира, на якому керівники засновують свої рішення. Вибір занадто вузької мети може звузити можливості керівництва знаходити альтернативи при прийнятті рішень. Вибір занадто великої місії може зашкодити успіху організації.
8. Цілі повинні бути конкретними і вимірними, орієнтованими у часі. довгостроковими або короткостроковими, досяжними і перехресно підтримуючими.
9. Важливе значення має зв'язок між цінностями, яких дотримується вище керівництво, і общефирменными цілями. Цінності керівництва проявляються в цілях організації.
10. Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого керівництво оцінює зміни у зовнішній середовищі і вивчає зовнішні можливості і небезпеки, які можуть допомогти або утруднити досягнення цілей організації.
11. Керівництво повинно визначити внутрішні сильні і слабкі сторони організації, щоб ефективно здійснювати планування. Управлінське обстеження являє собою методичну оцінку функціональних зон організації.
12. У розпорядженні організації є чотири стратегічні альтернативи - обмежений ріст, ріст, скорочення і сполучення цих варіантів.
13. Керівництво вибирає стратегію після того, як проведе аналіз зовнішніх можливостей і небезпек, внутрішніх сильних і слабких сторін і оцінить усі свої альтернативи і варіанти.

ПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ

1. Чи існує різниця між розробкою особистих планів і планів організації?
2. Чому місія організації є основою її існування?
3. Як організація вибирає свою місію?
4. Яка різниця між місією некомерційної організації та місією малої організації?
5. Чому сучасним організаціям необхідно мати множинні цілі?
6. Які характеристики ефективних цілей?
7. Яка мета складання переліку зовнішніх небезпек і можливостей?
8. Коротко розгляньте процес управлінського обстеження.
9. Які чотири стратегічні альтернативи є у розпорядженні організації?
10. Які деякі фактори, що впливають на стратегічний вибір, здійснюваний керівництвом?

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. «Передбачення майбутнього - це одна з найбільших проблем, стоять перед керівниками». Обговоріть це твердження в контексті сучасного постіндустріального суспільства.
2. Як розрізняється процес планування в цих трьох ситуаціях: велика багатонаціональна нафтова компанія, велика міська лікарня невеликий сільський коледж?
3. Як впливає внутрішнє і зовнішнє середовище на процес планування?
4. «Невдача при плануванні означає планування невдачі». Спираючись на ваш досвід, опишіть три організації, що підтверджують цю передумову.
5. Наведіть приклади організацій, що дотримуються стратегій обмеженого зростання, зростання, скорочення і поєднання.

Ситуація для аналізу:
Стратегічне планування на фірмі «Сірс»

В кінці 70-х років корпорація «Сірс, Робак енд Компані» втратила свою конкурентоспроможність і зіткнулася з тим, що деякі спостерігачі назвали «кризою іміджу марки фірми». Роздрібна торгівля ставала зрілою галуззю і конкуренція була запеклою. Покупці витрачали зменшується частина свого доходу на товари тривалого користування, такі як побутові прилади і меблі, де «Сірс» займала традиційно сильні позиції. Між тим, «Сіро повільно реагувала на необхідність модернізувати ту частину своєї діяльності, яка пов'язана з товарами короткочасного користування. Спроби підстьобнути продажу шляхом зниження цін привели до значного зростання обсягу продажів, але дали зниження прибутку. Відповідно до президента фірми «Сірс» Джерому Росоу: «Якщо «Сірс» хотіла вижити, не кажучи вже про розширення, то ми повинні були ворушитися швидше. Настав час оживити нашу торгову базу, поліпшити прибутковість і перевести «Сірс» в нові галузі, що розвиваються, де можна було скористатися її традиційно сильними сторонами.

Поряд з деякими іншими змінами, керівництво «Сірс» вирішило диверсифікувати діяльність фірми і проникнути в нові області підприємництва. Одним з перших дій, вжитих для підтримки нових зусиль у напрямку диверсифікації, було створення корпоративного комітету з стратегічного планування, до складу якого увійшли керівники відділів торгівлі, страхування і нерухомого майна.

На початку обговорень були великі розбіжності щодо напрямки майбутнього розвитку компанії. У той час як одні керівники вважали, що компанія повинна залишитися у своїй традиційній галузі - роздрібної торгівлі, інші хотіли розширення діяльності в перспективні динамічні галузі, наприклад, телезв'язок і домашні розважальні програми. Для вироблення стратегії диверсифікації, яку більшість членів комітету могли підтримати, комітет розробив систематичний процес вивчення і оцінки.

Цей процес передбачав вивчення цілих галузей з метою виявлення потенційних можливостей їх росту та прибутку і включав аналіз того, як «Сірс» може внести в нову справу свої специфічні сильні елементи - репутацію, маркетинг або фінансову міць. Комітет визначав орієнтири, відносяться до величини галузі, потенційного обсягу продажів і прибутку, відрізку часу, необхідного, щоб «Сірс» став основним фактором. Крім того, новий бізнес повинен був орієнтуватися на споживача і бути таким, в якому ім'я і репутація «Сірс» стала би конкурентним відмітною ознакою. І нарешті, цей бізнес повинен бути чимось, що може здійснюватися на національному рівні за допомогою сотень магазинів роздрібної торгівлі, розташованих по всій країні.

Саме ці систематичні зусилля привели до вирішення фірми «Сірс» зосередитися на фінансові послуги для споживачів - те, що зараз називається «Сірс Файненшл Нетуорк» (Фінансова мережа «Сірс»). «Сірс» мала багатьма ознаками організації фінансового обслуговування споживачів завдяки своїм 26 млн. активних рахунків з розрахунком за кредитними картками і входить в її склад фірмі «Оллстейт Іншуранс Компані». Зусилля комітету призвели до придбання «Дін Віттер енд Колдуелл Бэнкер» і до впровадження добре прийнятої клієнтами картці «Дискавер» - при цьому використовуються канали збуту по магазинах.

Питання

1. Як ви вважаєте, чи змінила «Сірс» свою місію?
2. Як цінності членів комітету стратегічного планування вплинули на їх ставлення до диверсифікації?
3. Що керівництвом сприймається як основні сильні сторони «Сіро»?
4. Судячи з тексту, яку стратегічну альтернативу вибрала «Сіро»?
5. Що ви думаєте щодо процесу, який використовується комітетом стратегічного планування при розробці плану диверсифікації?

Література

1. Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1980), p. 2.
2. Ronald N. Paul and James W. Taylor, «The State of Strategic Planning», Business, January-March 1986, p. 42.
3. R. Stagner, «Corporate Decision Making: An Empirical Study», Jornal of Applied Psychology, vol. 53 (1969), pp. 1-3.
4. J. Eastlack, Jr., and P. McDonald, «ceo's Role in Corporate Growth», Harvard Business Review, May-June 1970, pp. 150-163.
5. S. S. Thune and R. J. House, «Where Long-Range Planning Pays Off», Business Horizons, vol. 13 (1970), pp. 81-87.
6. D. Herold, «Long-Range Planning and Organizational Performance: A Cross Validation Study», Academy of Management Review, March 1972, pp. 91-102.
7. R. I. Katz and D. Kahn, «Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale», in Group Dynamics-Research and Theory, 2nd ed., ed. D. Cartwright and A. Zandler (New York: Harper & Row, 1960), pp. 554-570.
8. А. З, Filley, R. J. Home and S. Kerr, Managerial Process and Organisational Behavior, 2nd. ed. (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1976), pp. 455-457,
9. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 61.
10. Theodore Leavitt, «Marketing Myopia», in Modem Marketing Strategy, ed. J. F. Chapman (Cambridge, Mass. Harvard University Press, 1964).
11. H. Igor Ansoff, Strategic Management (New York: Wiley, 1979).
12. William D. Guth and Renato Tagiuri, «Personal Values and Corporate Strategy», Harvard Business Review, vol. 43 (1965), р. 124.
13. Robert С. Shirley, Michael H. Peters, and Adel I. El-Ansary, Strategy and Policy Formulation: A Multifunctional Organization, 2nd ed. (New York Wiley, 1981).
14. George A. Steiner, Top Management Planning (New York: Macmillan, 1969).
15. George A. Steiner and John B. Miner, Management Policy and Strategy (New York: Macmillan, 1977), p. 158.
16. Ibid.
17. Елвін Тоффлер, Future Shock (New York: Bantam, 1970).
18. Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York: Macmillan, 1980), pp. 48-49.
19. Arvind V. Phatak, Dimensions of International Management (Boston: Kent, 1983), pp. 40-41.

< тому | зміст | вперед >>>






Все о туризме - Туристическая библиотека
На страницах сайта публикуются научные статьи, методические пособия, программы учебных дисциплин направления "Туризм".
Все материалы публикуются с научно-исследовательской и образовательной целью. Права на публикации принадлежат их авторам.