<<< назад | зміст | вперед >>>

Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф.

ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ГЛАВА 11: ОРГАНІЗАЦІЯ ВЗАЄМОДІЇ І ПОВНОВАЖЕННЯ

Введення

Як було показано в розділі 3, спеціалізація і поділ праці значно збільшують його продуктивність у групи людей. Однак, якщо не будуть чітко визначені та скоординовані відносини між людьми та організаційними підрозділами, ефективність спеціалізації буде загублена. Делегування повноважень є основним процесом, за допомогою якого керівники установлюють формальні взаємини людей в організації. При допомоги делегування і завдань керівники підбирають людей для роботи і приймають рішення, хто з них буде працювати, вступаючи у відносини «начальник - підлеглий». У даній главі розглядаються делегування і природа повноважень в організації. Після прочитання цієї глави ви повинні розуміти терміни і поняття, позначені на цій сторінці.

Делегування, відповідальність і повноваження

Щоб плани були реалізовані, хтось, очевидно, повинен фактично виконати кожну із завдань, які випливають з цілей організації. Для цього керівництво зобов'язане знайти ефективний спосіб поєднання ключових змінних, характеризують завдання і людей. Постановка цілей і забезпечення їх політикою, стратегією, процедурами і правилами сприяє вирішенню цього завдання. Мотивація і контроль також відіграють суттєву роль у забезпеченні ефективності виконання завдань. Проте організація як процес являє собою функцію, яка найбільш очевидно і безпосередньо пов'язана з систематичною координацією багатьох завдань і, відповідно, формальних взаємовідносин людей, їх виконують.

ОРГАНІЗАЦІЯ - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

Є два основних аспекти організаційного процесу. Одним з них є поділ організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям. Це те, що багато хто помилково приймають за весь організаційний процес. Ми будемо вивчати це питання в наступній главі. Тут нашу увагу зосереджено на більш фундаментальному, хоча часто менш відчутному аспекті пристрої організацій - взаємовідносини повноважень, що пов'язують вища виробництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координації завдань.

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування і пов'язаних з ним повноважень і відповідальності.

Делегування

ДЕЛЕГУВАННЯ, як термін, використовуваний у теорії керування, означає передачу задач і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання.

Критична роль делегування позначена в самому його визначення. Воно являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщо істотне завдання не делегована іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, тому що час і здібності керівника обмежені. Більш важливим є, як помітила коли-то Мері Паркер Фоллетт, - один з класиків менеджменту, - те, що сутність управління полягає в умінні домогтися виконання роботи іншими». Тому, в справжньому сенсі слова, делегування являє собою акт, який перетворює людину у керівника.

Делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, є однією з найбільш незрозумілих і неправильно застосовуваних концепцій управління. Не розуміючи повністю необхідність делегування або того, що потрібно для зростання його ефективності, багато блискучі підприємці терпіли невдачу саме в той час, коли їх організації ставали великими. Щоб тільки наблизитися до розуміння того, як ефективно здійснювати делегування, а цю проблему ми розглянемо пізніше, - необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень.

Відповідальність у контексті делегування

ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ являє собою зобов'язання виконувати наявні завдання і відповідати за їх задовільний дозвіл.

Під зобов'язанням ми розуміємо те, що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посада в організації. Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання завдань цієї посади в обмін на отримання певного винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перець тим, хто передає йому повноваження. Наприклад, при оформленні на роботу як робітника на лінії складання фірми «Соні» вступнику призначається (делегується) завдання монтажу друкованих плат телевізорах. Приймаючи цю роботу і винагороду за неї, робочий непрямим чином погоджується виконувати її способом, задовільним для фірми «Соні». Беручи на себе цю відповідальність, робітник повинен розібрати і заново зібрати телевізор у разі помилки. Оскільки робочий вважається відповідальним за точне виконання завдання, начальник має право вимагати пояснень або виправлення погано зробленої роботи.

Важливо усвідомити, що делегування реалізується тільки у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов'язана виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи. Наприклад, керівник хірургічної бригади делегує багато важливі обов'язки медичним сестрам. Але, якщо пацієнт помре через того, що сестра вибрала неправильну групу крові для переливання, відповідальним за це буде оперуючий хірург і його притягнуть до суду за злочинну недбалість. Аналогічним чином, якщо торговий агент не виконає своїх планових завдань на рік і в результаті відділ збуту також не виконає свій план, керівник відділу збуту, а не торговий агент, повинен тримати відповідь перед комерційним директором.

У великих організаціях керівники вищої ланки рідко спілкуються з підлеглими на нижчих рівнях, які фактично виконують більшість конкретних завдань. Тим не менш, вони несуть відповідальність за справи фірми і своїх підлеглих. Якщо молодший інженер на «Дженерал Моторс» зробить помилку в проекті, яка призведе до повернення 100 тис. автомобілів, то саме віце-президент, відповідає за проектно-конструкторські роботи, повинен пояснити президенту, чому так вийшло. Можливо президенту доведеться звітувати перед акціонерами, чому він допустив зниження доходів. Навіть якщо президент «Дженерал Моторс» і цей маловідомий інженер ніколи не зустрічалися, акціонери справедливо вважають президента відповідальним за все, пов'язане з діяльністю «Дженерал Моторс». Колишній президент США Гаррі С. Трумен, нині всім відомої написом на своєму столі, яка свідчила: «Більше відповідальність звалювати не на кого», продемонстрував розуміння своєї кінцевої відповідальності за діяльність уряду.

Обсяг відповідальності - одна з причин високих окладів менеджерів, особливо керівних великими корпораціями. Але навіть оклад у 2 млн. дол. навряд чи приверне кваліфікованого керівника, він не побачить способу впливу на діяльність людей, від яких залежить успіх.

Організаційні повноваження

Якщо передбачається, що якесь обличчя прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із задачами.

ПОВНОВАЖЕННЯ являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. Це відображено в старій військовій приказці - «честь віддається мундиру, а не людині». Коли індивід змінює роботу, він втрачає повноваження старої посади і отримує повноваження нової. Наприклад, хоча керуючий зі збуту фірми «Проктер енд Гембл» виявляється на більш високому рівні управління при переміщенні на посаду керуючого по товарній марці, він вже не може давати накази своїм колишнім підлеглим у відділі збуту. Однак, оскільки делегування неможливо поки на посади немає людини, зазвичай говорять про делегування повноважень індивіду.

ПРОТИЛЕЖНІ КОНЦЕПЦІЇ ПОВНОВАЖЕНЬ. Є дві концепції процесу, за допомогою якого передаються повноваження. Згідно класичної концепції, проілюстрованою на рис. 11.1., повноваження передаються від вищих до нижчих рівнів організації. У комерційному підприємстві, наприклад, керівник відділу кредитован і отримує свої повноваження від заступника головного бухгалтера-контролера, а той - від віце-президента з фінансових питань, який в свою чергу - від президента, одержує повноваження від ради директорів. Якщо простежити далі, рада директорів отримує повноваження від акціонерів, що володіють своїми повноваженнями, наданими інститутом приватної власності у відповідності з конституцією і законами країни. Це видається логічним і узгоджувався з концепцією делегування повноважень керівниками їх підлеглим.

Рис. 11.1. Класична концепція організаційних повноважень.

Однак, як зауважив Честер Барнард, представник «адміністративної» школи і колишній президент фірми «Нью-Джерсі Белл», підлеглий має право відхилити вимоги начальника. На основі цього Барнард сформулював концепцію прийняття повноважень. Він визначив повноваження як «інформацію (наказ), на основі якої учасник організації спрямовує свої дії і визначає, що він зобов'язаний або не повинен робити в рамках завдань організації». Таким чином, на думку Барнарда, якщо підлеглий не приймає повноважень від керівника, то передачі повноважень не відбувається. Концепція прийняття повноважень ілюструється рис 11.2.

Рис. 11.2. Концепція прийняття організаційних повноважень.

Як ми бачимо, концепція прийняття повноважень Барнарда визнає існування такої влади, яка часто зменшує можливості керівників застосовувати свої повноваження. У будь-якому випадку, яка б з цих концепцій не була справедливою, ясно, що повноваження завжди обмежені.

МЕЖІ ПОВНОВАЖЕНЬ. Згідно з нашим визначенням, повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси і командувати людьми. Всередині організації ці межі зазвичай визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями, викладеними в письмовому вигляді, або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження навіть, коли це необхідно для виконання делегованих завдань. Наприклад, робочий, уповноважений працювати тільки на певному верстаті, перевищив би свої повноваження, перейшовши за верстат іншого робітника, якщо його власний зламався. Більш наочним прикладом буде жінка - член конгресу, яка витрачає на особисті потреби гроші, виділені для службових цілей, ніж перевищує межі своїх прав на використання урядових ресурсів.

У загальному випадку, межі повноважень розширюються у напрямку більш високих рівнів управління організації. Але навіть повноваження вищого керівництва обмежені. Голова ради директорів і президент великої відкритої акціонерної компанії повинні відповідати перед акціонерами, якщо витрати значно перевищують загальний бюджет. Не можуть також вищі чиновники фірми підвищувати собі зарплату, використовувати ресурси організації без схвалення ради директорів. Існує ще безліч зовнішніх обмежень повноважень. Законодавство забороняє керівникам свідомо делегувати обов'язки, які можуть призвести до травмування робітників, навіть якщо організація не має страхових полісів в даній області. Закон однозначно забороняє також використовувати ресурси організації для підкупу або політичних внесків.

Більша частина повноважень керівника визначається традиціями, традиціями, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам начальника частково із-за того, що це соціально прийнятну поведінку. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, - підтримують їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям, в крайньому мірі, на довгий термін. Це означає, звичайно, що вони не можуть делегувати обов'язки, що вимагають таких повноважень, і чекати їх виконання. Іноді ці обмеження стикаються з планами організації. Наприклад, деякі компанії в останній роки вирішили припинити бізнес у країнах, де без підкупу не можна обійтися. Ці компанії воліють відмовитися від додаткових прибутків, щоб не змушувати своїх керівників відхилятися від прийнятих норм поведінки шляхом приховування платежів або іншого порушення законних повноважень.

Однак обмеження, що накладаються на повноваження, часто широко порушуються на практиці. Щоб краще це зрозуміти, давайте коротко розглянемо різницю між повноваженнями та владою.

ПОВНОВАЖЕННЯ ТА ВЛАДУ. Повноваження та владу часто плутають один з іншому. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада являє собою реальну здатність діяти або можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень.

Наприклад, керуючий фінансами корпорації має право або повноваження підписувати чеки і володіє владою або здатністю переводити гроші фірми на свій власний банківський рахунок. Однак його повноваження обмежені законними операціями. Якщо керуючий фінансами здійснить крадіжку, президент компанії володіє і владою, і повноваженнями, щоб звільнити його. Але, розробивши свої плани заздалегідь, безчесний керуючий фінансами, що володіє владою, втекти від переслідування влади, перелетівши в іншу країну на літаку компанії. Можна навести і більш типовий приклад - досвідчений торговий агент не має повноважень формулювати нову стратегію збуту, однак, якщо віце-президент з питань збуту ставиться з повагою до його компетентності, він може володіти владою схилити вибір до альтернативи, яку віддає перевагу. Інші ілюстрації цих понять наведено в прикладах 11.1. і 11.2.

ПРИКЛАД 11.1.
Повноваження, завдання і відповідальність керівника середньої ланки

Директор заводу є центральною фігурою американської промисловості і знаходиться серед найбільш високо оплачуваних і цінованих керівників середньої ланки. Більш того, його відповідальність постійно зростає. «Здатний виробничник все більше і більше усвідомлює, що саме головне - це прибуток і збитки», - стверджує Р. Дж. Уитмар, президент «Уитмар еід Компані», чиказької фірми по найму кадрів, яка регулярно проводить обстеження компаній щодо руху кадрів і обов'язків їх адміністративно-управлінського персоналу. - У минулому все, що виробничник повинен був робити, це виробляти продукт. Тепер він повинен пояснювати, скільки це варто і чому». Але коли справа доходить до прийняття головних рішень у справах фірми, то до директора заводу мало прислухаються. Деякі керівники середньої ланки стверджують, що їм нічого не треба, крім можливості дати невеликий рада наверх. «Не можна добре вести справи на заводі, не питаючи ні про чим його працівників, - каже Реймонд Шелмир, керуючий по виробництву трьох заводів скловолокна фірми «Джонс-Мэнвиль Корпореишн» в Дифайансе, шт. Огайо - Але ми вже несемо велику відповідальність і я не впевнений, що змогли б віддати належне роботі, якщо б взяли на себе ще більше». Містер Хоффман з «Атласу» стверджує, що він задоволений, «маючи достатньо інформації, щоб вплинути на рішення, що стосуються цього заводу». Але прийняття рішень, за його словами, - «найбільш приваблива частина будь-якої роботи, і тільки тупиця не бажає бути господарем становища і не приймати рішення на найвищому рівні».

Норман Ст. Каидер, президент «Атласу», вважає «обґрунтованими» шанси містера Хоффмана на переміщення у вищі ешелони управління:

один шанс із трьох стати керівним працівником «Атласу», один з п'яти стати одним з головних керуючих на іншій дочірній фірмі «Тайлера» і один шанс з десяти пересунутися в головне управління корпорації «Тайлер».

Здавалося б, обов'язки містера Хоффмана і так значні. Вони простягаються від замовлення сировини для виробництва динаміту, нітрогліцерину, капсулів-детонаторів і суспензії (желатинированные вибухові речовини на основі азотнокислого амонію) до кінцевих поставок продуктів в будівництві та гірничодобувної промисловості. Він спостерігає за безпекою 950 працівників, прибутковістю операцій, які за обсягом продажів склали в цьому році близько 50 млн. дол., надійністю зберігання небезпечних продуктів, а також загальним обслуговуванням та безпекою 500 будівель, 2700 акрів лісистій місцевості і понад зберігаються тонни вибухових речовин. Але, хоча «Атлас» залишає всю виробничу політику в руках містера Хоффмана, політику розпорядження гаманцем фірма зберігає за собою. Таким чином, містер Хоффман цієї зими виявився не в змозі найняти дуже потрібного йому кресляра, поки керівництво «Атласу» не дозволив створити нову оплачувану посаду, що зайняло більше двох місяців.

Джерело: June Kronholz, The Wall Street Journal, April 21, 1977, p. 1. Reprinted by permission of The Wall Street Journal, © Dow Jones & Co.,Inc. (1977).

ПРИКЛАД 11.2.
Делегування, відповідальність і повноваження: ілюстрація

Сполучені Штати Америки представляють собою демократичну державну організацію, в якій кожен громадянин є її членом і технічно володіє рівним правом голосу у всіх рішеннях. Однак, враховуючи непрактичність активної участі кожного громадянина у прийнятті навіть найбільш важливих рішень, засновники держави створили систему, згідно з якою громадяни делегують деяких людей представляти їх на рівні місцевого самоврядування, уряду штату та центрального (національного) уряду, Наші делеговані представники наділені повноваженнями приймати за нас рішення, але тільки в межах, встановлених законом. Однак ніхто не припускає, що вони повинні особисто виконувати більшу частину функцій урядової діяльності. Ми розуміємо, наприклад, що президент буде делегувати завдання оборони міністру оборони, який делегує її велику частку начальникам штабів, у так далі, поки який-небудь солдатів фізично не виконає кожне потрібне конкретне завдання. Хоча вищі державні службовці самі не вирішують кожну із завдань, вони несуть відповідальність за їх задовільний виконання. Якщо, наприклад, економічний консультант пропонує чолі федерального резервного банку підняти ставку відсотка, щоб зупинити інфляцію, то глава банку, а не консультант, буде відповідати перед президентом країни, якщо ця тактика зазнає невдачі. Президент, у свою чергу, буде відповідати перед виборцями.

Оскільки вони дали президенту повноваження використання в межах закону всіх ресурсів уряду США і він взяв на себе відповідальність, зайнявши цю посаду, то він повинен відповідати перед ними за будь-який провал. При виборах відповідальні громадяни реалізують свою влада і повноваження за допомогою голосування для заміни тих делегатів, які не змогли виконати відповідних обов'язків.


Повноваження, іншими словами, визначають, що особа, яка займає якусь посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити. Способи використання влади можуть надавати позитивний або негативний вплив на організацію. З наступних глав ми дізнаємося, що лідерство сильно залежить від влади і люди часто використовують влада, щоб досягати цілей організації.

Лінійні і апаратні (штабні) повноваження

Попереднє обговорення було спрощено для виділення істотних понять організаційних повноважень. Як вже зазначалося, повноваження завжди обмежені. В деяких випадках ці межі змінюють характер повноважень у такому значною мірою, що необхідно розглянути відносини між рівнями повноважень, які виявляються у вигляді двох загальних типів. Вони позначаються як лінійні і апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах.

Лінійні повноваження

ЛІНІЙНІ ПОВНОВАЖЕННЯ - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу для напрямки своїх прямих підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у визначених питаннях без погодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією, законом або звичаєм.

Наприклад, директор лікарні, володіє повними лінійними повноваженнями по розпорядженню її ресурсами, може використовувати лікарняні гроші на покупку будь-якого товару шляхом простого розпорядження бухгалтеру провести платіж. Цей директор також може мати право приймати рішення, яких лікарів слід прийняти на роботу, який оклад повинен встановлюватися для кожної посади, а також обирати керівників підрозділів і встановлювати цілі для лікарні. Аналогічним чином, керуючий зі збуту зазвичай може приймати остаточне рішення щодо прийому нових торгових агентів, щодо величини передбачених кошторисом витрат для кожного торгового агента, питання, які торгові агенти будуть обслуговувати певних клієнтів. У прикладі 11.3. ілюструються лінійні та штабні обов'язки на підприємствах автомобільної промисловості.

ПРИКЛАД 11.3.
Роздутий управлінський апарат.

Одним з надмірностей, від якого нам слід було звільнитися, був великий адміністративно-управлінський апарат. З того часу, як Альфред П. Слоун зайняв президентське крісло у «Дженерал Моторс», всі управлінські функції у нашої організації були розділені на штабні та лінійні посади - точно як у армії. Хлопці з лінійного керівництва займаються оперативною роботою. Їх відрізняє безпосередню участь і конкретні обов'язки, будь це проектно-конструкгорское справа, виробництво або закупівельна діяльність. Хлопці з апарату (штабу) займаються загальним плануванням. Саме вони інтегрують роботу лінійних керівників в працюючу систему. Єдиний спосіб для апаратних працівників стати ефективними працівниками - це на ділі пройти всю лінійну ланцюжок посад. Однак все-таки існує тенденція, особливо в таких фірмах, як «Форд», брати на роботу випускника Гарвардської школи бізнесу, який, може бути, не вміє відрізнити бампер від крила, і давати йому посаду в головному управлінні. Він ніколи нічим не керував, але тепер він говорить лінійному керівнику, який виконував свою роботу протягом тридцяти років, що той все робить неправильно. Я витратив занадто багато часу за мою службову кар'єру, виступаючи в ролі судді у суперечках між лінійними і апаратними працівниками, які взагалі не повинні виникати.

Штабний апарат дійсно потрібен, але до тих пір, поки ви з ним не перестараєтеся. Коли Генрі Форд намагався позбутися мене, він запросив консультаційну фірму «Маккінсі енд Компані». В додаток до заснування поста голови, Маккінсі сформував також сверхаппарат, складається майже з 80 чоловік. Його завданням було контролювання всіх інших апаратних і лінійних співробітників. Через роки ця група перетворилася на подобу суверенної держави на «Форді» - фірми самої по собі. Коли «Крайслеру» був завдано удару, я повинен був звільнити більшу частину штабного апарату. Я був лінійним керівником все моє життя, що, можливо, полегшило завдання. Але хід моїх думок був простий: мені потрібен хтось, хто створює і продає автомобілі. Я не міг собі дозволити тримати хлопця, який говорить, що, якщо б ми робили так чи сяк, то зробили б цей автомобіль трошки краще. Навіть якщо він правий, ми не могли собі дозволити розкоші розглянути це питання. Коли над фірмою починають літати кулі, штаб завжди гине першим.

В процесі всіх цих звільнень ми прийшли до ліквідації декількох рівнів управління. Ми урізали число людей, які були потрібні для участі в прийнятті важливих рішень. Спочатку це було зроблено, щоб вижити. Але з часом ми виявили, що управління великою компанією з меншим числом людей фактично полегшує роботу. Заднім числом стало ясно, що «Крайслер» був перевантажений на рівні вищого керівництва. Це урок, який наші конкуренти ще мають вивчити, але я сподіваюся, що цього ніколи не станеться'.

Джерело: Lee Jacocca, Jacocca (New York: Bantam Books, 1984), pp. 200-201.


Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оскільки повноваження розпоряджатися людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярною ланцюгом або ЛАНЦЮГОМ КОМАНД, яка показана на рис. 11.3. Ймовірно, найбільш наочним прикладом ланцюга команд буде ієрархія військових організацій. Військові певного рангу легко відрізняються від військових більш високого або низького рівня по обмундируванню та знаків розрізнення, тут дійсно ієрархія називається ланцюгом команд.
 

Рис. 11.3. Ланцюг команд.

У більшості організацій всі, від президента до останнього конторського службовця мають фактично однаковий одяг, але ланцюг команд все-таки існує. Джеймс Муні, колишній віце-президент «Дженерал Моторс» і представник «адміністративної школи управління, провів історичний аналіз військових, урядових, ділових та релігійних організацій. Він виявив, що всі вони ґрунтуються на ієрархічній системі взаємовідносин начальників і підлеглих. Ланцюг команд, створена делегуванням повноважень, є характерною рисою всіх формальних організацій, окрім найменших.

Типи адміністративного апарату

Перш ніж визначити штабні повноваження, давайте стисло розглянемо походження адміністративного апарату, щоб зрозуміти, чому у деяких ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреби організації.

Згідно історику управління Клоду Джорджу-молодшому, вперше поняття штабу було застосовано в арміях Олександра Македонського (336-323 до н.е.). Важко, якщо взагалі можливо, офіцерові в запалі бою ефективно командувати своїми людьми і одночасно розробляти стратегічні плани. Але оскільки і планування і управління є абсолютно необхідними для перемоги у будь-якій військовій операції, то повинен бути знайдений спосіб їх забезпечення. Було прийнято рішення розділити задачу досягнення перемоги у війнах між двома видами військових фахівців: офіцерами, які складають плани, і офіцерами, які командують солдатами в битві. Але це породило поділ потенційну проблему. Оскільки солдати зобов'язані підкорятися наказам всіх офіцерів, вони легко могли заплутатися в ситуації, коли накази, видані офіцером з планування, суперечать наказам їх безпосереднього начальника.

Щоб уникнути цього, в арміях Олександра повноваження командування людьми були вилучені у плановиків, і цих фахівців зобов'язали допомагати старшим офіцерам лінійної організації. Плановики, таким чином, могли рекомендувати стратегію і отримати можливість її реалізації військами, але водночас виключався розрив заплутаною ланцюга команд. Так як ці плановики були помічниками старшого офіцера, їх назвали його штабом. Офіцери, які билися на лінії вогню, були названі стройовими офіцерами. Військові організації ще сьогодні використовують ці поняття. Сучасний приклад з військової життя описаний в прикладі 11.4.

ПРИКЛАД 11.4.
Заплутана ланцюг команд

Згідно з організації збройних сил США, командувач морською піхотою володіє повноваженнями щодо набору, навчання та оснащення частин морської піхоти, але частини і підрозділи знаходяться в оперативному підпорядкуванні збройним сил на театрі військових дій. Вибухи бомб в Бейруті в 1983 р., коли загинуло багато морських піхотинців, породили сумніви щодо ефективності організацію об'єднаного командування збройних сил США в Європі як серед членів конгресу США, так і офіцерів, у тому числі вищого рангу, в самому командуванні.

Вони стверджували, що адмірали, генерали та їх штаби не виконували адекватним чином чотири своїх головних обов'язки: надання командуючим вказівок для дій на місцях, забезпечення їх достатніми ресурсами для виконання завдань, оцінка виникаючих проблем та рекомендації щодо коригувань основне завдання, коли мінливі обставини починали загрожувати життю людей на полі бою. Точніше, як заявили офіцери і конгресмени, старші офіцери ніколи не сумнівалися в адекватності заходів безпеки морської піхоти ситуації, і в підсумку не забезпечили війська досвідченими консультантами з питань тероризму та боротьби з ним та не провели оцінки нових завдань морської піхоти по мірі зростання насильства в Бейруті. Вони також не забезпечили морську піхоту експертами з оцінки розвідувальної інформації про терористів. Європейська ланцюг команд починається з головнокомандувача збройними силами США в Європі, зазвичай генерала армії, який знаходиться в штаб-квартирі НАТО в Брюсселі і виступає ще в ролі верховного головнокомандуючого союзними військами НАТО.

Його заступник, зазвичай генерал військово-повітряних сил, знаходиться у штаб-квартирі об'єднаного командування збройними силами США в Штутгарті (ФРН) і здійснює повсякденне управління американськими збройними силами в Європі.

Наступним буде в ланцюжку командувач військово-морськими силами США, адмірал, який розміщується в Неаполі (Італія), що несе додаткове навантаження як командувач силами НАТО на південно-європейському театрі військових дій.

З Неаполя ланцюжок тягнеться до заступника командувача американськими військово-морськими силами в Європі, який розташовується в Лондоні. Європейська ланцюг команд кінчається командувачем 6-м флотом в Середземномор'ї, який керує військами флагманського корабля «Пьюджит Саунд», простоює більшу частину часу на якірній стоянці на північ від Неаполя в Гайок (Італія). Командувач морською піхотою в Лівані підпорядковується командувачу 6-го флоту. Хоча Келлі (генерал Пол К. Келлі, командувач морською піхотою США) не потрапляє в цю систему командних взаємодій, офіцери заявили, що він побічно несе відповідальність за управління частинами морської піхоти, бо відвідував Бейрут кілька разів перед бомбардуванням для інспекції операцій морської піхоти. Крім того, як вважають офіцери, командувач морською піхотою відповідає за забезпечення життя і побуту своїх частин і підрозділів, де б вони не знаходилися. Келлі також брав участь у політичних дискусіях на високому рівні щодо місії морської піхоти в Бейруті. Як самі морські піхотинці в Лівані, так і вищестоящі офіцери в Європі, недооцінили небезпеку тероризму, з яким зіткнулися війська в Бейруті, навіть після вибуху будівлі посольства. Але командувачі, як і морські піхотинці, були більше стурбовані загрозою застосування звичайних видів зброї, артилерійським або мінометним обстрілом і снайперської стріляниною. Ряд чинників, мабуть, сприяв недооцінку вищим командуванням загрози з боку терористів, їх недостатнього завзятості в забезпеченні найкращих заходів безпеки штаб-квартири морської піхоти. Ланцюг команд, особливо на середньому і нижчому рівнях, укомплектована морськими офіцерами, з яких деякі мають досвід організації позиційної оборони і ніхто не має досвіду боротьби з терористами.

Ніхто в ланцюгу команд, заявили старші офіцери, не віддав наказу викликати фахівців по боротьбі з терористами в Бейрут, щоб проконсультувати морських піхотинців. Не було дано також, додали старші офіцери, рекомендацій, щоб частині, що направляються у Бейрут, отримали спеціальну підготовку для дій в оточенні терористів.

Плинність кадрів, і в результаті відсутність наступності старших офіцерів, можливо, теж представляли проблему. Наприклад, командування частинами морської піхоти в Бейруті змінювалося тричі перед вибухами бомб.

Крім того, критиці піддалася багаторівнева організація командування. Ланцюг команд, що йде з Брюсселя через Штутгарт, Неаполь, Лондон, Гаету у Бейрут, заявили командири частин, що робить систему управління підрозділами морської піхоти заплутаною. Але більшість командирів стверджували, що інформація передавалася швидко по системі командного управління і рішення не затримувалися.

На думку військових експертів та істориків, якщо здійснимість військової завдання і забезпечення при цьому безпеки стають сумнівними, то обов'язком офіцерів, особливо на вищих рівнях, вважається вивчення можливих альтернатив і, у виняткових випадках, звернення до командування з метою зміни завдання.

У випадку з місією морської піхоти старші офіцери заявили, що вони вивчали альтернативи, у тому числі використання міжнаціональних сил, складу яких входили б честі США, але також варіанти порахували нереалістичними.

Що залишається неясним і що, ймовірно, ніколи не можна буде установити, це питання - чи відчували нерішучість старші офіцери з-за боязні поставите під сумнів визнану політику.

«Як тільки завдання поставлене, військові стають знаряддям політики уряду, - заявив Сміт, - У вас є можливість заявити про свою позиція при обговоренні політики. Як тільки вона визначена, воєначальникам важко знову повертатися і говорити - придумайте що-небудь краще».

Джерело: Philip Taubman Joel and Brinkley. The New York Tunes, December 13,1983.


Протягом багатьох років використання штабного апарату в сучасних організаціях було відносно обмеженим. Але коли стала стрімко розвиватися технологія та зовнішнє середовище бізнесу стала більш мінливої і складною, багатьом організаціям знадобилося велике число різноманітних і кваліфікованих кадрів. Фармацевтичній фірмі, наприклад, потрібні хіміки, лікарі, техніки з контролю якості, програмісти, фахівці з підготовки торгових агентів і юристи, щоб забезпечити дотримання урядових нормативних документів. Концепція штабу була розширена і модифікована, щоб задовольнити потреби організацій. В результаті сьогодні існує безліч типів адміністративних апаратів (штабів) і варіантів штабних повноважень.

Адміністративний апарат виконує так багато функцій в сучасних організаціях, що все їх неможливо перерахувати. Однак можна класифікувати штабний апарат по двох або трьох основних типах, враховуючи функції, які він виконує. До трьох типів апарату відносяться консультативний, обслуговуючий і особистий апарат, який іноді розглядається як варіант обслуговуючого апарату. Однак слід пам'ятати, що на практиці рідко можна провести різкий кордон між цими типами. Зовсім нерідко апарат виконує обслуговуючі, так і консультативні функції. Профіль штабний посади представлений в прикладі 11.5.

ПРИКЛАД 11.5.
Профіль посади штабний

У США різко збільшується застосування автоматизованої обробки даних. Паралельно з цим зростанням збільшується потреба в системних аналітиків. За прогнозами міністерства праці 21 тис. нових системних аналітиків будуть найматися на роботу кожен рік протягом 80-х і до 1990 р. їх число досягне 400 тис. У чому полягає робота системного аналітика? Системний аналітик несе відповідальність за аналіз проблем та інформаційних потреб організації перед впровадженням нової системи обробки даних або реконструкцією старої. Він працює у співпраці З керівниками та іншими лінійними і апаратними фахівцями і повинен мати уявлення про те, що відбувається в маркетингу і виробництві, а також в бухгалтерському обліку та планування. Коли в якомусь підрозділі організації виникає проблема з існуючою системою обробки даних або це підрозділ хоче перейти до сучасною, більш продуктивної системи, системний аналітик повинен визначити вимоги до інформації і потім розробити нову модель інформаційного потоку, який можна автоматизувати. Мета нової моделі полягає в задоволенні нових інформаційних потреб чи вимог до продуктивності, які представлені користувачами системи. Після проектування системи аналітик визначає необхідне апаратне обчислювальне забезпечення, пише специфікації, яким повинен слідувати програміст при розробці програмного забезпечення, і формулює процедури навчання, яким повинні слідувати в організації при впровадженні нової системи.

Джерело: Albert Kagan, Marion G. Sobol, Kevin Quarnstrom, «Job Roles of Systems Analysts in the «Profit» vs. the "Not for Profit" Sectora», Information and Management, November 1986, pp. 173-180.


КОНСУЛЬТАТИВНИЙ АПАРАТ. Коли лінійне керівництво зіштовхується з проблемою, яка потребує спеціальної кваліфікації, воно може запросити відповідних фахівців на тимчасовій або постійній основі і таким сформувати консультативний апарат. В обов'язки цих фахівців входить консультування лінійного керівництва в їх області знань. Найбільш часто консультативний апарат використовується в галузі права, новітньої або спеціальної технології, навчання і підвищення кваліфікації, а також консультування по роботі з кадрами.

ОБСЛУГОВУЮЧИЙ АПАРАТ. У будь-якій з областей, де використовується консультативний апарат, функції апарата можуть бути, а часто так і буває, поширені на виконання певних послуг. Ймовірно, найбільш відомим і часто зустрічається прикладом використання обслуговуючого апарату є відділ кадрів, наявний у більшості великих компаній. Відділ кадрів веде особисті справи співробітників, знаходить і перевіряє потенційних кандидатів на роботу і в деяких випадках постачає лінійному керівництву необхідні кадри. Цей приклад показує, що адміністративний апарат може виконувати як консультативні, так і обслуговуючі функції.

До інших областей, де використовується обслуговуючий персонал, відносяться зв'язки з громадськістю, маркетингові дослідження, фінансування, планування, матеріально-технічне постачання, оцінка впливу будь-яких проектів на навколишнє середовище і юридичні проблеми. Дані функціональні підрозділи надають керівництву інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень.

ОСОБИСТИЙ АПАРАТ - це різновид обслуговуючого апарату, формується, коли керівник наймає секретаря або помічника. В обов'язки особистого апарату входить виконання того, що вимагає керівник. В організації член цього апарату не має жодних повноважень. Коли він діє, то це робиться за дорученням керівника. Ми можемо відзначити наявність особистого апарату у вигляді прямокутника збоку від керівника на схемі організаційної структури, представленої на рис. 11.4.

Рис. 11.4. Особистий і консультативний, або обслуговуючий апарат.

(Відмітьте, що віце-президент, керуючий апаратом, володіє лінійними повноваженнями межах свого структурного підрозділу).

Хоча особистий апарат не має формальних повноважень, а його члени можуть володіти великою владою. За допомогою планування призначень і фільтрування інформації вони можуть контролювати доступ до керівника, для якого працюють. Це може змусити працівників, які знаходяться на більш низькому ступені ієрархії, ніж їх безпосередній начальник, підлещуватися перед членами особистого апарату, щоб отримати доступ до керівника. Якщо керівник щиро прислухається до порад свого особистого апарату або залежить від нього, влада цього апарату значно зростає. Особисті секретарі керівників вищого рангу часто в змозі досягти такої влади, яка значно перевищує їх формальні повноваження.

Різновиди апаратних (штабних) повноважень

Класифікації консультативного, обслуговуючого і особистого апаратів описують штабний апарат відповідно до напрямів його використання. Щоб зрозуміти концепцію апарату в сучасних організаціях, слід розглянути також природу делегованих йому повноважень. Є виключно широкий діапазон повноважень, делегованих апарату кожного типу. Штабні повноваження можуть бути дуже обмеженими, фактично чисто консультативними, або такими загальними, що майже зникає різниця між ними і лінійними обов'язками. Зараз ми приступимо до опису основних видів штабних повноважень та підстав їх застосування.

РЕКОМЕНДАЦІЙНІ ПОВНОВАЖЕННЯ. Повноваження адміністративного апарату були спочатку обмежені консультаціями лінійному керівництву, коли останнє зверталася за порадою. Коли апаратні повноваження зводяться до рекомендаційним повноважень, передбачається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями до консультативного апарату, коли будуть потрібні його знання. Але лінійні керівники не зобов'язані так поступати. Вони можуть, за своїм вибором, вирішити проблему, навіть не ставлячи апарат популярність.

Це положення ілюструється інтерв'ю з доктором Дельмаром Ланделем, головним психологом фірми «Дженерал Мотор. Коли його запитали, слідують керівні працівники «Дженерал Моторс» порад відділу організаційних досліджень і розробок, доктор Ландель відповів: «Щоб відповісти на це питання, спочатку ви повинні отримати дещо більше уявлення про те, як функціонує «Дженерал Моторс». Це сильно децентралізована організація, якої різні оперативні підрозділи володіють великою автономією. Група відповідальних керівників тут - в головному управлінні - тримає нас, психологів, в якості ресурсу для відділення фірми. Тому в значній мірою вони самі вирішують, чи звернутися до нас за допомогою або порадою».

Коли повноваження штабного апарату є рекомендаційними, він часто повинен витрачати час, переконуючи лінійних керівників в цінності своїх послуг і пропозицій. Навіть якщо за порадою до апарату зверталися і його взяли, то лінійні керівники все одно можуть ним знехтувати, що, безсумнівно, може привести до конфліктів між лінійним керівництвом і адміністративно-управлінським апаратом. Ця серйозна проблема буде розглянута гол. 18.

ОБОВ'ЯЗКОВІ УЗГОДЖЕННЯ. Оскільки апарат може відчувати труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма іноді розширює повноваження апарату до ОБОВ'ЯЗКОВИХ УЗГОДЖЕННІ з ним яких-небудь рішень. Коли узгодження обов'язкові, лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж почати дії або подати пропозиції вищому керівництву. Однак лінійні керівники не зобов'язані насправді дотримуватися рекомендацій апарату.

Широко розповсюдженим прикладом обов'язкових погодження є залучення апарату до дослідження ринку. У багатьох організаціях відділ маркетингу або виробничий відділ повинні отримати оцінку передбачуваної реалізації нового продукту від апарату по дослідженню маркетингу перш, ніж приступить до справи. Проводячи дослідження, цей апарат проводить оцінку реалізації, яку лінійне керівництво може прийняти або не прийняти. Але правила компанії вимагають проведення цієї оцінки до того, як вище керівництво навіть прийме до розгляду новий продукт.

ПАРАЛЕЛЬНІ ПОВНОВАЖЕННЯ. Вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Метою ПАРАЛЕЛЬНИХ ПОВНОВАЖЕНЬ є встановлення системи контролю для урівноважування влади та запобігання грубих помилок. Не дивно, що найбільш широко використовуються паралельні повноваження урядових організаціях. Наприклад, як палата представників, так і сенат, повинні схвалити всі закони перш, ніж вони придбають офіційний статус. Президент також володіє паралельними повноваженнями в обмеженій мірі, але його вето може бути відхилена конгресом.

У багатьох компаніях застосовуються паралельні повноваження для контролю фінансових витрат, для чого потрібні дві підпису у випадку всіх великих покупок.

ФУНКЦІОНАЛЬНІ ПОВНОВАЖЕННЯ. Апарат, що володіє ФУНКЦІОНАЛЬНИМИ ПОВНОВАЖЕННЯМИ, може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї компетенції. По суті, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях. Таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штабними обов'язками для всіх практичних цілей.

Функціональні повноваження широко поширені, так як комплексні сучасні організації часто вимагають високого ступеня однаковості в таких областях, як методи бухгалтерського обліку, трудові відносини і контроль зайнятості. Їм також необхідно в деяких випадках мати гарантію, що досвід працівників апарату буде безсумнівно використовуватися саме тоді, коли він дійсно потрібен. Якби кожне рішення апарату в таких важливих областях проходило через всю лінійну ієрархію великої організації, занадто багато часу витрачалося б марно. На схемі організаційної структури функціональні повноваження позначаються пунктирною лінією.

ЛІНІЙНІ ПОВНОВАЖЕННЯ ВСЕРЕДИНІ АПАРАТУ. Ми описали варіанти повноважень, якими володіє апарат по відношенню до лінійної структурі. Важливо усвідомити, що у великих організаціях адміністративний апарат може складатися з безлічі людей. У таких ситуаціях апарат являє собою підрозділ з більш ніж одним рівнем управління. Таким чином, сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд всередині себе. Природно, менеджери апаратній ієрархії наділені лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглим, незалежно від характеру повноважень апарату по відношенню до організації в цілому.

Ефективна організація розподілу повноважень

 

Керівництво, щоб організація могла досягти своїх цілей і розвиватися, не може автоматично розподілити повноваження. Вона має так само ефективно виконати цей етап процесу управління, як і всі інші. Оскільки управлінські функції взаємозалежні, неефективне делегування завдань і повноважень створює проблеми для кожної наступної функції. Однак, щоб зрозуміти всі фактори ефективного розподілу повноважень, необхідно мати уявлення про структуру і її ставленні до інших змінних, про яких ще не розповідалося. До цього питання повернемося пізніше, а зараз зосередимо увагу на кількох фундаментальних поняттях. Першим з них буде визначення того, яка діяльність належить до лінійної, а яка до апаратно-штабний. Традиційно до лінійної діяльності відносяться виробнича, збутова і фінансова функції підприємства. Другим поняттям є роль лінійних повноважень у координації і деякі способи, за допомогою яких керівництво може полегшити координацію через делегування. Останнім по черзі, але не за значення, буде обговорення найбільш широко поширених перешкод ефективного делегування і деяких способів, за допомогою яких керівництво може їх подолати.

Організація взаємовідносин між лінійними і штабними повноваженнями

Під час організації такого роду взаємин керівництво повинно вирішити, лінійним чи апаратним буде даний вид діяльності. Це рішення повинно ґрунтуватися на визначенні того, наскільки фундаментальним і безпосереднім буде внесок цього виду діяльності у досягнення загальних цілей. Однак розглядати апаратно-штабну діяльність як несуттєву для досягнення цілей неприпустимо. Всі види діяльності повинні полегшувати досягнення цілей. Якщо який-небудь вид діяльності цьому не сприяє, його слід виключити, а не переводити до розряду апаратно-штабний. Таким чином, питання не в тому, чи є внесок, а в тому, наскільки безпосередньо він стосується основний місії організації.

Лінійна діяльність в справжньому сенсі слова - це та діяльність, яка безпосередньо пов'язана зі створенням, фінансуванням і збутом товарів або послуг, вироблених організацією. Апарат допомагає виконанню основних функцій, як кваліфікована медична сестра допомагає хірургу під час операції. Хірург, імовірно, зміг би врятувати життя пацієнта в екстреному випадку без допомоги медсестри, але ризик зменшується і робота виконується більше рівно завдяки її допомозі. З іншого боку, медсестра не може успішно виконати операцію - досягти мети організації - без хірурга.

Природно, що визначення того, які конкретно види діяльності слід віднести до апаратно-штабний, залежить від місії, цілей і стратегії організації. За словами спеціаліста з питань управління Альфреда Чандлера: «Структура відповідає стратегії». Відмінності в цілях призводять до фундаментальних відмінностей в структурі. Наприклад, у більшості організацій юридичні служби безумовно відносяться до апаратної діяльності. Однак в юридичній фірмі юристи складають хребет організації. Аналогічним чином, навчання зазвичай є або апаратної діяльністю, або просто однією з обов'язків лінійного керівника. Але в коледжі викладання - основний вид діяльності організації. Фінанси являють собою ключовий вид діяльності майже в будь-якій організації і тому відносяться до лінійної діяльності. Однак ведення фінансових документів, бухгалтерський облік можна розглядати як апаратної діяльності, тому що це допоміжний засіб для керівництва фінансовою діяльністю.

Лінійні повноваження і координація

Делегування лінійних повноважень і виникає в результаті цього ланцюг команд грають ключову роль у процесі координації діяльності організації. Насамперед, лінійні повноваження «персоналізують» і спрощують взаємини підлеглих і начальників. Одержувач повноважень приймає на себе особисту відповідальність за завдання і відповідає перед делегирующим за їх задовільний виконання. Якщо підлеглий стикається з проблемами, то він точно знає, до кого слід звернутися за вирішенням. Якщо безпосередній начальник не може забезпечити рішення, то ця проблема передається по ланцюгу команд наверх впорядкованим чином. Всі знають точно, хто і що може робити.

Звичайно, координація не є обов'язковим результатом визначення лінійних відносин. Поки, наприклад, не буде якоїсь однієї особи або невеликої групи людей, що володіють повноваженнями приймати рішення будь-якого типу, кожне дійсно життєво важливе, складне рішення, яке необхідно взяти, може повністю зупинити діяльність організації. Якщо немає межі, після якій нема на кого перекладати відповідальність, то просто не буде нікого, хто міг би сказати: «Ми докладно обговорили цю проблему, тепер ми повинні діяти. Ось, що нам слід робити». Крім того, довжина ланцюга команд і обов'язки, розподілені між різними посадами в ній, повинні відповідати конкретній ситуації. На ці рішення впливають багато факторів, існуючі в самій організації і в зовнішньому середовищі.

Тут ми представимо два поняття, які відносяться до координації і лінійним повноважень і не вимагають для свого розуміння знання ситуаційної теорії управління. Це принцип єдиноначальності і необхідність обмеження норми керованості.

ЄДИНОНАЧАЛЬНІСТЬ. Згідно Клоду Джорджу-молодшому, концепція формальною ланцюга команд була застосована євреями ще 1491 р. до н.е. Керівники вже тоді розуміли, що для забезпечення ефективності команд відносини між підлеглим і начальником повинні бути ясними і простими. Стародавні бачили, що найкращий спосіб забезпечити чіткість полягає в тому, щоб підлеглий відповідав тільки перед ОДНИМ начальником і одержував накази тільки від одного начальника. Це переконання називається нині принципом єдиноначальності. Це, можливо, найстаріший встановлений принцип організації, так як Біблія стверджує, що людина повинна мати тільки одного хазяїна.

Відповідно до ПРИНЦИПУ ЄДИНОНАЧАЛЬНОСТІ, працівник повинен отримувати повноваження лише від одного начальника і відповідати тільки перед цією людиною. Або, за словами професорів Кунца і 0'Доннела: «Чим більш повним буде офіційне відношення між індивідом і його єдиним начальником, тим менше можливість виникнення конфлікту і тим більше відчуття особистої відповідальності за результати».

В організації, яка дотримується цього принципу, всі формальні комунікації повинні направлятися по ланцюгу команд. Особа, у якої виникла якась проблема, не може звернутися через голову свого безпосереднього начальника до керівника вищого рангу з даного питання. Також і керівник вищого рангу не може видати наказ співробітникові нижчого рівня, минаючи керівників проміжних рівнів. Звичайно, завдяки владі і неформальним відносинам, людям іноді вдається обійти ланцюг команд навіть у організаціях типу збройних сил, де жорстко забезпечується дотримання цього принципу. При великій довжині ланцюга команд дотримання принципу єдиноначальності може значно сповільнити обмін інформацією та прийняття рішень у деяких випадках. Однак протягом століть в незліченній безлічі організацій принцип єдиноначальності підтвердив свою цінність в якості координуючого механізму. Анрі Файоль включив його в свої 14 принципів організації. Тому більшість організацій намагаються його застосовувати.

ОБМЕЖЕННЯ НОРМИ КЕРОВАНОСТІ. Норма керованості, визначена раніше як кількість працівників, які безпосередньо підпорядковуються даному керівнику, встановлюється за допомогою делегування лінійних повноважень. Технічно, керівник вищої ланки організації замість створення ланцюга команд може прийняти рішення про те, щоб кожен співробітник звітував безпосередньо перед ним. Це те, що робить футбольний тренер середній школі, коли викликає з лавки запасних гравців. Безсумнівно, оскільки вище керівництво, зрештою, відповідає за успішне виконання всіх завдань незалежно від того, скільки є нижчестоящих керівників, у нього існує сильний стимул зберегти якомога більший контроль. Однак на практиці невміння утримати норму керованості на досить малому рівні робить координацію майже неможливою.

Важким шляхом прийшло незліченна кількість керівників до розуміння того, що занадто велика норма керованості може викликати виникнення складних проблем. Одним з перших навчилися цього був Мойсей. Як розповідається в книзі «Вихід», гол. 18, коли Мойсей почав виводити ізраїльтян з Єгипту, він намагався все управління здійснювати сам. Протягом якогось часу справи йшли гладко, наскільки можна було чекати при тривалому переході по пустелі. Але зрештою, як часто трапляється, коли нове підприємство перетворюється у велику міцну організацію, у деяких людей виникли сумніви щодо її цілей. Крім того, виникли спори та інше непродуктивне поведінку.

Оскільки ніхто, крім Мойсея, не мав повноважень вирішувати проблеми, він неймовірно потонув у дрібницях: «сів Мойсей судити людей, і люди стояли перед Мойсеєм з ранку до вечора». Це означало довгий робочий день. І що ще більш важливо, нічого, окрім винесення рішень, не робилося, а це не дуже ефективно. На щастя для ізраїльтян, Мойсей був відкритий для сприйняття розумної ради. Їтро, тесть Мойсея, визначив цю проблему як надмірно велику норму керованості і запропонував встановити додаткові рівні управління (рис. 11.5.).

Рис. 11.5. Реорганізоване керівництво євреїв при виході з Єгипту, Мойсей і його норма керованості.

«І послухався Мойсей слів тісто свого, і зробив усе, що він говорив. І вибрав Мойсей з усього Ізраїля, здібних людей, і поставив їх начальниками народу, тисяцькими, стоначальниками, пятидесятиначальниками і десятиначальниками. І судили вони народ кожного часу; про важливих справах доносили до Мойсея, а всі малі справи судили самі».

Теоретики управління значну увагу приділили визначенню того, якою повинна бути ідеальна норма керованості. Особливо була зацікавлена цим питанням «адміністративна школа управління. Пропонувався широкий діапазон чисел, причому ряд авторів вважав найкращою норму від 7 до 10 підлеглих. Проте, як буде наведено нижче, сучасні дослідження показують, що величина норми широко варіюється. Рівень управління, характер виконуваних завдань, характеристики підлеглих і відносні здібності керівника - все це відіграє роль у визначенні кількості людей, безпосередньо і ефективно контролюються керівником.

Ясно тільки, що якщо не утримувати норми керованості на досить низькому рівні, керівництво буде не в змозі не тільки виконувати обов'язки з координування, але і контролювати діяльність, підвищувати кваліфікацію та мотивацію підлеглих.

Перешкоди до ефективного делегування

Очікування і зобов'язання, створені делегуванням, можуть стати потужною силою для забезпечення гармонії та єдності мети. Однак, якщо керівництво не буде вживати узгоджених зусиль з обліку якостей особистості та потреб отримувачів повноважень, то можуть виникнути великі проблеми і для керівника, і для одержувача повноважень.

Делегування вимагає ефективних комунікації. У керівників є обов'язки, які повинні виконуватися підлеглими. Для їх належного виконання підлеглі повинні точно розуміти, чого хоче керівник.

Перед реорганізацією норма керованості при Мойсея становила тисячі. Посла вона стала дорівнювати трьом. У Соломона норма також дорівнює трьом. Начальник сотень, як видно зі схеми, має норму керованості, дорівнює двом, а начальник полусотен - норму, що дорівнює п'яти.

Делегування пов'язано також з мотивацією, впливом і лідерством. Керівник повинен змусити підлеглих виконувати їх завдання. Як у всіх процесах обміну інформацією та надання впливу, обидві сторони мають істотне значення для досягнення успіху. Враховуючи це, Вільям Ньюмен перерахував ряд причин, по яких керівники можуть з небажанням делегувати повноваження, а підлеглі - ухилятися від додаткової відповідальності

Ньюмен наводить п'ять причин небажання керівників делегувати повноваження:

1. Оману «Я це зроблю краще». Керівник стверджує, що оскільки він може зробити цю роботу краще, то він і повинен її робити замість підлеглого. Два міркування показують хибність твердження, навіть якщо воно істинне, хоча найчастіше немає. По-перше, трата часу на завдання, яке міг би виконати підлеглий, означає, що керівник не зможе так ж добре виконувати інші обов'язки. Загальні вигоди можуть бути більше, якщо керівник сконцентрує зусилля на плануванні і контролі і усвідомлено дозволить підлеглого виконувати менш важливі обов'язки з дещо меншим якістю. По-друге, якщо керівник не буде дозволяти підлеглим виконувати нові завдання з додатковими повноваженнями, то вони не будуть підвищувати свою кваліфікацію. Таким чином, зупиняючись у бажанні самим робити всю роботу, керівники можуть виявитися не в змозі виконувати свої обов'язки за підвищення кваліфікації підлеглих і підготовки до просування на керівні посади.

2. Відсутність здатності керувати. Деякі керівники так занурюються в повсякденну роботу, що нехтують більш загальної картиною діяльності. Будучи не в змозі охопити довгострокову перспективу низці робіт, вони не можуть повністю усвідомити значення розподілу роботи між підлеглими.

3. Відсутність довіри до підлеглих. Якщо керівники діють так, як ніби не довіряють підлеглим, то підлеглі насправді будуть працювати відповідним чином. Вони втратять ініціативність і відчують необхідність часто питати, чи правильно виконують роботу. Це, безсумнівно, призведе до порочному колі, посилюючи недовіру до підлеглих, які починають відчувати себе невпевнено.

4. Боязнь ризику. Оскільки керівники відповідають за роботу підлеглого, вони можуть випробовувати побоювання, що делегування завдання може породити проблеми, за які їм доведеться відповідати.

5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку. Паралельно делегування додаткових повноважень, керівництво повинне створити ефективні механізми контролю для отримання інформації про результати роботи підлеглих. Зворотній зв'язок для отримання інформації від цих механізмів контролю допомагає направляти підлеглого на досягнення цілей. Вона також дає керівнику гарантію того, що проблема буде виявлена перш, ніж розвинеться в катастрофу. Якщо механізми контролю неефективні, у керівництва будуть ґрунтовні причини для занепокоєння щодо делегування додаткових повноважень підлеглим.

Підлеглі, згідно Ньюмену, уникають відповідальності і блокують процес делегування по шести основним причин:

1. Підлеглий вважає зручніше запитати боса, що робити, ніж самому вирішити проблему.
2. Підлеглий боїться критики за вчинені помилки. Оскільки велика відповідальність збільшує можливість здійснення помилки, підлеглий ухиляється від неї.
3. У підлеглого відсутні інформація і ресурси, необхідні для успішного виконання завдання.
4. У підлеглого вже більше роботи, ніж він може зробити, або ж він вважає, що це так на самому гелі.
5. У підлеглого відсутня впевненість у собі.
6. Підлеглому не пропонується будь-яких позитивних стимулів додаткової відповідальності.

ПОДОЛАННЯ ПЕРЕШКОД. Факт, що делегування часто виявляється безрезультатним, навіть при майже загальне покликання сто важливості, є яскравим свідченням того, як важко подолати наявні перешкоди. Деякі перешкоди глибоко вкорінені в людській поведінці, є наслідком індивідуальної психології. Побоювання за своє становище, боязнь ризику, відсутність впевненості в собі, нездатність довірити іншій виконання завдання, за яке несеш відповідальність, - ось головні приклади. Психологічні проблеми самі важкі, щоб їх вирішити як керівники, так і підлеглі повинні уважно придивитися до себе, усвідомити своє страхи і піднятися над ними.

Підлеглий може зробити відносно мало для того, щоб усунути психологічні бар'єри для делегування, наявні у начальника. Навіть постійна прекрасна робота може ігноруватися надмірно неспокійним босом. (Слід пам'ятати, що керівник, який не може навчитися ефективно делегувати повноваження, ставить межу для власної кар'єри.) Однак існує багато, що керівники можуть зробити для поліпшення своєї роботи і усунення причин відмови від додаткової відповідальності.

Почнемо з того, що керівники можуть створити систему контролю, необхідну для того, щоб убезпечити себе при делегуванні великих повноважень підлеглим. Вони можуть визначити свої проблеми і підвищити кваліфікацію в області лідерства та впливу. Крім того, більшу частину невпевненості підлеглих можна усунути, надаючи їм більше довіри. Не слід на весь голос критикувати підлеглого, щоб вказати на недоліки в роботі.

Може бути, найважливішими шляхами до забезпечення ефективного делегування будуть чіткий обмін інформацією, принцип відповідності та позитивні стимули. Коли підлеглий не виконує свої завдання так, як вимагає керівництво, причиною може бути неправильна передача інформації. В поспіхом керівники можуть вільно викласти, що хочуть. Підлеглий може не зважитися задати питання через острах виглядати дурним. Або, що трапляється частіше, підлеглий теж поспішає взятися за роботу. Внаслідок цього обидві сторони можуть думати, що розуміють, яке було завдання та який повинен бути результат. Пізніше, найчастіше занадто пізно для виправлення, робота виявляється неправильно зробленої і обидві сторони розчаровані. Зрозумілий виклад підлеглим їх обов'язків, завдань і меж повноважень має істотне значення для ефективного делегування.

Щоб делегування було дієвим, необхідно відповідність між повноваженнями та відповідальністю; тобто, керівництво має делегувати працівникові повноваження, достатні для виконання всіх завдань, за які він взяв на себе відповідальність. Це відомо як принцип відповідності. Як наслідок, працівник може приймати відповідальність тільки за ті завдання, які потрапляють у сферу делегованих йому повноважень. Наприклад, керуючий маркетингу, який отримав завдання збільшити збут побутових ЕОМ «Рейдио Шек», може прийняти відповідальність і виконати це завдання лише в тому випадку, якщо отримає повноваження провести рекламну кампанію і використовувати мотиваційні стимули по відношенню до торговим агентам.

На жаль, на практиці принцип відповідності часто порушується. Якщо ви опинилися в ситуації, коли на вас покладено відповідальність за завдання, які не можна виконати задовільно через відсутність достатніх повноважень, необхідно по можливості швидше поставити до відома свого начальника і попросити провести нараду для вирішення цієї проблеми.

Велика відповідальність означає більше роботи і більше ризику для особи, що приймає її. Багато, якщо не більшість, не знаходять привабливими ці додаткові обов'язки. Середній людина очікує, досить обґрунтовано, якоїсь винагороди. Але, на жаль, у багатьох організаціях чітко виражене бажання розширити відповідальність підлеглих не підкріплюється системою стимулювання, яка забезпечує їм винагороду за прийняття цього тягаря. Недавні дослідження виявили докази тією, що працівники мають меншу мотивацію до роботи, якщо вважають, що дають організації більше, ніж отримують від неї. Внаслідок цього, відсутність позитивних стимулів до прийняття додаткової відповідальності може заблокувати розумні спроби розподілити повноваження.

Ці винагороди можуть виступати майже в будь-якій формі. Додаткова оплата, підвищення по службі, незвичайне звання, подяка, особливий статус і більш комфортабельні умови роботи - все це довело свою ефективність. Необхідність застосування винагород обґрунтована тим, що підлеглий бачить чітку зв'язок між прийняттям додаткової відповідальності і задоволенням особистих потреб. Так само важливо для вищого керівництва створити систему стимулювання керівників за успішне делегування додаткових повноважень у відповідності з цілями організації.

Резюме

 

1. Делегування являє собою передачу завдань і повноважень одержувачу, який приймає на себе відповідальність за них.

2. Відповідальність, зобов'язання виконувати задачі і відповідати перед начальником за їх успішне завершення, не можуть бути делеговані. Поки одержувач фактично не прийме відповідальності, то є тільки намір здійснити делегування.

3. Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації для виконання делегованих завдань. Передані особам, мають право розпоряджатися, вони називаються лінійними повноваженнями.

4. Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами і усними розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішнього середовища, наприклад, законами і культурними цінностями. Межі формальних повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям.

5. Результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.

6. Апаратні завдання можна визначити як консультативні або обслуговуючі. Вони підтримують ті види діяльності, які безпосередньо пов'язані з досягненням поставлених цілей. До широко поширених типів апарату відносяться консультативний, обслуговуючий і особистий.

7. Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто володіють апаратними повноваженнями в деяких областях, а розділ штабного апарату володіє лінійними повноваженнями відносно самого апарату.

8. Число працівників, що підкоряються безпосередньо керівнику, складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним чином обмежена; виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності - працівник повинен отримувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним.

9. Ефективна реалізація делегування утруднена через протидії як керівників, так і підлеглих.

10. Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким об'єм повноважень повинен відповідати делегованій відповідальності.

ПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ

 

1. «Спеціалізація містить насіння своєї власної загибелі». Які практичні наслідки цього твердження для управління?
2. Чому делегування має фундаментальне значення для управління?
3. При ефективному управлінні завдання, відповідальність і повноваження тісно пов'язані один з одним. Що станеться, якщо один з цих елементів буде виключений або змінений?
4. В чому полягає різниця між владою і повноваженнями?
5. Дайте визначення важливим термінам організації діяльності людей: принцип відповідності, лінійні повноваження, скалярна ланцюг, єдиноначальність.
6. Які деякі, найбільш поширені перешкоди для ефективного делегування?
7. Опишіть основні типи адміністративно-управлінського апарату.
8. У чому різниця між рекомендаційними повноваженнями, обов'язковими погодженнями, паралельними повноваженнями і функціональними повноваженнями?
9. Які фактори визначають, чи є повноваження лінійними або штабними?
10. Як ефективний двосторонній обмін інформацією пов'язаний з ефективним делегуванням?

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

 

1. Чим відрізняється делегування в демократичному уряді від делегування в комуністичному уряді?
2. «Більше перекладати відповідальність на кого». Які наслідки цього твердження для керівників нижчої, середньої і вищої ланки?
3. Якщо один з ваших співробітників перевищує свої повноваження, що ви, ефективний менеджер, зробите для виправлення ситуації?
4. Ньюмен назвав п'ять причин, чому керівники неохоче делегують завдання і повноваження, і шість причин, чому підлеглі уникають відповідальності і блокують делегування. Обговоріть ці положення у світлі реалій сучасного суспільства.
5. Які взаємини між лінійним керівництвом і штабним апаратом в некомерційних організаціях?

Ситуація для аналізу: Організація фірми «Федерал Експрес»

 

«Федерал Експрес» займається терміновою доставкою документів та товарів в США і за кордоном. 42 000 співробітників компанії працюють в 300 містах США та 15 містах Європи і Сходу. З-за швидкого розвитку поштово-транспортної галузі завжди є небезпека, що структура швидко зростаючої організації може вийти з-під контролю. У «Федерал Експрес» існували побоювання, що її структура стане некерованою, і було навіть вирішено розробити цілі фірми, які передбачали б збереження простої структури організації.

«Федерал Експрес» залишає максимально п'ять рівнів управління між будь-яким неруководящим працівником і керівником вищої ланки, таким, як головний керуючий фірми. Якщо середня норма керованості для всієї організації близька до 12 співробітникам на одного керівника, то в тих підрозділах, де у працівників схожі завдання, норма керованості може досягати і 20 співробітників на одного керівника.

Наприклад, бригадир може контролювати від 15 до 18 посильних, а наступний на ієрархічній драбині керівник може контролювати тільки трьох бригадирів.

Запити на збільшення штатів регулярно порівнюються з показниками продуктивності. Статистика показує продуктивності поліпшення минулих показників завдяки перерозподілу завдань і автоматизації. Відділ організаційного планування також використовує статистику з дослідження А.Т. Керні, проведеного в 1984 р., коли йому потрібно було приймати рішення щодо збільшення числа працюючих. Дослідження Керні показало, в процвітаючих фірмах на 1/2 людини менше штабного персоналу в розрахунку на 1 млн. дол. реалізації, ніж в середньому по галузі. Для компанії з об'ємом реалізації 1 млрд. дол. це розходження становить 500 працівників штабного апарату.

Щоб привернути увагу до необхідності підтримання стабільної структури організації, в «Федерал Експрес» були розроблені заходи щодо проведення рекламно-мобілізуючу кампанії, яка передбачала проведення презентацій, використання інформаційних бюлетенів, статей та емблем «стрункої організації». Для винагороди тих, хто сприяв досягненню фірмою її цілей збереження «стрункої організації», була створена система стимулювання за підвищення продуктивності, в яку входила програма оплати за кращі показники роботи, пов'язана з програмою управління по цілям.

Перш ніж схвалювати збільшення числа працюючих, необхідно рекомендувати альтернативи, наприклад, зміна процедур або тимчасову передачу частини обсягу робіт в інший відділ. Після схвалення і реалізації якого-небудь організаційного зміни, його ефективність оцінюється шість місяців потому за допомогою стандартного опитувальника, розробленого відділом організаційного планування.

Питання

1. Дуже сильно стурбована фірма «Федерал Експрес» збереженням стабільної структури організації?
2. Багато чи мало мати п'ять рівнів управління між неруководящим персоналом та членом дирекції? Великий або маленькою здається сьогодні норма керованості в 12 співробітників?
3. Існує якесь відповідність між нормою керованості і числом рівнів управління?

Джерело: William H. Wagel, «Keeping the Organization Lean at Federal Express», Personnel, March 1987, pp. 4-12.

Література

1. Chester A. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983), p. 163.
2. James D. Mooney, The Principles of Organization (New York Harper and Row, 1947).
3. Claude S. George, Jr., The History of Management Thought (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1968).
4. «Industrial Psychology on the Line», Psychology Today, July 1978, p. 71.
5. George, op. cit.
6. Harold Kooniz Cyril and o'donnell, Management: A Systems and Contingency Analysis of Managerial Functions, 6th ed. (New York: McGraw-Hill, 1976), p. 444.
7. Exodus 18:21.
8. William H. Newman, «Overcoming Obstacles to Effective Delegation», Management Review, January 1956, pp. 36-41.

<<< тому | зміст | вперед >>>