ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Було виявлено, що люди можуть вести себе з різним ступенем уваги до підлеглих і структурування проблем; чотири можливих комбінації цих елементів в посібнику подано на рис. 17.4. Незважаючи на те, що найвища продуктивність асоціювалася з керівником, який володіє і тим і іншим стилем поведінки, більш пізні дослідження показали, що ця класифікація застосовна не до всіх ситуацій.

Рис. 17.4. Комбінації розмірностей стилів керівництва за класифікацією університету Огайо.

УПРАВЛІНСЬКА РЕШІТКА. Концепція підходу до ефективності керівництва по двом критеріям, розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована і спопуляризована Блэйком і Мутоном, що побудували решітку (схему), що включала 5 основних стилів керівництва. Як показано на рис.17.5, вертикальна вісь цієї схеми ранжує «турботу про людину» по шкалі від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує «турботу про виробництво» також по шкалі від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блейк і Мутон описують середні і чотири крайніх позицій решітки, як:

1.1 - страх перед бідністю. З боку керівника вимагається лише мінімальне зусилля, щоб добитися такої якості роботи, що дозволить уникнути звільнення.
1.9 - будинок відпочинку. Керівник зосереджується на гарних, теплих людських взаємовідносинах, але мало піклується про ефективність виконання завдань.
9.1 - авторитет - підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність виконуваної роботи, але звертає мало уваги на моральний настрій підлеглих.
5.5 - організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою. 9.9 - команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність.

Блейк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника в позиції 9.9. На їх думку, такий керівник поєднує в собі високий ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є безліч видів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але вважали, що професійна підготовка і свідоме відношення до цілей дозволяє всім керівникам наближатись до стилю 9.9, тим самим підвищуючи ефективність своєї роботи. Незважаючи на те, що було проведено небагато емпіричних досліджень, є безліч прикладів, що свідчать про ефективність цієї управлінської решітки.

Перед тим, як ми перейдемо до обговорення ситуаційного підходу, який виходить з того, що не існує якогось одного оптимального стилю керівництва, ми направили увагу на співвідношення між стилем керівництва, задоволеністю співробітника своєю роботою і продуктивністю.

Стиль, задоволення і продуктивність

Дебати про стилі керівництва

З того самого моменту, коли вперше було визначене розходження між автократичним стилем і стилем, зосередженим на людині, почалися дебати, що ж краще. Прихильники кожного з цих стилів діяли так, ніби питання ставилося однозначно: правильним повинен бути або один, або інший стиль. Прихильники підходу з позицій людських відносин вважали автократів реакціонерами, які використовують стиль, не відповідний новій соціальній і технічній системі. Прихильники традиційних методів стверджували, що нова школа виходить з необґрунтованих припущень щодо людської природи і створює тривогу, нав'язуючи рішення людям, які не мають ні здібності, ні досвіду виконувати їх. Аргументи обох таборів чисельні та різноманітні, але ми можемо звести їх до декільком істотним розходжень у підході до визначення оптимального способу досягнення ефективності організації.

АВТОКРАТИЧНИЙ ПІДХІД. На додаток до припущень в рамках теорії «Х», прихильники автократичного і орієнтованого на роботу методу стверджують, що:

1. Автократичний стиль керівництва, особливо прихильна автократичность, більш ефективні, так як підкріплюють одноосібну владу керівника і тим самим збільшують його або її можливості впливати на підлеглих, спонукаючи їх до досягнення цілей організації.

2. Зосередження на роботі дає максимальну продуктивність, тому що керівник може багато чого зробити для підвищення ефективності праці, в той час як змінити людську натуру він безсилий.

Авторитарний керівник вважає, що наведене співвідношення між стилем керівництва і продуктивністю вірно для всіх випадків.

Рис. 17.5. Управлінська решітка.

Джерело: The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence, by Robert R. Blake and Jane Srygley Mouton. Houston: Gulf Publishing Company, Copyright з 1985, p. 12. Reproduced by permission.

 

ПІДХІД З ПОЗИЦІЙ ЛЮДСЬКИХ ВІДНОСИН. На додаток до припущень в рамках теорії «У», прихильники демократичного, орієнтованого на людину стилю керівництва вважають, що:

1. Якщо не вжити вчасно заходів, то влада виконавця може збільшитися до такої міри, що підірве вплив керівника і створить в організації додаткові проблеми. (Влада, яку мають підлеглі над керівником, обговорювалася в попередній главі).

2. Орієнтований на людину підхід забезпечує максимальну продуктивність тому, що люди, які безпосередньо виконують роботу, більш за всіх здатні перебудувати її таким чином, щоб домогтися найбільшої ефективності. Ефективність, штучно нав'язана експертами зверху, часто зустрічає таке опір, що зводяться на немає її вигоди. Крім того, орієнтований на людину стиль керівництва збільшує задоволеність співробітників.

Ті, хто вважає, що демократичний або орієнтований на людину стиль завжди краще, ніж авторитарний, виходять з того, що між задоволеністю та продуктивністю існують причинні відносини. Вони міркують так:

 

Стиль керівництва => Впливає на задоволеність => Впливає на якість роботи організація

 

Істота їх твердження полягає в тому, що демократичний стиль, якщо його правильно застосовувати, завжди підвищує ступінь задоволеності, а велика задоволеність завжди веде до більш високої продуктивності праці.

Огляд досліджень по лідерству, задоволеності і продуктивності

Можна зрозуміти, чому і автократичний підхід, і підхід з позицій людських відносин завоювали багато прихильників. Але зараз вже ясно, що і ті, і інші прихильники грішили перебільшеннями, роблячи висновки, не цілком подтверждавшиеся фактами. Наприклад, перші прихильники демократичного стилю керівництва стверджували, що цей стиль завжди більш ефективний, ніж авторитарний, тому що він апелює до виконавця на рівні його вищих потреб. Однак є безліч добре документованих ситуацій, де прихильно - автократичний стиль зарекомендував себе як дуже ефективний. Томас Уотсон-молодший був керівником-тираном, однак саме він зробив «Ай Бі Ем» провідною світовою корпорацією по виробництву високотехнологічної продукції. Це спростовує гіпотезу про те, що чисто автократичний стиль не має успіху у зрілих, високоосвічених підлеглих. Іншим переконливим прикладом служить футбольний тренер Венс Ломбарді. Не можна категорично стверджувати, що автократичний стиль завжди у всіх ситуаціях буде неефективним.

У демократичного стилю є свої привабливі сторони, успіхи і недоліки. Оскільки теплі, людські взаємини і свобода дій приємніше, ніж сухі інженерні розрахунки і жорстке структурування завдань, стиль керівництва, орієнтований на людину, завжди буде привабливим для багатьох. Безумовно, можна було б багато вирішити організаційні проблеми, якби вдосконалення людських відносин і участь трудящих у прийнятті рішень завжди вели б до більшої задоволеності і більш високої продуктивності. На жаль, цього не відбувається. Вчені зустрічали ситуації, де трудящі брали участь у прийнятті рішень, але, тим не менше, ступінь задоволеності була низькою, а також ситуації, де задоволеність була високою, а продуктивність низькою.

Наприклад, майстер може дозволити робітникам брати участь у прийнятті рішень щодо способу виконання завдання. Однак, якщо у них немає активної потреби в більш складному завданні або в повазі, вони можуть не відчути в стилі керівництва свого майстра можливості задоволення їх потреби. Більш того, вони можуть угледіти в цьому навіть загрозу. В іншій ситуації люди можуть отримувати таку задоволення від дружньої атмосфери на роботі, що багато часу витрачатимуть на спілкування, а працювати будуть непродуктивно.

Абсолютно очевидно, що співвідношення між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивність можна визначити тільки за допомогою довгих і широких емпіричних досліджень. На щастя, останнім часом ця область знань привертає багато уваги.

Нижче ми коротко викладаємо отримані в дослідженнях висновки про співвідношенні задоволеності, стилю керівництва та продуктивності:

1. У багатьох ситуаціях демократичний і орієнтований на людину стиль не приводить до більшої задоволеності.

2. У ситуаціях, де виконавці діють на рівні більш низьких потреб, демократичний стиль може знизити ступінь задоволеності. Проте участь працівників в прийнятті рішень, як правило, робить позитивний вплив на задоволеність більшості співробітників, які знаходяться на більш високому ієрархічному рівні, ніж робітники. Відзначалися також випадки, коли цей стиль був успішним і по відношенню до малоквалифікованим робочим.

3. Висока ступінь задоволеності, як правило, знижує плинність кадрів, прогули і виробничі травми. Це ж зазвичай, але не завжди, збільшує продуктивність. Однак низька плинність кадрів не обов'язково свідчить про високий ступінь задоволеності.

4. Більш високий моральний настрій і велика задоволеність, однак, не завжди підвищують продуктивність.

Деякі вчені вважають, що до високої продуктивності веде не висока ступінь задоволеності, а високий рівень індивідуальної вироблення, особливо, якщо він винагороджується. Лоулер і Портер зазначають:

«Якщо ми виходимо з того, - а це логічно з точки зору теорії мотивації - що винагорода приносить задоволеність і що в деяких випадках рівень вироблення тягне за собою винагороду, тоді, можливо, залежність між задоволеністю та рівнем виробітку здійснюється через дію третьої змінної - винагорода. Коротше кажучи, хороший рівень виробітку може привести до винагороди, що, в свою чергу, веде до задоволеності; тоді ця формулювання означала б, що не задоволеність обумовлює рівень вироблення, як передбачалося вище, а сама вона обумовлюється цим рівнем».

Отже, відповідно до цієї точки зору, стиль поведінки керівника вплине на задоволеність підлеглих тільки при дотриманні наступних двох умов:

1. Стиль поведінки призводить до підвищення продуктивності.

2. Більш висока продуктивність винагороджується, що веде до більшої задоволеності.

У дослідженнях підтримується точка зору, згідно якої високий рівень вироблення швидше є причиною задоволеності, а не її наслідком. Іншими словами, люди відчувають задоволеність завдяки більш високому рівню виробітку.

У дослідженнях, які ми тут наводимо, постійна залежність між стилем керівництва та ефективністю не була виявлена . Це означає, що ні один стиль керівництва не може вважатися краще інших у всіх випадках. У керівництві, як і в виконанні управлінських функції, ефективний керівник аналізує ситуацію, щоб визначити відповідний курс дій.

Ситуаційні підходи до ефективного лідерства

Нездатність більш ранніх дослідників знайти постійну залежність між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю з'явилася яскравим показником того, що у всіх випадках діють один чи кілька додаткових факторів. Щоб знайти ці фактори, теоретики стали звертати увагу не тільки на керівника і виконавця, а на всю ситуацію в цілому. Як часто буває в теорії управління, це виявилося важким. Однак були розроблені чотири ситуаційних моделі, які допомогли розібратися в складностях процесу керівництва: ситуаційна модель керівництва Фідлера, підхід Мітчела і Хауса «шлях - ціль», теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара і модель ухвалення рішень керівником Врума-Йеттона.

Ситуаційна модель керівництва Фідлера

Ранні спроби пояснити феномен ефективності керівництва зосереджувалися на одному параметрі поведінки керівника - орієнтації на завдання. Більш пізні роботи, такі як управлінська решітка Блейка і Мутона, оперували вже двома критеріями, але навіть використовуючи два критерії, вони концентрували увагу, в першу чергу, на поведінку керівника, не враховуючи інших змінних. Модель Фидлера з'явилася важливим внеском у подальший розвиток теорії, так як вона зосередила увагу на ситуації і виявила три фактори, що впливають на поведінку керівника . Цими факторами є:

1. Відносини між керівником і членами колективу мають на Увазі лояльність, проявляють підлеглими, їх довіру до свого керівника і привабливість особистості керівника для виконавців.

2. Структура завдання. Має на увазі звичність завдання, чіткість її формулювання і структуризації, а не розпливчастість і безструктурної.

3. Посадові повноваження. Це - обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороду, а також рівень підтримки, який надає керівнику формальна організація.

Фідлер вважає, що, хоча кожній ситуації і відповідає свій стиль керівництва, стиль того чи іншого керівника залишається в цілому постійним. Оскільки Фідлер виходить із припущення, що людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації, він пропонує поміщати керівника в такі ситуації, які найкращим чином підходять до стабільному стилю керівництва. Це забезпечить належний баланс між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника, а це веде до високої продуктивності і задоволеності.

Щоб визначити особисті якості керівника, Фідлер провів опитування. Він звертався до конкретних працівникам і просив їх дати портрет гіпотетичного колеги, чиї особисті якості були б для них найменш бажаними (найменш бажаний колега - НВК), з ким би їм менше всього хотілося працювати. Згідно Фидлеру:

«Людина, який дає порівняно доброзичливе опис НПК, як правило, поступливий, орієнтований на людські відносини і уважний до настроїв своїх підлеглих. І, навпаки, хто описує НПК несприятливої манері, тобто в чиїх очах НВК має низький рейтинг, висловлюючись сучасними термінами, південь тримає кермо влади в своїх руках, контролює процес виконання завдання і мало стурбований людськими аспектами виробничого процесу».

За Фидлеру, менеджери, що мають високий рейтинг за критерієм НВК, хочуть, щоб їх відносини з колегами будувалися на особистісній основі і взаємодопомозі, а хто має низький рейтинг - зосереджуються на задачі і думають про виробництво.

Як показано на рис. 17.6., відносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання може бути структуроване і не структуроване, а посадові повноваження керівника можуть бути великими або малими. Різні поєднання цих трьох розмірностей можуть дати вісім потенційних стилів керівництва. Керівник, орієнтований на задачу, або з низьким НВК рейтингом, найбільш ефективні в ситуаціях 1, 2, 3 і 8, в той час як керівники, орієнтовані на людські відносини, або з НВК високим рейтингом, краще працюють у ситуаціях 4, 5 і 6. Зауважте, що в ситуації 7 добре можуть працювати як ті, так і інші.

Рис. 17.6. Як змінюється стиль ефективного керівництва залежно від ситуації.

Джерело: Fred Ст. Fiedler, "How the State of Effective Leadership залежить від with the Situation". Reprinted by permission of Harvard Business Review. An exhibit from "Engineer the Job to Fit the Manager", by Fred E. Fiedler (September/October 1965). Copyright © 1965 by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.

З восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника. В ній завдання добре структурована, посадові повноваження великі, а відносини між керівником і підлеглими також хороші, що створює максимальну можливість для надання впливу. На противагу цьому, ситуація 8 - найменш сприятлива, тому що посадові повноваження невеликі, відносини з підлеглими погані і завдання не структурована. Цікаво, що результати досліджень Фідлера показують, що самим ефективним стилем керівництва в обох цих крайніх випадках буде орієнтація на завдання. Цю уявну непослідовність можна пояснити за допомогою логіки.

Потенційні переваги орієнтованого на завдання стилю керівництва - це швидкість дії і прийняття рішень, єдність мети і строгий контроль за роботою підлеглих. Таким чином, для успішності виробництва автократичний стиль спочатку є ефективним інструментом досягнення цілей організація при умови, що виконавці охоче співпрацюють з керівником. У цій ситуації найбільш прийнятним буде стиль керівництва, орієнтований на завдання, тому що відносини між керівником і підлеглими вже хороші. Тому керівнику не потрібно витрачати багато часу на підтримку цих відносин. Крім того, оскільки керівник має значну владу, а завдання має рутинний характер, підлеглі коряться вказівок керівника і майже не потребують допомоги. Тому роль керівника в цій ситуації полягає в тому, щоб говорити, що потрібно зробити.

В силу того, що ситуація 1 трапляється порівняно рідко (у керівника в руках велика палиця, але його все одно люблять), потенційні недоліки авторитарної тактики, а також керівництва, заснованого на примусі і на винагороді, - мінімальні. Виконавці, наприклад, не намагаються обійти систему контролю або зробити необхідну роботу по мінімуму. Звідси, особливо в тих випадках, коли робота не вимагає творчого підходу, керівник може реалізувати часто приводиться в прикладах потенційну ефективність стилю, орієнтованого на завдання.

Однак керівник повинен розуміти, що орієнтація на задачу і диктаторство або образа підлеглих - не одне і те ж. Якщо він або вона мають диктаторські замашки, то з боку підлеглих висока ймовірність обурення, недовіру, небажання співпрацювати, прилучення до таким неформальним групам, цілі яких суперечать цілям організації. Ці чинники, у свою чергу, можуть зробити керівництво неефективним.

У ситуації 8 влада керівника настільки мала, що виконавці майже напевно будуть чинити опір всякому впливу, як тільки випаде можливість. Тут самим ефективним виявиться авторитарний стиль, тому що він максимізує прямий контроль керівника, що абсолютно необхідно для правильного напрямку зусиль підлеглих.

Стилі керівництва, орієнтовані на людські стосунки, на думку Фідлера, найбільш ефективні в помірно сприятливих для керівника ситуаціях. У таких ситуаціях у керівника немає достатньої влади, щоб забезпечити повне співпраця підлеглих. Але, на противагу несприятливої ситуації 8, тут підлеглі активно не шукають будь-якого приводу для обурення. У більшості випадків виконавці в цілому схильні робити те, чого хоче від них керівник, якщо їм пояснити, для чого це робиться і надати можливість виконати його бажання. Якщо керівник занадто зосереджений на завданні, він або вона ризикують викликати антагонізм виконавців і тим самим сприяти прояву потенційних недоліків цього стилю. Така зосередженість на завдання знижує вплив керівника.

Стиль керівництва, орієнтований на людські відносини, швидше за все, розширить можливості керівника впливати. Прояв турботи про благополуччя підлеглих на ділі поліпшило б відносини між керівником і підлеглими. За умови, що підлеглі мотивовані потребами більш високого рівня, використання такого стилю керівництва може дати можливість керівнику стимулювати особисту зацікавленість виконавців у конкретній роботі. Це було б ідеально, тому що самоврядна робоча сила зменшує необхідність у твердому, суворому нагляді» і до того ж мінімізує ризик втрати контролю.

Як і всі інші моделі, модель Фідлера не позбавлена недоліків і не отримала повної підтримки з боку інших теоретиків. Вона також має обмеження , але це не означає, що вона некорисна для практики управління. Визначивши, що орієнтований на задачу стиль керівництва буде найбільше відповідати в найбільш або найменш сприятливих ситуаціях і що орієнтований на людину стиль краще всього проявить себе в помірно сприятливих ситуаціях, Фідлер заклав основу для майбутнього ситуаційного підходу до управління. На думку одного з авторів, «ситуаційний підхід Фидлера - прекрасний засіб підкреслити важливість взаємодії керівника, виконавців і ситуації. Його підхід застерігає проти спрощеного думки, що існує якийсь один оптимальний стиль керівництва - независящий від обставин. Більш того, дані, отримані завдяки численним дослідженням, говорять про те, що ситуаційний підхід може мати практичне значення для підбору, найму та розстановки керівників. Цілком очевидно, що ситуаційний підхід вніс і продовжує вносити істотний внесок в розуміння концепції лідерства».

Застосування моделі Фідлера в практиці управління розглядається в прикладі 17.1.

Підхід «шлях-мета» Мітчела і Хауса

Ще одна ситуаційна модель лідерства, багато в чому аналогічна моделі Фідлера і має багато загального з теорією очікування, що відноситься до мотивації, була розроблена Теренсом Мітчелом і Робертом Хаусом. Їх підхід під назвою «шлях - ціль» також вказує керівникам на необхідність застосовувати стиль керівництва, найбільш сообразный ситуації.

Термін «шлях - ціль» належить до таких понять теорії экспектаций (очікувань), як зусилля ~ продуктивність, продуктивність - результати (винагорода) і відчувається цінність винагороди в очах підлеглого (докладно це розглянуто в гол. 13). По суті, підхід «шлях - ціль» намагається дати пояснення тому впливу, яке виробляє поведінка керівника на мотивацію, задоволеність і продуктивність праці підлеглого. Згідно з цим підходу, керівник може спонукувати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на шляхи досягнення цих цілей. Обговорюючи цей підхід, професор Хаус відзначає, що керівник може вплинути на підлеглих, «збільшуючи особисту вигоду досягнення підлеглими мети даної роботи. Він також може зробити шлях до цієї вигоди більш легким, пояснюючи засоби її досягнення, прибираючи перешкоди і пастки і збільшуючи можливості для особистої задоволеності на шляху до вигоди» Нижче наведені деякі прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на шляху або засобу досягнення цілей:

1. Роз'яснення того, що очікується від підлеглого.
2. Надання підтримки, наставництво та усунення сковували перешкод.
3. Напрямок зусиль підлеглих на досягнення мети.
4. Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, які він може задовольнити.
5. Задоволення потреб підлеглих, коли мета досягнута.

СТИЛІ КЕРІВНИЦТВА. Спочатку Хаус у своїй моделі розглядав два стилі керівництва: стиль підтримки та інструментальний стиль. Стиль підтримки аналогічний стилю, орієнтованого на людину або на людські відносини. Інструментальний стиль аналогічний стилю, орієнтованого на роботу або на завдання.

Стиль підтримки ми зазвичай зустрічаємо в доброзичливу і простого у зверненні керівника, який турбується про статус, благополуччі та потреби підлеглих. Такий керівник навіть у дрібницях намагається зробити їх працю більш приємною, звертається з ними як з рівними і демонструє дружелюбність і простату обігу. Інструментальний стиль керівництва проявляється у тому, що підлеглим повідомляють, що від них хочуть, дають їм конкретні вказівки, що і як потрібно робити, тим самим роблячи роль керівника групи зрозумілою всім. Крім того, керівник складає графіки роботи, підтримує певні стандарти виконання, просить підлеглих дотримуватися стандартів, правил і процедур.

 

Пізніше професор Хаус включив ще два стилі: стиль, який заохочує участь підлеглих у прийнятті рішень і стиль, орієнтований на досягнення. Стиль, який заохочує участь (партисипативний, від participation - Прим. наук. ред.), характеризується тим, що керівник ділиться наявною у нього інформацією зі своїми підлеглими і використовує їх ідеї і пропозиції для прийняття рішень

ПРИКЛАД 17.1.

Управлінський ефект ситуаційної моделі Фідлера

 

Розмірковуючи про ситуаційному підході до керівництва, ви повинні зрозуміти, що в світлі цього підходу керівництво може вдосконалюватися, змінюючи будь-яку з своїх змінних. Ця передумова має широкий діапазон впливів на управління. Вона відкриває широкі можливості для підвищення ефективності керівництва, про яких не мали подання ті, хто розглядав керівництво як взаємини між керівником і виконавцем. Наприклад, організації можуть підняти загальний рівень керівництва, застосовуючи різні методи, і, зокрема:

- переформування груп за критерієм особистої сумісності. Якщо, наприклад, працівникам, які люблять, щоб їх зусилля хтось направляв, дати керівника, використовує стиль керівництва, орієнтований на завдання, це поліпшить відносини між керівником і підлеглими;

- перепроектування завдання, щоб зробити її більш або менш структурованою. Це зробить ситуацію сообразной стилю, орієнтованого на завдання, або стилем, орієнтованого на людські відносини, - за бажанням керівництва. Чи, може бути, краще расструктурировать завдання, щоб дати можливість перейти до стилю, більшою мірою орієнтованого на людські стосунки, якщо цей стиль більше подобається виконавцям;

- модифікація посадових повноважень керівника. Розширення можливості винагороджувати полегшило б використання стилю, орієнтованого на завдання. Обмеження посадових повноважень може підштовхнути орієнтованих на завдання керівників до стилю, більше зосередженому на людських відносинах, що буде більше підходити співробітникам цієї організації і сприяти здійсненню її цілей;

- інші фактори, такі як рівень витрат чи специфіка технології, можуть ускладнити проведення подібної модифікації або зробити її практично непридатною. Лідерство, як і будь-який інший процес управління, є лише одним з аспектів зусиль, спрямованих на досягнення цілей групою. Сильний акцент робиться на консультації. Стиль, орієнтований на досягнення, характеризується постановкою перед підлеглими досить напруженою мети, очікуванням, що вони будуть працювати в повну міру своїх можливостей. Їм також нагадують про необхідність постійно підвищувати рівень свого індивідуального виробітку. Хоча керівник і прагне домогтися високої продуктивності, він або вона в той же саме час намагаються вселити в підлеглих упевненість, що вони здатні працювати високоефективно.

СИТУАЦІЙНІ ФАКТОРИ. Стиль керівництва, найбільш відповідний ситуації і бажаний підлеглими, залежить від двох ситуаційних факторів: особистих якостей підлеглих, а також вимог і впливів з боку зовнішнього середовища.

Коли у підлеглих спостерігається велика потреба в самоповазі та приналежності, стиль підтримки (тобто орієнтований на людину або людські стосунки) буде найбільш підходящим. Однак, якщо в підлеглих існує сильна потреба в автономії і самовираженні, вони, найімовірніше, віддадуть перевагу інструментальний (орієнтований на завдання) стиль. Оскільки їх найперше бажання - сконцентрувати свої зусилля на завданні і виконати її, вони воліють, щоб керівник сказав їм, що потрібно робити, і довірив їм самим слідкувати за рішенням завдання.

Інший особистісної характеристикою, що впливає на вибір відповідного стилю керівництва, є переконання підлеглих, що він або вона здатні впливати на зовнішню середовище. Вчені-біхевіористи називають цю характеристику «пунктом контролю». У своїй основі пункт контролю відноситься до ступеня впевненості керівника в те, що його або її дії впливають на те, що з ними відбувається. Індивіди, які вірять в те, що вони, справді, впливають на оточення, віддають перевагу стиль керівництва, що припускає участь підлеглих у прийнятті рішень. Ті, хто вважає, що вони слабко впливають на події, що відбуваються навколо них події, що цими подіями доля розпоряджається або фортуна, воліють авторитарний або інструментальний стиль.

Велика частина досліджень зосереджена на інструментальному стилі і стилі підтримки . Стиль керівництва, орієнтований на досягнення, вважається більш відповідним таких ситуацій, де підлеглі прагнуть до високого рівня виробітку і впевнені у тому, що здатні досягти такого рівня. Стиль, орієнтований на участь підлеглих у прийнятті рішень, більш відповідає ситуаціям, коли підлеглі прагнуть брати участь у процесі управління.

У ситуаціях, де характер завдання не цілком однозначна, кращим є інструментальний стиль, який забезпечує керівництву виконання завдань і який збільшує і задоволеність і продуктивність. Однак для неоднозначних завдань, які вже структуровані, додаткове структурування, що йде через інструментальний стиль, буде сприйматися як надмірний контроль. Тому більш підходящим тут був би стиль підтримки. Аналогічним чином, якщо завдання з самого початку приносить задоволеність підлеглих, стиль підтримки мало що додасть. Однак, якщо завдання не цілком задовольняє підлеглих, стиль підтримки буде якраз доречний.

Як і з моделлю Фідлера, потрібні додаткові дослідження для обґрунтування підходу «шлях-мета». Дослідники цих напрямків зазвичай приходять до висновку, що результати обнадіюють . Однак «теорія не є остаточною відповіддю на питання про ефективність лідерства. Цей феномен настільки важливий і управління складний, що навряд чи можна в найближчі роки очікувати появи універсального підходи до лідерства, якщо такий взагалі можливий».

Теорія життєвого циклу

Поль Херсі і Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, яку вони назвали теорією життєвого циклу, згідно з якою найбільш ефективні стилі лідерства залежать від «зрілості» виконавців. Зрілість не слід визначати в категорії віку. Зрілість окремих осіб і груп має на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, а також освіта і досвід у відношенні до конкретної задачі, яку необхідно виконати. Згідно Херсі і Блашпару, поняття зрілості не є постійною якістю особи або групи, а скоріше характеристикою конкретної ситуації. Іншими словами, в залежності від виконуваної задачі, окремі особи і групи виявляють різний рівень «зрілості». Відповідно, керівник може змінювати і свою поведінку в залежно від відносної зрілості особи чи групи. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення, здатність нести відповідальність за поведінку, а також рівень освіти та досвід минулої роботи над дорученими завданнями. На підставі цієї суб'єктивної оцінки керівник і визначає порівняльну зрілість конкретної особи чи групи.

Як показано на рис. 17.7., є чотири стилі лідерства, які відповідають конкретному рівню зрілості виконавців: давати вказівки, «продавати», приймати участь, делегувати. Перший стиль S1 вимагає, щоб керівник поєднував велику ступінь орієнтованості на завдання і малу - на людські стосунки. Цей стиль називається «давати вказівки»; він годиться для підлеглих з низьким рівнем зрілості (Ml). Тут цей стиль цілком доречний тому, що підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво і суворий контроль.

Рис. 17.7. Ситуативна модель керівництва Херсі та Бланшара,

Джерело: Paul Hersey and Ken Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 4th ed., © 1982, p. 152. Reprinted by permission of Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N. J.

 

Другий стиль S2 - «продавати» - передбачає, що стиль керівника в рівній і в високій мірі орієнтований і на завдання, і на стосунки. У цій ситуації підлеглі хочуть прийняти відповідальність, але не можуть, так як володіють середнім рівнем зрілості (М2). Таким чином, керівник обирає поведінку, орієнтовану на задачу, щоб давати конкретні інструкції підлеглим щодо того, що і як треба робити. У той же час керівник підтримує їх бажання і ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність.

Третій стиль S3 характеризується помірно високим ступенем зрілості (МЗ). У цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Для керівника, поєднує низьку ступінь орієнтованості на задачу і високу ступінь - на людські стосунки, найбільш прийнятним буде стиль, заснований на участь підлеглих у прийнятті рішень, оскільки підлеглі знають, що і як треба виконувати, і їм не потрібно конкретних вказівок. Однак вони також повинні хотіти і усвідомлювати свою причетність до виконання даного завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію і причетність своїх підлеглих, надаючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень, а також надаючи їм допомогу і не нав'язуючи ніяких вказівок. По суті, керівник і підлеглі разом приймають рішення, і це сприяє їх більшій участі та причетності.

Четвертий стиль S4 характеризується високою ступенем зрілості (М4). У цій ситуації підлеглі і можуть і хочуть нести відповідальність. Тут найбільше підходить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднувати низьку ступінь орієнтованості на задачу і на людські відносини. Цей стиль доречний у ситуаціях зі зрілими виконавцями, оскільки підлеглі знають, що і як робити, і усвідомлюють високу ступінь своєї причетність до задачі. В результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, так як вони здатні робити все це самі по відношенню один до одного.

Як і інші ситуаційні моделі, модель життєвого циклу Херсі та Бланшара рекомендує гнучкий, адаптивний стиль керівництва. Але як і інші моделі лідерства, вона не отримала загального визнання. Критика підкреслювала відсутність послідовного методу вимірювання рівня зрілості; спрощений поділ стилів на «давати вказівки», «продавати», «брати участь» і «делегувати» і неясність щодо того, чи зможуть керівники на практиці вести себе з таким ступенем гнучкості, як вимагає модель.

Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона

Ще однією ситуативною моделлю керівництва стала модель, розроблена Віктором Врумом і Філіпом Йеттона. МОДЕЛЬ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ КЕРІВНИКОМ ВРУМА-ЙЕТТОНА концентрує увагу на процесі прийняття рішень. Згідно точці зору авторів моделі, є п'ять стилів керівництва, які може використовувати керівник залежно від того, якою мірою підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішень. Ці стилі наведені в табл. 17.2.

Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішень (AI і All), потім йде консультативний (СІ і CII), і, нарешті, завершується повним участю (GII). Застосування кожного з цих стилів залежить від характеристик ситуації або проблеми.

Щоб допомогти керівникам оцінити ситуацію, Врум і Йеттон розробили сім критеріїв, по якими оцінюється ситуація «підлеглі - керівник», а також модель дерева рішень. Ці критерії дані в табл. 17.3. Кожен критерій перетворюється в питання, який керівник задає собі при оцінці ситуації. Ці питання наведено в верхній частині мал. 17.8. Перші три питання відносяться до якості рішення, а останні чотири - до факторів, що обмежують згоду підлеглих.

Щоб визначити, який з цих п'яти стилів підходить до конкретної ситуації, керівник використовує дерево рішень (рис. 17.8.). Починаючи з лівої сторони моделі, керівник відповідає на кожне питання, знаходить таким чином критерій проблеми і, в кінцевому рахунку, підбирає відповідний стиль керівництва.

Таблиця 17.2. Стилі прийняття рішень по Вруму-Йеттону

Джерело: Victor H.Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p.67.

 
 

Хоча модель Врума-Йеттона відрізняється від трьох інших ситуативних моделей, оскільки її фокус - на прийнятті рішень, вона все ж аналогічна їм у тому, що підкреслює відсутність універсального оптимального методу впливу на підлеглих. Оптимальність стилю залежить від мінливих змінних ситуації прийняття рішень.

Подібно іншим ситуативним теоріям, модель Врума-Йеттона отримала повну міру підтримки, так і критики. Їй потрібне подальше обґрунтування та уточнення .

Обговорюючи внесок цього підходу, Хемптон, Саммер і Уебер відзначають, що він містить:

«чітке виклад того, що очікується від керівництва: 1) якісні рішення, виражені в категоріях продуктивності і результатів діяльності організації; 2) ставлення до цих завдань тих підлеглих, які мають виконувати вищезгадані рішення. Хоча можна помітити деяку подібність між цими двома критеріями і раніше згаданими стилями поведінки, орієнтованими на задачу і на людські відносини, дві останні цілі несуть в собі зовсім інший зміст. Насправді вся модель спрямована на пояснення того, як приймати і виконувати рішення, а не на те, як досягти ефективності та задоволеності підлеглих».

Адаптивне керівництво. заключні зауваження

 

Різні ситуаційні моделі допомагають усвідомити необхідність гнучкого підходу до керівництву. Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре представляти здібності підлеглих та свої власні, природу завдань, потреби, повноваження і якість інформації. Навіть така приємна і людяна теорія як теорія «У» МакГрегора складається з ряду припущень (гіпотез) і не дає об'єктивної оцінки наявним фактам. Більш того, навіть добре уявляючи собі все вищесказане, дуже легко допустити помилку у судженнях про людей. Тому керівник повинен завжди бути готовим до переоцінки суджень і, якщо необхідно, відповідної зміни стилю керівництва.

Дуже небагато з тих, хто вибрав кар'єру керівника, згодні залишатися довгі роки на одній і тій же роботі. Багато хто активно прагнуть до просування на посаді з більшою відповідальністю. Керівник, що вибрав визначений стиль лідерства і строго його дотримується, оскільки цей стиль добре зарекомендував себе в минулому, може виявитися нездатним здійснювати ефективне керівництво в інший ситуації на більш високій посаді, де все його безпосередні підлеглі орієнтовані на досягнення.

 

Таблиця 17.3. Критерії проблеми моделі Врума-Йеттона

Джерело: Victor H. Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol.1, no. 4 (Spring 1973), p.67.

 

Аналогічна ситуація може виникнути, як це часто і відбувається, якщо керівник переведений з підрозділу з високо структурованими завданнями підрозділ з неструктурованими, творчими завданнями. Звичайно, деякі люди мають більш вибудувану особистість, ніж інші, і вони менш здатні реагувати на різні ситуації, що вимагають змін у характері поведінки. Хоча в цій області необхідно проводити подальші дослідження, попередні дослідження показали, що найефективніші керівники реагують на ситуації гнучко, тобто змінюючи стилі.

Керівники, які працюють не у своїй країні, повинні особливо добре усвідомлювати культурні обмеження якогось одного конкретного стилю керівництва. Дослідження показують величезні відмінності між стилями керівництва, які є кращими у різних країнах. Це дає інформацію до роздумів, що особливо важливо в сьогоднішньому світі багатонаціональних корпорацій . Європейці зазвичай перебувають під впливом традицій, і вони більш сприйнятливі до автократичному керівництва, ніж американці. З іншого боку, незважаючи на те, що японська культура високо цінує традицію і лояльність, японці широко і ефективно використовують участь працівників у прийнятті рішень.

Керівник, який хоче працювати якомога ефективніше, отримати все, що можна від підлеглих, не може дозволити собі застосовувати якийсь один стиль керівництва протягом усієї своєї кар'єри. Швидше керівник повинен навчитися користуватися всіма стилями, методами і типами впливу, найбільш придатними для конкретної ситуації. Якщо б когось попросили назвати якийсь один - «кращий» стиль керівництва, це був би «адаптивний», або, як вдало висловився Арджіріс, стиль, «орієнтований на реальність». Даючи опис орієнтованого на реальність стилю, Арджіріс зазначає, що він

«розвивається за багатьма напрямками. Крім того, розробляються правила прийняття рішень, які можуть служити орієнтирами того, як і коли треба міняти стилі керівництва». Якщо проаналізувати відповідну літературу, можна помітити, що вважається «ефективним» стиль керівництва змінюється залежно від ситуації... ні один стиль керівництва не може вважатися найефективнішим... Тому ефективні керівники - це ті, хто може поводитися по-різному - в залежно від вимог реальності».

Рис. 17.8. Модель прийняття рішень керівником Врума-йеттона.

Джерело: Victor H. Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p. 70. Copyright ©by 1973 AMACOM. Reproduced by permission of the publisher.

 

Лідерство, як і управління, являється до деякої міри мистецтвом. Можливо, це і є причина того, чому дослідникам не вдалося розробити чи обґрунтувати будь-яку теорію. Ми поділяємо ситуаційний підхід до лідерства і вважаємо, що при відповідній підготовці керівники зможуть навчитися обирати стиль, сообразный ситуації. У деяких ситуаціях керівники можуть домогтися ефективності своєї роботи, структуруючи завдання, плануючи і організовуючи завдання і ролі, виявляючи турботу і надаючи підтримку. В інших ситуаціях керівник може порахувати більш правильним впливати, дозволяючи підлеглим в якоюсь мірою брати участь у прийнятті рішень, а не структурувати умови здійснення роботи. Згодом ті ж самі керівники визнають за необхідне змінити стиль, сообразуясь із зміною характеру завдання, що виникають перед підлеглими проблемами, тиском з боку вищого керівництва та багатьма іншими факторами, характерними для організації.

Резюме

1. Три основних підходи до розуміння суті лідерства - це підхід з позицій особистих якостей, поведінковий підхід і ситуаційний підхід.

2. Підхід з позицій особистих якостей зробив спробу визначити співвідношення між наявністю конкретних особистих якостей та ефективністю керівництва.

3. Поведінковий підхід дав класифікацію стилів керівництва - манери поведінки з підлеглими - в континуумі від автократичного до ліберального стилю.

4. У вищій мірі авторитарний чи автократичний керівник нав'язує свою волю підлеглим шляхом примусу, винагороди або посилання на традицію. Припущення автократа, які МакГрегор назвав теорією «X», не беруть до увагу здібностей виконавців. Керівник демократичний, який дозволяє підлеглим брати участь в прийнятті рішень, чиї припущення МакГрегор назвав теорією «У», віддає перевагу спричиняти вплив за допомогою переконання, розумної віри або харизми. Він уникає нав'язувати свою волю підлеглим. Ліберальний керівник надає підлеглим практично повну свободу.

5. Лайкерт ділить керівників на тих, хто орієнтований на роботу і тих, хто орієнтований на людини. Керівник, орієнтований на роботу, піклується про те, щоб спроектувати завдання на максимальну продуктивність і розробити систему винагород для стимулювання бажання працювати старанніше. Керівник, орієнтований на людину, намагається впливати шляхом поліпшення людських відносин. Лайкерт запропонував континуум чотирьох систем (стилів) лідерства: від эксплуататорско-авторитарного до демократичного стилю, того, що дозволяє підлеглим брати участь в прийнятті рішень.

6. Група в Університеті штату Огайо розробила двовимірну модель поведінки керівника. Дослідники класифікували керівників за рівнем уваги до підлеглих і до структури, вважаючи, що найефективніше - це поєднувати обидва аспекти. На основі цієї концепції Блейк і Мутон застосували управлінську гратку. Вони виявили, що найефективнішим лідером команди» буде той, у чиєму стилі проявлялася велика турбота про людей і не менша - про продуктивність.

7. Склалося враження, що немає жодного стійкого співвідношення між стилем керівництва та рівнем продуктивності. Оскільки, крім поведінки керівника і його особистих якостей, є й інші фактори, що впливають на ефективність його діяльності, зараз міцно утвердилася думка, що ефективність має керівника ситуаційний характер.

8. Чотири ситуативні моделі керівництва вплинули на розвиток теорії лідерства. Ситуативна модель Фідлера розглядає три змінних: відносини між керівником і членом групи, структура завдання та посадові повноваження. Підхід «шлях-мета» Мітчела і Хауса виходить з того, що керівник міг зробити і зробив для полегшення шляху або коштів, з допомогою яких підлеглі досягають цілі. S рамках моделі життєвого циклу керівника Херсі та Бланшара стверджується, що найбільш ефективний стиль керівництва завжди різний - у залежності від зрілості виконавців. Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона заснована на п'яти видах поведінки і семи потенційних ситуаціях. Хоча жодна з цих теорій не отримала повного підтвердження в дослідженнях, переконання, що керівники повинні обирати стиль керівництва відповідно до ситуації не викликає сумнівів. Не існує якогось одного оптимального стиля лідерства.

9. Ситуаційний підхід до лідерства виявляє кілька способів підвищення ефективності керівництва; наприклад, переформування груп, щоб домогтися психологічної сумісності з особистістю керівника, перепроектування завдання або модифікація посадових повноважень. Зараз стало зрозуміло, що самим ефективним стилем в сьогоднішньому мінливому світі є стиль адаптивний, або те, що Арджіріс назвав стилем, орієнтованим на реальність.

ПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ

1. Які три основні підходи до вивчення проблеми лідерства?
2. Порівняйте автократичний, демократичний, ліберальний, орієнтований на роботу і орієнтований на людину стилі керівництва.
3. У чому основні відмінності між керівником з теорії «X» і теорію «Y»?
4. Які чотири системи стилів лідерства за Лайкерту?
5. Розкажіть про двовимірної моделі лідерства, розробленої групою Університет та Огайо?
6. Дайте опис моделі керівництва Блейка та Мутона. Який стиль керівництва ці дослідники вважали найефективнішим?
7. Яке, за вашу думку, основне співвідношення між стилем керівництва, задоволеністю і продуктивністю?
8. Опишіть ситуативну модель лідерства Фідлера.
9. Опишіть модель керівництва «шлях-мета».
10. Опишіть модель керівництва «життєвий цикл».
11. Опишіть модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона.

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. Покажіть на прикладі, чому демократичний, орієнтований на людину стиль керівництва не завжди виявляється ефективним.
2. Чому один і той же стиль підходить не всім підрозділам організації? Наведіть приклади.
3. Порівняйте чотири ситуативних моделі лідерства, наведені в цій главі.
4. Враховуючи відбуваються в нашому суспільстві зміни в культурі і технології, який стиль керівництва, на вашу думку, буде найбільш ефективним в 90-х роках?
5. Яке вплив на стиль керівництва має мінливість зовнішнього середовища ваших організацій? Наведіть приклади.

Ситуація для аналізу: Віктор Кіам і електробритва Remington»

Корпорація «Ремінгтон Продактс» виробляє електробритви «Ремінгтон». З кінця 40-х років до кінця б0-х компанія росла і процвітала завдяки своїй репутації виробника електробритв найкращої якості.

Хоча «Ремінгтон Продактс» була частиною холдингу конгломерату «Спэрри Ренд», її очолював сам засновник корпорації. У 1967 р. перший власник пішов на пенсію, і його місце зайняв інженер, пристрасно захоплювався створенням нової продукції. На протягом останніх 12 років він направляв усі зусилля корпорації на вдосконалення продукції. В модель вносилися зміни кожні 6 місяців. Іноді вони були настільки незначними, що споживачі їх практично не помічали. Навіть і в такій ситуації впровадження нової продукції означало, що компанія переставала робити попередню модель. Роздрібні торговці боялися тримати товарний запас електробритв «Ремінгтон», тому що моделі застарівали чи не в межах доби. Стан компанії на ринку електробритв початок слабшати, і ця тенденція тривала протягом кількох років.

У 1979 р. Віктор Кіам викупив «Ремінгтон» у «Спэрри Ренд». Після того, як дружина купила йому електробритву «Ремінгтон», він прийшов до висновку, що компанія «Remington Продактс» варто того, щоб її зберегти. Знавець електробритв з практичної сторони, Віктор Кіам стверджував, що жодна електробритва не голить краще, ніж «Ремінгтон».

Коли став Кіам власником «Ремінгтон Продактс», він вніс кардинальні зміни в діяльність компанії. Перше, що він зробив, це зібрав в одну групу керівників з різних компаній, з ким працював довгі роки, відпустивши колишніх керівників «Ремінгтона». Потім він намітив подальші скорочення і в виробництві: звільнив трьох з чотирьох керівників виробництв і звільнив більшу частина інженерів.

Перебудувавши компанію та надавши їй «швидкість і ефективність», Кіам взявся за етичні норми компанії. Багато співробітники, яких Кіам не хотів звільняти, пішли з компанії, не витримавши пов'язаного зі змінами напруги. Щоб зупинити цю небезпечну тенденцію, співробітників стали знайомити з планами Киама з розвитку компанії, і всі до єдиного стали учасниками програм стимулювання.

Коли організація дещо стабілізувалася, увагу було спрямовано на електробритву. Були зняті всі хромовані деталі і зовнішні доповнення, додавали зайвий вага, але ніяк не улучшавшие її дії. Покращений дизайн був дешевше для виконання, так що економія на собівартості пішла на користь споживача. Роздрібних торговців запевнили, що номенклатура виробництва залишиться стабільною і що замовлення будуть виконуватися протягом 24 годин. Оздоровлення компанії «Ремінгтон Продактс» допомогли також і інші новації маркетингу, такі як компактний чохол і гарантія повернення грошей.

Джерело: Victor Kiam, «Remington's Marketing Strategies and Manufacturing», Management Review, February 1987, pp.43-45.

Питання

1. Виходячи з інформації, що стосується даної конкретної ситуації, яку з п'яти стилів керівництва Врума-Йеттона використовував Кіам після того, як став власником «Ремінгтон Продактс»?
2. Який був стиль керівництва Киама: орієнтованим на роботу або на людини?
3. В яку сторону, на вашу думку, може змінитися ситуація в «Ремінгтон Продактс», коли компанія прийде в норму? Чи потрібна їй гнучкий або адаптивний стиль керівництва?

Література

1. C. Bird, Social Psychology (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1940).
2. Ralph M. Stogdill, «Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of Literature», Journal of Psychology, vol.25 (1948), pp.35-71.
3. Ralph M. Stogdill, Handbook of Leadership (New York: Free Press, 1974).
4. F. E. Finch, H. R. Jones and J. A. Litterer, Managig for Organizational Effectiveness: An Experiential Approach (New York: McGraw-Hill, 1976), p.94.
5. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill, I960), pp.33-34.
6. Ibid., pp. 47-48.
7. Curt Левін, R. Lippett, and R. K. While, «Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates», Journal of Social Psychology, vol. 10 (1939), pp.271-301.
8. Rensis Likert, New Patterns of Management (New York: McGraw-Hill, 1961), p.7.
9. Rensis Likert, The Human Organization (New York: McGraw-Hill, 1967).
10. Ibid., p.57.
11. Для додаткової інформації см: Abraham К. Konnan, «Consideration, Initiating Structure, and Organizational Criteria - A Review», Personnel Psychology, vol.19 (Winter 1966), pp. 349-361; Andrew W. Halpin, The Leadership Behavior of School Superintendents (Chicago: Midwest Administration Center, University of Chicago, 1959); R. M. Slogdill and A. E. Coons, Leader Behavior: Its Description and Measurement

................

<<< тому | зміст | вперед >>>