Такі залежності між операціями (зокрема, виробництвом) та іншими функціями організації, природно, можуть вести до виникнення конфліктів. Служба маркетингу, наприклад, може скаржитися на те, що виробництво недостатньо гнучко реагує на неординарні запити клієнтури. Виробничники можуть звинувачувати службу маркетингу в тому, що остання обіцяє клієнтам все, що тільки їм заманеться, без усякої перевірки можливостей виробництва. Виробництво, наприклад, вимагає фонди для придбання нового обладнання, а фінансова служба вважає, що капітали потрібно накопичити самим за рахунок зниження обсягу матеріально-технічних запасів.

Як зазначалося в гл.18, основними причинами конфліктів між групами є спільне користування ресурсами, взаємозв'язок завдань, відмінності цілей і сприйняття цінностей, несумісність характерів, погана комунікабельність. Всі ці фактори потенційно можуть бути причиною конфлікту між виробничою і іншими функціями організації. Для досягнення успіху в роботи необхідно, щоб керуючий виробництвом умів віртуозно вирішувати проблеми при врегулюванні конфліктів.

Стратегія виробництва і фірма

Основне призначення фірми характеризується ланцюжком «ВИРОБНИЦТВО - ПОТРЕБИ СПОЖИВАЧА», зображеної на рис. 20.2. Стратегія фірми полягає в тому, щоб за допомогою операційної функції надавати продукти або послуги для задоволення основних потреб споживачів. Визначення того, які саме потреби беруться як цілі діяльності фірми, є стратегічним рішенням, при якому повинні враховуватися дані з усіх функціональних областей.

Рис. 20.2. Ланцюжок "виробництво - потреби споживача".

В області виробничої діяльності до найбільш важливих стратегічних рішень відносяться рішення про те, як, коли і де виробляти товари або надавати послуги. Методи, обрані для виробництва продукції або надання послуг, повинні характеризуватися сумісністю з випускається продукцією чи наданими послугами, а також з удовлетворяемыми потребами. Зазначимо, що операційний процес слід вибирати тільки після ретельного визначення потреб і самого продукту.

Конкурентоспроможність

Основна мета операційної функції полягає в переробці надходять ресурсів у кінцеву продукцію, тобто товари або послуги, для задоволення даних потреб споживачів. Виконуючи це завдання, операційна функція повинна надати допомогу фірмі в досягненні вираженою компетентності і конкурентоспроможності на ринку. ВИРАЖЕНА КОМПЕТЕНТНІСТЬ полягає в тому, що фірма робить щось краще, ніж її конкуренти, тобто зберігає КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ, що дозволяє фірмі залучати і зберігати споживачів. Наприклад, місцева фірма по доставці товарів може розташовувати самими новими і великими вантажівками у місті. Великий парк таких вантажівок буде відображати виражену компетентність фірми, але не буде ще говорити про її конкурентоспроможності, якщо значна частина клієнтури потребує доставки невеликих пакетів в стислі терміни. В останньому випадку конкурентоспроможної виявиться фірма, що використовує кур'єрів з велосипедами або мотоциклами.

За допомогою операцій можна забезпечити конкурентоспроможність різними методами. Найбільш очевидним є зниження витрат виробництва нижче рівня витрат у конкурентів. Однак це аж ніяк не єдиний метод. Інші способи забезпечення конкурентоспроможності через посередництво операційної функції перераховані нижче:

1. Лідерство за мінімумом витрат.

2. Технічні характеристики продукції. Конструкція вироби дозволяє експлуатувати його з більш високими показниками. Наприклад, автомобіль може розігнатися від 0 до 60 миль/год всього за 5,7 с, або вона може пройти 55 миль на одному галоні бензину.

3. Надійність виробу. Рекламу автомобілю можна зробити при мінімумі поломок на 10 000 миль пробігу.

4. Міцність виробу. Годинник марки «Таймекс» відомі тим, «їх б'ють, а вони все йдуть».

5. Швидкість доставки. Організувалася нова сфера послуг принципи доставки не пізніше, ніж на наступний день. Фірма «Піца Хат» у своїй рекламі говорить, «що ви не будете платити за ланч, якщо він не доставлений на ваш стіл за п'ять хвилин до замовленого вами строку».

6. Гарантований час доставки. У сфері експрес-доставки деякі з конкурентів намагаються виділитися тим, що беруть замовлення на доставку до зазначеного годині на наступний день.

7. «Індивідуалізація» виробів за вимогами замовників. У фірми «Бюргер Кінг» ви можете придбати будь-який виріб, яке буде виготовлено за вашим індивідуальним замовленням.

8. Впровадження продукції на ринок. В деяких областях високих технологій здатність своєчасно видати продукцію на ринок може привести до успіху. «Поляроїд» заробив свою репутацію на впровадженні нових виробів на ринку фотоапаратури.

9. Гнучке регулювання обсягу Здатність регулювати обсяг виробництва у відповідності з попитом має критично важливе значення. Цей принцип швидко усвідомив «Крайслер» під час свого виходу зі смуги невдач у на початку 80-х років.

Стратегічні рішення в сфері виробництва

Щоб реалізувати загальний стратегічний план компанії (описаний в гол. 9), керівник виробництвом повинен прийняти ряд стратегічних рішень. Ці рішення можуть бути класифіковані за такими загальними категоріями :

Вибір процесу виробництва. Складальний конвеєр? Спеціалізація праці?

Рішення по виробничим потужностям. Який розмір підприємства?

Вертикальна інтеграція. Купувати або випускати самим вихідні матеріали?

Організація робочої сили. Спеціалізація праці?

Технологія. Лідерство або використання досвіду інших?

Матеріально-технічні запаси. Виробництво на склад або за конкретним замовленням?

Місце розташування. Поряд з ринками або джерелами сировини?

У прикладі 20.2. описано стратегічне рішення, прийняте компанією «Ай Бі Ем» з приводу вертикальної інтеграції, яке дозволить їй забезпечити конкурентоспроможність за рахунок високої якості і більш низьким вартості продукції.

ПРИКЛАД 20.2.
Стратегія фірми «Ай Ві Ем» в області технології

Фірма «Ай Бі Ем» прийняла стратегічне рішення про виробництві всіх критично важливих технологічних компонентів (типу мікросхем пам'яті для ЕОМ нового покоління «3090 Сієрра») всередині організації, а на зовнішньому ринку купувати лише «нестратегічні» комплектуючі (наприклад, шафи для ЕОМ). Компанія дотримується цієї політики, оскільки вона вважає, що передача виробництва ключових продуктів чи технологічних процесів постачальникам завдасть шкоди її конкурентоспроможності в області технології. У 1985 р. компанія вклала 3 млрд. дол. у розвиток своїх виробничих потужностей і планувала вкласти ще 10 млрд. у 1986-1989 рр. у розвиток складних технологій.

У 1901 р. «Ай Бі Ем» автоматизувала виробництво друкованих плат на своєму заводі в Эндикогге. В результаті автоматизації на 50% скоротилася кількість технологічних операцій і наполовину - витрати на виробничу робочу силу. Скорочення витрат з кожним роком тривало і далі, а обсяг виробництва збільшився в два рази. Найбільш вражаючим виявилося підвищення якості - 39 останні два роки не було жодної плати з розірваними або короткозамкненими провідниками.

Джерело: M. Harris, «For IBM, Automation Means «Made in the USA», Business Week, June 16, 1986, pp. 104.105.

Стратегічні рішення в галузі виробництва зазвичай передбачають довгострокове зв'язування ресурсів, Тактичні рішення є короткостроковими і служать для забезпечення виконання стратегічних рішень. В на початку 1900 рр. Генрі форд прийняв стратегічне рішення про розробку складального конвеєри зі спеціалізованим поділом праці для виробництва стандартизованих легких автомобілів моделі «Ти». Ця стратегія дозволила йому зайняти провідне положення в галузі за рахунок скорочення витрат. Його тактичні виробничі рішення, зокрема щодо диспетчеризації виробництва, побудови технологічних потоків матеріалів, забезпечували підтримку прийнятої стратегії протягом 20-х років. Форд, звичайно, був найбільш ефективним виробником автомобілів в свій час. Витрати на виробництво (і ціна) продовжували падати. Однак Форд допустив серйозну помилку, не адаптувавши стратегію своєї компанії до мінливих умов середовища. Споживачі почали розчаровуватися в єдиній моделі, що випускалася в одному кольорі і з обмеженою кількістю варіантів комплектації. Навіть і тоді, коли Форд побачив необхідність змін, йому було дуже важко провести реорганізацію, оскільки раніше прийняті ключові виробничі рішення сильно обмежили його гнучкість у зміні моделей. В той день, коли він зупинив конвеєр по збірці моделі «Ти», він як і раніше залишався найефективнішим автомобілебудівником в світі, але в стратегії задоволення потреб покупців він виявився не настільки ефективним.

Стратегія виробництва в умовах міжнародного ринку

Збільшення частки «азійських виробничої машини» на деяких ринках приділяється велика увага в засобах масової інформації. Положення, складається на автомобільному ринку, викликає більшу заклопотаність і ділових кіл, і політиків. Ряд японських автомобілебудівників продемонстрували свою спроможність поставляти продукцію більш високої якості при менших витратах праці, капіталу, матеріалів і енергії. Ясно, що такі досягнення не можна приписати тільки більш низькій оплаті праці або відмінностей в «культурі». Вони визначаються специфікою стратегії виробництва.

Міжнародна конкуренція у сфері виробництва змусила американські компанії звернути більш пильну увагу на ланцюжок «виробництво - потреби споживачів». Дивним виявилося те, що багато елементи стратегії виробництва, які реалізуються успішними міжнародними конкурентами, до подиву знайомими: упор на простоту, менший розмір партій, більш часта поставка комплектуючих виробів, зниження виробничих запасів, зменшення зачепила, скорочення обсягу паперових робіт, частоти перевірок, зменшення різноманітності робіт і т.д. Міжнародна конкуренція, можна сказати, змусила багато американські фірми «повернутися назад до основ».

В останні роки в ході міжнародної конкуренції вимальовувалась три дуже важливих принципи стратегії виробництва. По-перше, це виробництво за принципом «точно вчасно». У відповідності з цим принципом фірма прагне отримати всі матеріали і комплектуючі (наприклад, фари) точно в той час, коли вони потрібні для виробництва кінцевого виробу (автомашини). При такою схемою постачальник повинен доставляти комплектуючі вироби на складальний завод кілька разів в день, а не раз на тиждень, як це прийнято у Сполучених Штатах. Управління за принципом «точно вчасно» поступово витісняє традиційні методи управління виробництвом, що передбачають постачання матеріалів і комплектуючих більш великими партіями і з меншою частотою.

Друга важлива ідея, якій доводиться повторно вчитися фірмам вже у своїх міжнародних конкурентів, відноситься до комплексного контролю якості (так звана концепція «робити правильно з першого разу»). В згідно з цією концепцією, якість забезпечується шляхом включення відповідальність за якість в кожну посадову інструкцію або опис робіт виробничого робочого. Новий робочий вивчає принципи управління якістю одночасно з навчанням роботі на виробничому обладнанні. Роль виділення спеціальної функції контролю якості при цьому зменшується, а роль контролю якості на кожному робочому місці зростає.

Третій і тісно пов'язаний з вищеназваними стратегічний принцип полягає в комплексному профілактичному обслуговуванні. На виробничих робітників покладається обов'язок ретельно проводити профілактику та обслуговування устаткування, щоб виключити його пошкодження або відмови. У більшості галузей американської промисловості поточне утримання та профілактика обладнання виконуються силами спеціальної ремонтно-профілактичної служби. Принцип комплексного профілактичного обслуговування вимагає певної гнучкості в кваліфікаційних характеристиках робітників, тобто робітник повинен уміти виконувати не одну, а кілька завдань: виконувати профілактичне обслуговування устаткування і виробничі завдання.

Питання етики в управлінні виробництвом

В наші дні вважається загальноприйнятим, що питання соціального відповідальності і ділової етики повинні турбувати керівника в такий же мірою, як і питання ефективності виробництва. Ідея про те, що бізнес грає і повинен відігравати активну суспільну роль, є майже загальновизнаною.

Питання соціальної відповідальності і ділової етики мають особливо важливе значення для керівника виробництва з двох причин. По-перше, на функцію виробництва зазвичай припадає 60-80% персоналу, обладнання і капіталу всієї організації. Тому з соціальної відповідальності та етичних проблем при використанні таких великих ресурсів судять про всю організації.

Тому для підвищення загальної соціальної відповідальності сторони промисловості необхідно, щоб саме керівники виробництва в повною мірою усвідомили роль етичних аспектів прийнятих ними рішень. На рис. 20.3. схематично показані деякі області рішень, що зачіпають етичні проблеми, а в прикладі 20.3. дано два випадки, де виробничі рішення прямо пов'язані з етикою.

Рис. 20.3. Етичні питання і керуючий виробництвом.

ПРИКЛАД 20.3
Етика в дії

«Акне Байсикл». Керівник виробництва фірми «Акне Байсикл» повинен прийняти рішення про рівень безпеці велосипеда. Максимально безпечна конструкція і реалізація плану забезпечення якості, мабуть, позначиться на рентабельності, в той час як відхилення від максимального рівня безпеки майже напевно завдасть шкоди інтересам споживачів, які явно не готові платити додаткову ціну за більш високий рівень безпеки.

«Текскэмп Мэньюфектчеринг». Керуючого виробництвом попросили взяти участь в кампанії, мета якої - дати зрозуміти конкурентам і жителям містечка, що в наступному році фірма збирається побудувати тут свій новий завод. Такий блеф відверне від конкурентів наміри побудувати неподалік аналогічний завод. В результаті «Текскэмп» отримає перевагу в конкуренції і виграє час на прийняття рішення про строки та місце будівництва нового заводу фірми.

По-друге, в силу того, що керівник виробництва в деталях знає як продукцію, так і технологічні процеси фірми, він знаходиться в ключовому положенні, що дозволяє усвідомити соціальні наслідки різних дій у таких критично важливих областях, як безпека продукції, видалення промислових відходів, безпека і права особистості робітника. Навіть в області маркетингу саме керуючий виробництвом іноді може краще, ніж хто-небудь інший, судити про те, чи є реклама продукції компанії чесним і правдивим відображенням її властивостей. Коротше кажучи, керуючий виробництвом володіє обширною інформацією про те, як фірма реалізує свої суспільні та етичні обов'язки.

Проектування виробів і процесів у виробництві

В іншій частині даної глави висвітлюються етапи проектування операційної системи. Ці етапи включають в себе проектування виробів і процесів виробництва, визначення виробничих потужностей, місця їх розташування, проектування підприємства та розроблення виробничих операцій. В цьому розділі розглядаються питання проектування виробів і процесів для виробництв, орієнтованих на випуск товарів. У наступному розділі обговорюються питання проектування продукції і процесів у сфері надання послуг.

Критерії і вибір проектів

ПРОЕКТУВАННЯ ВИРОБІВ. Проектування виробів повинно бути націлене на задоволення потреб покупців. Для аналізу конкретних вимог споживача до даного виробу, розробник повинен розглянути відносну значимість наступних критеріїв проектування виробів:

1. Вартість.
2. Економічність експлуатації.
3. Якість.
4. Елементи розкоші.
5. Розмір, потужність чи міцність.
6. Строк служби.
7. Надійність в експлуатації.
8. Вимоги до обслуговування, його простота.
9. Універсальність використання.
10. Безпека експлуатації.

Для того щоб отримати потрібні характеристики виробу, розробник в ході проектування повинен зробити вибір варіантів у таких областях

1. Розміри і форми.
2. Матеріали.
3. Співвідношення стандартних та специфічних елементів.
4. Модульні компоненти.
5. Надлишкові компоненти для підвищення надійності.
6. Елементи безпеки.

Зрозуміло, що між критеріями проектування виробу і можливими варіантами вибору існують певні компроміси. Так, наприклад, установка кондиціонера в автомашині зробить її більш розкішної, але збільшить обсяг обслуговування. Аналогічним чином, застосування більш товстих листів металу для корпусу збільшить термін служби автомобіля і підвищить його безпеку, але і призведе до його подорожчання і, можливо, до зменшення пробігу на один галон пального.

ПРОЕКТУВАННЯ ПРОЦЕСУ ВИРОБНИЦТВА. Коли виріб спроектований, необхідно визначити етапи процесу виробництва цього виробу. Як і при проектуванні виробу, розробник процесу повинен розглянути відносну значимість наступних критеріїв проектування процесу виробництва:

1. Виробнича потужність.
2. Економічна ефективність.
3. Гнучкість.
4. Продуктивність.
5. Надійність.
6. Ремонтопридатність.
7. Стандартизація та стабільність результатів.
8. Безпека та промислова санітарія і гігієна.
9. Задоволення життєвих потреб робітників.

Щоб забезпечити потрібні характеристики процесу, розробник повинен зробити вибір варіантів у таких галузях:

1. Тип переробної системи (проектна система, дрібносерійне виробництво, масове виробництво, неперервний процес, комбінація перерахованих варіантів).
2. Власне виробництво або придбання деяких комплектуючих виробів.
3. Виконання деяких завдань власними засобами або передача їх субпідрядникам.
4. Методи переробки (наприклад, забарвлення можна вести розпиленням, пензлем, зануренням).
5. Ступінь механізації і автоматизації.
6. Ступінь спеціалізації праці робітників.

Цілком очевидно, що розробка виробу впливає і на проектування процесу. Так, наприклад, процес приготування стандартних бутербродів можна ефективно застосувати для приготування бутербродів на замовлення окремих клієнтів. Тому розробники виробів і розробники процесу повинні тісно співпрацювати один з одним. Вони повинні повністю розуміти, які саме потреби клієнтів збирається задовольнити операційна система і яка саме виражена компетентність допоможе домогтися потрібної конкурентоспроможності.

Життєвий цикл виробу і процесу

По мірі проходження виробу по циклу свого життя процес, за допомогою якого виготовлено даний виріб, теж повинен розвиватися цілком передбачуваним чином. Якщо життєвий цикл процесу буде розвиватися не в ногу з життєвим циклом виробу, конкурентоспроможність організації може бути серйозно підірвана.

На початковій стадії життєвого циклу виробу обсяги його продажів низькі. Конструкція виробу може бути ще не цілком стабільною, а конкурентоспроможність ґрунтуватися на його відмітних ознаках, а не на ціні. На цій стадії процес виробництва повинен бути досить гнучким, щоб його можна було швидко змінити в відповідності із змінами у конструкції виробу. Здатність виробляти у великих кількостях і з високою економічною ефективністю не дуже важлива. Процес в цей час може бути трудомістким, дрібносерійним і неавтоматизованих.

У процесі вдосконалення продукту його конструкція буде стандартизований все в більшій мірі, обсяги збуту зростуть. Основним фактором конкурентоспроможності при цьому, мабуть, стане ціна. Питання економічної ефективності і стабільності випуску продукції придбають найважливіше значення. Процес виробництва при цьому стане капіталомістким, високоавтоматизованим, націленим на масовий випуск продукції.

Чудовий приклад цієї концепції життєвого ЦИКЛУ ВИРІБ - ПРОЦЕС в останні роки продемонструвала промисловість по випуску персональних комп'ютерів. По мірі становлення вироби зросли обсяги продажів і ціни на персональні ЕОМ сильно впали. Щоб зберегти конкурентоспроможність «Ай Бі Ем», «Епл» та інші виробники персональних комп'ютерів замінили трудомістке виробництво высокоавтоматизированными заводами.

Сучасний рівень розвитку виробничих систем

Прогрес у підвищенні продуктивності комп'ютерів та їх застосування призвів до революції в проектуванні виробничих систем. У цьому розділі ми торкнемося рада технологій, заснованих на використанні комп'ютерів, застосовуються у виробництвах, орієнтованих на випуск товарів.

Система автоматизованого проектування (САПР) дозволяє розробнику технічних виробів працювати з терміналом комп'ютера і створювати необхідну документацію, яку раніше доводилося виконувати вручну. Її можна зберігати в пам'яті комп'ютера, легко витягувати звідти і вносити необхідні зміни. Коли потрібно, комп'ютер може перенести креслення на паперовий носій. Він дозволяє різко прискорити справу розробки і креслення проекту і дає великі можливості для опрацювання різних варіантів. Крім того, у міру розробки проекту комп'ютер може вести перевірку на відсутність деяких видів помилок.

Автоматизована система керування виробництвом (АСУП). Під нею розуміється цілий ряд технологій, що дозволяють управляти і контролювати роботу виробничого устаткування за допомогою комп'ютера. Ця технологія йде далі звичайної автоматизації в основному за рахунок забезпечення гнучкості виробничого процесу. Комп'ютер може передати на керовану їм одиницю устаткування новий набір команд і змінити виконувану обладнанням завдання.

РОБОТИ представляють собою програмовані пристрої, маніпулюють матеріалами і робочими інструментами, що раніше доводилося робити силами робітників. Застосування роботів особливо ефективно на монотонних, часто повторюваних операціях, важких і виснажливих для робітників; для виконання операцій, де потрібна висока ступінь стабільності, а також робіт, небезпечних або незручних для людини. Відмітною властивістю роботів є також те, що їх можна перепрограмувати і при необхідності «навчити» новій роботі.

Системи автоматичного складування і видачі товарів (САС) або «автоматичні склади» передбачають використання керованих комп'ютером підйомно-транспортних пристроїв, які закладають вироби склад і витягують їх звідти по команді. Комп'ютер також стежить за тим, де саме знаходиться кожне виріб. Ці системи не тільки виключають ручну працю, але і дозволяють економити складські площі, прискорювати складські операції і покращувати контроль за матеріально-технічними запасами.

Загальною рисою нових технологій є те, що вони підвищують гнучкість виробництва. Виробничі процеси, в яких об'єднані всі ці технології, називаються гнучкими виробничими системами (ДПС). Їх перевагою є висока ступінь автоматизації без втрати гнучкості. ДПС дозволяють скоротити витрати на переналагодження устаткування, що забезпечує економічність виробництва невеликих партій виробів. Технічні можливості та конкурентні переваги ДПС першими визнали японці. Виробники США все ще намагаються зрівнятися з ними в реалізації та ефективне застосування цих технологій.

Поєднання названих вище технологій в системі, що працює під управлінням інтегрованої інформаційної керуючої системи, називається інтегрованою автоматизованою системою управління виробництвом (ИАСУП). І хоча така система поки в основному ще бачиться лише на рівні концептуальної проробки, необхідні складові її технології вже реально існують. Проблема полягає в тому, щоб здійснити інтеграцію і реалізувати управління всіма цими технологіями в єдиній системі. Багато прогресивні промислові компанії з ентузіазмом працюють над створенням «заводу майбутнього».

Проектування продуктів і процесів у сфері послуг

Зараз в США у сфері послуг зайнято близько 70% працюючих, значення цього сектора економіки не можна недооцінювати. Багато принципів однаково застосовуються як для виробничого сектора економіки, так і для сфери послуг, але є і цілий ряд специфічних принципів.

Одна з найбільш важливих відмінних рис сфери послуг полягає в характері проектування цих послуг і в процесі, використовуваному для їх створення.

Характеристики сфери послуг

Сфера послуг має ряд важливих з погляду управління операціями характеристик. По-перше, тут споживач зазвичай присутній в виробничому процесі, тобто є тісніший контакт або взаємодія із споживачем, ніж у сфері промислового виробництва. Робітник в автомобілебудуванні, наприклад, не контактує із споживачами, в лікарні або в кінотеатрі виробничі службовці тісно взаємодіють з клієнтами. По-друге, у сфері послуг потрібен, мабуть, більш висока ступінь індивідуалізації продукту відповідно до вимог споживача. По-третє, роботи у сфері послуг, звичайно, більш трудомісткі, ніж у промисловості. Ці три особливості роблять управління операціями у сфері послуг більш важкою справою з погляду забезпечення ефективності. Дійсно, чим вищий ступінь взаємодії із споживачем, чим вищий ступінь індивідуалізації продукції, чим вище трудомісткість процесу, тим важче забезпечити його високу економічну ефективність. Саме ці характеристики відрізняють сферу послуг від промислового виробництва в плані операційної діяльності.

Особливості проектування послуг

При розробці системи надання послуг необхідно враховувати ряд дуже важливих факторів:

1. Місце розташування підприємства щодо надання послуг у основному визначається місцерозташуванням споживачів, а не вихідних матеріалів або якими-небудь іншими чинниками.
2. Потреби і бажання споживачів звичайно йдуть попереду міркувань ефективності.
3. Календарне планування робіт залежить в основному від споживачів.
4. Визначення та вимірювання якості може виявитися скрутним.
5. Працівники повинні володіти хорошими навичками спілкування з споживачами.
6. Виробничі потужності звичайно розраховуються по «піковому» попиту з боку споживачів, а не по середньому рівню попиту.
7. Створення запасів продукції в періоди низького попиту для їх використання при «піках» попиту зазвичай не представляється можливим.
8. Ефективність роботи службовця важко піддається вимірюванню, оскільки низька продуктивність може бути обумовлена відсутністю попиту з боку споживачів, а не поганою роботою службовця.
9. Великі підприємства у сфері послуг не типові.
10. Маркетинг і виробництво іноді важко відрізнити один від друга.

Вдосконалення операцій у сфері послуг

Характеристики, властиві підприємствам сфери послуг, утрудняють забезпечення ефективності операцій, але тим не менше існує ряд методів підвищення продуктивності, які необхідно тут розглянути. Ці методи спрямовані на зростання не тільки ефективності, але і конкурентоспроможності шляхом внесення різноманітності в послуги, що надаються споживачам.

Деякі фірми домоглися успіху на ринку за рахунок посилення участі споживача у виробництві послуг. Організація продажу товарів поштових замовленнях, бензозаправні станції самообслуговування, кафетерії - ось приклади застосування цього принципу. Він же використовується і в організації роздрібної продажу товарів, «які треба самому зібрати». Відзначимо, однак, той факт, що, пропонуючи споживачеві самому виконати якусь частину послуги, що надається, ми фактично змінюємо і саму природу цієї послуги.

Багато років вважалося, що основна сфера застосування нової техніки і технології - це виробництво, перш за все, обробляє. Керівники у сфері надання послуг повинні усвідомити помилковість цього твердження і шукати можливості заміни праці технікою там, де це вигідна. У прикладі 20.4. описується планомірне заміщення праці працівників технічними пристроями в поштовій службі США. Іншими прикладами цього положення можуть бути торгові автомати, зчитувальні пристрої в касах продовольчих магазинів, автоматичні станції миття автомашин. Прямий набір в міжміського телефонного зв'язку, автомати для обробки чеків у банках являють собою приклади одночасного застосування обох вищеназваних принципів.

ПРИКЛАД 20.4.
Автоматизація в поштовому відомстві США

Ні дощ, ні сльота не можуть зупинити листонош на їх маршрути по доставці пошти. Але коли-небудь це станеться просто з-за немислимого зростання обсягу відправлень. До початку наступного століття поштове відомство США буде, мабуть, доставляти близько 250 млрд. відправлень в рік (165 млрд. в 1985 р.). Вже зараз листоноші витрачають майже 50% свого робочого часу на операції з сортування пошти. Понад 19% усього бюджету, що становив 29 млрд. дол. у 1985 р. було витрачено на оплату ручного сортування пошти. «Щоб впоратися з цим, - говорить Гаррн Херрінг, директор відділу прогресивних технологій поштового відомства США, - нам потрібно винайти автоматичну сортування пошти». Тому за останні чотири роки пошта витратила майже 35 млрд. дол. на розробку таких технологій, як штучний інтелект, робототехніка, системи машинного бачення, системи оптичного розпізнавання знаків, які можна було б використати для сортування та обробки пошти. В якості першого кроку поштове відомство планує закупівлю 600 систем оптичного розпізнавання знаків, які могли б «читати» адреси на конвертах і розсортовувати 5000 відправлень в годину за ознаками міста, штату та за кодом поштового регіону. Зараз вручну людині вдається розсортувати 800 відправлень за годину.

Джерело: E. T. Smith, «How the Post Office Is Bracing for the Deluge Ahead», Business Week, November 3, 1986, p.140.

У багатьох випадках для завойовування переважного положення на ринку можна вдатися до спрощення або усунення частини процесу за надання послуги. Прикладом може служити завчасна «виписка» з готелю. Клієнт наперед заповнює платіжні документи і указує дату виїзду, що економить працю працівників і час клієнта.

Виробничі потужності, місцерозташування, проектні рішення

Наступний крок у створенні операційної системи передбачає прийняття рішень за розміром виробничих потужностей, їх розташування і проектування матеріально-технічних об'єктів, підприємств. Матеріально-технічні об'єкти (facilitus) - це досить широкий термін, який включає заводи, фабрики, склади, магазини, установи і т.д.

Кількість і потужність підприємств

На цій стадії розробки операційної системи виникають два взаємопов'язані питання: (1) Скільки об'єктів і якої потужності потрібно створити (іншими словами, чи створювати декілька великих підприємств або велика кількість більш дрібних підприємств)? (2) Де розташувати кожний з об'єктів?

Рішення про кількість та продуктивність матеріально-технічних об'єктів зазвичай визначаються чинниками ефективності і маркетингу. Деякі цілком певні чинники говорять на користь створення великих централізованих підприємств, інші чинники - про перевагу невеликих, розсіяних підприємств.

Чинником, що доводить користь великих централізованих підприємств, найбільш часто є велика капіталоємність переробної підсистеми. В якості прикладів можна назвати електростанції і госпіталі, де потрібно дороге спеціальне обладнання. Великі підприємства переважні і в тих випадках, коли потрібно організовано зібрати в одне місце багато людей або різних виробів. Прикладами тут є автоскладальні підприємства, аеропорти, регіональні склади мережі універсальних магазинів.

Найбільш часта ситуація, що говорить на користь великої кількості дрібних підприємств, це коли клієнти сильно розосереджені і вимагається забезпечити для них зручний доступ до підприємства. В якості прикладу назвемо банки, бістро, пожежні станції.

У деяких операційних системах прийнятий комбінований підхід, де використовуються і великі, і дрібні підприємства. Типовими прикладами можуть служити фабрики хімічного чищення та лабораторії з обробки фотоматеріалів. В цих випадках зазвичай є велика кількість маленьких розосереджених підприємств, що здійснюють безпосередній контакт з клієнтурою, і централізовані капіталомісткі виробничі центри, що виробляють обробку матеріалів.

Місцерозташування підприємств

Рішення про місце розташування підприємств зазвичай йдуть від загального до приватному. Припустимо, що виробник побутової електронної апаратури вирішує питання про розміщення заводу з виробництва програвачів компакт-дисків. При прийняття рішення будуть послідовно розглянуті наступні питання: на якому континенті будувати завод, в якій країні, в якому штаті або в якій провінції, в якому місті, на якому майданчику або в якому існуючому будинку. Звичайно, не у всіх випадках потрібно розглядати всі ці рівні. Транспортної поліції шт. Джорджія, природно, немає ніякої необхідності розглядати можливість розташування свого офісу за межами свого штату.

Для зручності розгляду питання давайте виділимо два рівня рішень про місце розташування підприємства: (1) макрорівень - рішення про континенті, країні, провінції та місті; (2) мікрорівень - вибір конкретної площадки або будинку для підприємства.

Рис. 20.4. Типова поопераційна планування виробництва.

Фактори, що враховуються при ухваленні рішення на кожному з цих рівнів, будуть різними. Основні чинники, що розглядаються на макрорівні, наступні:

1. Демографічні та економічні фактори, що впливають на розмір і розвиток основних ринків збуту продукції операційної системи.
2. Джерела і транспортні витрати по доставці матеріалів, потрібних для операційної системи.
3. Кількість і якість трудових ресурсів.
4. Наявність достатньої кількості енергії та води.
5. Політична стабільність.
6. Податкова політика і заохочення економічного розвитку.
7. Питання захисту навколишнього середовища.
8. Вартість земельної ділянки та будівництва.
9. Умови проживання (наприклад, клімат, система освіти, медичне обслуговування, культура, відпочинок, злочинність).

До найважливіших чинників на мікрорівні відносяться:

1. Обмежувальні норми на розвиток промзони, сумісність з сусідніми об'єктами.
2. Розмір, конфігурація та інші технічні аспекти майданчика.
3. Наявність переважних видів транспорту.
4. Обсяг транспортних перевезень у клієнтів, під'їзди.
5. Наявність і вартість енергопостачання та інших послуг, у тому числі пожежної охорони і видалення відходів.
6. Зовнішній вигляд майданчика, який може відповідати або не відповідати характеру підприємства.
7. Близькість до житлових масивів та інших об'єктів, необхідних для службовців.
8. Місце розташування конкурентів, особливо підприємств роздрібної торгівлі або надання послуг.

Для багатьох видів підприємств при вирішенні питання про місце розташування домінуючим виявляється який-небудь один чинник. Наприклад, пошивні підприємства розташовуються поблизу джерел щодо дешевого праці, тому велика частина цієї галузі промисловості емігрувала в країни, що розвиваються. Заводи для виробництва алюмінієвих банок для напоїв зазвичай розташовуються поруч з виробництвом самих напоїв в силу високих витрат на перевезення порожніх банок. Станції обслуговування автомобілів розташовуються на вулицях або на дорогах з інтенсивним рухом або на перехрестях, що полегшує під'їзд до них.

Проектування підприємства

Наступним кроком після визначення виробничої потужності і місця розташування підприємства при створенні операційної системи буде проектування самого підприємства. Ця задача зводиться до визначення конфігурації підприємства, тобто розміру і форми побудови та розташування виробничих ресурсів усередині нього. Ми розглянемо основні типи проектів або планування виробництва і обговоримо загальні процедури розробки проекту.

ТИПИ ПЛАНУВАНЬ ВИРОБНИЦТВА. При проектуванні виробничих підприємств в залежності в основному від типу переробної підсистеми застосовують три основних види планувальних рішень: пооперационную функціональну схему, лінійну потокову схему планування і фіксовану позиційну планування.

При пооперационной функціональної плануванні виробничі ресурси групують за ознакою виконуваної роботи (процесу), як це показано на рис.

20.4. Так, у механічному цеху всі токарні верстати групують на одній ділянці, всі свердлильні - на іншому і так далі. Великі авторемонтні підприємства зазвичай мають різні ділянки для різних видів обслуговування: ділянка регулювання двигунів, ділянка кузовних робіт, ділянка ремонту передній підвіски. Таке планування зазвичай використовується при дрібносерійному виробництві, коли окремі вироби або клієнти переходять з однієї ділянки на іншу, залежно від конкретних вимог. Найважча задача при розробці пооперационной планування полягає в мінімізації транспортних операцій або пересувань клієнта, потрібних для обробки партії виробів або надання послуг клієнтам, що проходять через систему.

ЛІНІЙНА АБО ПОТОКОВА ПЛАНУВАННЯ застосовується в масовому виробництві або в системах з безперервними процесами, де кожне випускається виріб фактично проходить одні й ті ж операції обробки. Виробничі ресурси розташовують у вигляді послідовності робочих місць відповідно з тими операціями, які потрібні для випуску готового «продукту», як це показано на рис. 20.5. Наочним прикладом такого планування служить складальна лінія. У сфері послуг таку планування слід використовувати, наприклад, в установі, обробному заяви на видачу водійських прав. Основна проблема при такому плануванні полягає в правильному розподілі навантаження на робочі місця, щоб уникнути утворення вузьких місць.

Рис. 20.5. Типова потокова схема планування.

ФІКСОВАНА ПОЗИЦІЙНА ПЛАНУВАННЯ в основному реалізується за виконання проектів, наприклад, будівельних. Виріб або споживач при цьому нерухомі, до місця роботи в міру необхідності подаються різні виробничі ресурси. Такі планування в основному носять тимчасовий характер, і їх зберігають лише до закінчення роботи над проектом. Проблема при цій планування полягає в тому, щоб розташувати виробничі ресурси таким чином, щоб вони не заважали один одному.

Всі три схеми планування іноді можна знайти на одному підприємстві. Госпіталь, наприклад, має пооперационную планування (пологове, кардіологічне, радіологічне, хірургічне відділення спеціалізовані на різних видах операцій). Разом з тим, в госпіталі може бути клініка для проведення обстежень, планування якої буде відповідати потокової схемою. Приклади фіксованого позиційної планування можна знайти в операційних і в палатах інтенсивної терапії.

ПРОЦЕС ПРОЕКТУВАННЯ ПІДПРИЄМСТВА. Процес проектування матеріально-технічного об'єкта, виробничого підприємства складається з ряду логічно пов'язаних між собою етапів. Порушення послідовності виконання етапів може вести до згубних для виробництва помилок, виправлення яких обходиться дуже дорого. Ці етапи включають:

1. Збір вихідних даних. Проектувальник повинен розташовувати детальною інформацією щодо:

а) схеми планування виробничого процесу, що розміщується на підприємстві;
б) заданої продуктивності і асортименту продукції продукції;
в) даними по майданчику (розмір, конфігурація) і будь-яким існуючим на майданчику будівлям (плани поверхів, висота перекриттів, несуча здатність підлог);
г) будівельним нормам та іншим нормативним актам, що відносяться до техніки безпеки, охорони, захисту навколишнього середовища.

2. Визначення кількості і типів виробничих ресурсів, необхідних для забезпечення заданої продуктивності. Наприклад, скільки касових місць необхідно передбачити в банку для обслуговування очікуваного числа клієнтів?

3. Визначення площі підлоги, потрібної для кожного виробничого ділянки. Якщо у відділенні офсетного друку буде стояти чотири машини, то яка площа потрібна для цього відділення з урахуванням проходів, проміжних складів, столу майстра, площ забезпечення, кімнат відпочинку або ремонтних служб?

4. Аналіз зв'язків між різними ділянками включає визначення того, які з них слід розташувати ближче один до одного, а які можна або має рознести. Може виявитися так, що дві ділянки потрібно розмістити поруч з урахуванням переходу матеріалів або клієнтів з однієї ділянки на іншу. В аеропортах, наприклад, контори з прокату автомашин завжди розміщують поруч з відділення видачі багажу. Деякі ділянки доводиться розносити, що робиться зазвичай з міркувань екології, техніки безпеки тощо Ділянку фарбування, наприклад, необхідно розташовувати на відстані від ділянки піскоструминної обробки, де виділяється пил і високий рівень вібрації.

5. За результатами етапів 3 і 4 розробляється генеральна компонування з вказівкою всіх розмірів і місця розташування кожного виробничого і допоміжного ділянки. При цьому, зазвичай, опрацьовують кілька можливих варіантів.

6. Чітке визначення точного місця кожної одиниці устаткування, меблів та інших виробничих ресурсів на кожній ділянці. Часто цю роботу виконують за допомогою шаблонів, які накладають на креслення генеральної компонування і, переміщаючи їх в різні положення, досягають оптимального розташування обладнання. Останнім часом цю роботу виконують за допомогою ЕОМ.

Процес проектування підприємства ведеться з урахуванням багатьох факторів і включає в себе цілий ряд компромісів. Зазвичай, через досить високою ступеня складності проблеми, єдино прийнятним підходом є прагнення до «погоджувальної», а не до «оптимізованого» результату. Для проектування важливі як аналітичні, так і творчі здібності розробників.

Проектування робіт і нормування праці

З часів промислової революції роль виробничих робітників перетерпіла значні зміни. Спочатку основна задача робочого полягала в тому, щоб внести у виробничий процес енергію або «мускульну силу». Бурхливий розвиток енергетики, механізації і автоматизації змінило роль робітника - з постачальника енергії він перетворився в розпорядника енергії або обладнання. Один з найважливіших аспектів проектування робіт передбачає створення точних специфікацій, що визначають порядок взаємодії працівників з машинами, споживачами або іншими елементами виробничого середовища.

Проектування робіт включає точне визначення змісту кожного виду роботи в організації і побічно - порядок розподілу роботи в нею. Проектуючи роботи, необхідно враховувати принципи економічної ефективності та поведінкові принципи. (Поведінкові принципи більш докладно були розглянуті в гол. 19.) Робота має відповідати здібностям працівника і можливостям обладнання, вартість розробки не повинна бути надмірно високою, зміст роботи має збігатися з психологічними очікуваннями працівників. Аспекти економічної ефективності не повинні суперечити поведінкових аспектів.

Поділ праці (спеціалізація) є важливим чинником підвищення продуктивності праці операційних працівників. У насправді, спеціалізація праці проглядається й сьогодні у всіх аспектах ділової діяльності. Як у професійному футболі гравець, вибиває м'яч в гру, концентрується тільки на те, щоб подалі вибити м'яч (а не на грі в якості захисника задньої лінії або вільного захисника), точно також операційні службовці можуть концентрувати свої зусилля на виконанні обмеженої кількості виробничих завдань. Переваги спеціалізації полягають у тому, що вона дозволяє скоротити обсяг підготовки працівників, підвищити рівень професійного вміння на кожному спеціалізованому робочому місці, відокремити від виробничих завдань ті, які не вимагають кваліфікованої праці, а можуть бути виконані некваліфікованими працівниками, які отримують меншу заробітну плату, а також збільшує можливості використання спеціалізованого обладнання. До недоліків, властивим спеціалізації, можна віднести зменшення гнучкості при зміні виробничих завдань, зниження почуття задоволеності робітників, наростання стомлення від монотонності, зростання прогулів. При визначенні змісту робіт керівник виробництвом повинен глобально розглянути всі ці фактори, щоб знайти оптимальну ступінь спеціалізації праці.

Соціально-технічний підхід

Термін «соціально-технічна система» відноситься до взаєминам між технічною системою, що вимагається для виконання виробничих завдань, і тією соціальною організацією, в рамках якої ці завдання виконуються. Керуючі виробництвом повинні розуміти, що виробнича система є одночасно і соціальною, і технічної системою. Принципи проектування робіт, засновані на социотехническом підході, включають наступні положення:

1. Робота повинна вимагати відомого напруги і містити елементи різноманітності.
2. Необхідно, щоб на роботі можна було вчитися і продовжувати свою освіту.
3. Робота повинна давати можливість реалізовувати у визначених межах функцію прийняття рішень.
4. Необхідність визнання ховаю виконаній роботі.
5. Необхідність певної міри соціальної підтримки.
6. Необхідність реалізації певної залежності між результатами праці і соціальним станом особистості.
7. Необхідність ув'язування характеру роботи з бажаним майбутнім.

Вивчення методів організації праці

Пошук шляхів удосконалення праці повинен йти безперервно, незалежно від того, використовуються підхід спеціалізації праці, метод збагачення робіт або розвитку змістовності праці. Під вивченням методів організації праці розуміється процес аналізу всіх виробничих операцій з метою визначення можливостей її вдосконалення. При цьому вивчають як виконується та чи інша робота в даний час і як її можна виконати якнайкраще. Під людськими факторами, стосовно до розробки трудових операцій, розуміють ергономічні та поведінкові характеристики людини. Людські фактори враховуються в їх зв'язку з застосовуваним інструментом, прийомами праці та умовами навколишнього середовища (температурою, шумом, освітленістю), в якій виконується дана робота.

Нормування праці

При розробці операцій виробничого процесу і методів організації праці визначають оптимальний метод виконання виробничого завдання. Нормування праці полягає у визначенні часу, потрібного для виконання тієї чи іншої роботи. Очікуваний час виконання роботи називається нормою часу або просто нормою. Норма часу вказується або у вигляді часу, витрачається на одиницю продукції (2,5 хв на деталь), або у вигляді кількості виробів, вироблених за даний період (40 од. на годину).

Норми часу мають велике значення як у сфері матеріального виробництва, так і в сфері надання послуг. Норми часу використовуються при плануванні та оцінці завантаження устаткування, розробці календарних планів і оцінкою роботи людей, зайнятих у виробництві. Як приклад використання норм часу у сфері обслуговування можна послатися на поштове відомство, яке широко використовує норми часу на доставку пошти. Норма часу виводиться для кожного типу маршруту доставки (комерційні установи, житлові квартали з централізованим розташуванням поштових скриньок, на ферми в сільській місцевості). На основі виведених норм відомство встановлює маршрути таким чином, щоб рівномірно розподілити навантаження на листонош. З урахуванням обсягу щодня надходить пошти, визначають передбачуваний час обслуговування кожного конкретного маршруту. Іншими словами, норми часу дозволяють планувати роботу персоналу, обладнання та оцінювати працю працівників.

Резюме

1. Операційна функція - це діяльність по виробництву товарів або послуг, які організація поставляє в зовнішнє середовище.

2. Операційна система організації складається з переробної підсистеми, підсистеми забезпечення та підсистеми планування і контролю. Основне призначення операційної системи полягає у виробництві продуктів або послуг для задоволення конкретних потреб.

3. Ефективність виробництва визначають як приватне від ділення ринкової вартості виробленого виходу на суму всіх витрачених організацією входів,

4. Процес виробництва може здійснюватися у формі проекту, дрібносерійного, або масового безперервного виробництва.

5. Виражена компетентність - це щось таке, що організація робить особливо добре в порівнянні зі своїми конкурентами. Конкурентна перевага - це виражена компетентність, що дозволяє залучати і зберігати своїх клієнтів.

6. В управлінні виробництвом приймаються як стратегічні, так і тактичні рішення. До трьом стратегічним принципам, використовуваним успішними міжнародними конкурентами, відносяться принцип «точно вчасно», принцип комплексного контролю якості, принцип комплексного ремонтно-профілактичного обслуговування.

7. Управління операціями зачіпає питання етики відносин як усередині організації, так і з зовнішнім середовищем.

8. Проектування продукту та виробничого процесу вимагає чіткого визначення критеріїв проектування та відбору оптимальних альтернативних варіантів.

9. Як продукція, так і виробничі процеси мають свої життєві цикли. По мірі дозрівання продукту і синхронно з вимогами конкуренції на ринку має йти і розвиток виробничого процесу.

10. Сучасні виробничі системи, що забезпечують гнучкість при автоматизованому виробництві, включають автоматизовані системи проектування, автоматизовані системи управління виробництвом, роботів і автоматизовані склади. Завод майбутнього буде представляти собою автоматизовану інтегровану виробничу систему.

11. Проектування операцій у сфері надання послуг ускладнюється високим ступенем взаємодії із споживачем, необхідністю індивідуалізувати послуги на замовлення споживача, а також трудомісткістю більшості послуг.

12. При проектуванні підприємства приймається рішення про його виробничої потужності і місце розташування.

13. До трьох типів планування виробництва відносяться поопераційна (функціональна), потокова (лінійна) і позиційна (фіксована) схеми.

14. Социотехнический підхід до розробки виробничих завдань і операцій передбачає врахування взаємозв'язку між технічною системою, що вимагається для виконання роботи, і соціальною організацією, в якій ця робота виконується.

15. Методи вивчення організації праці передбачають аналіз всіх операцій виробничого процесу з метою визначення можливості їх вдосконалення.

16. Нормування праці - це розробка норм часу, потрібного для виконання конкретної операції або виробничого завдання.

ПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ

1. У чому мета операційної функції організації?
2. Коротко опишіть три основні підсистеми операційної системи організації.
3. Дайте визначення ефективності виробництва.
4. Коротко опишіть чотири типи процесу переробки.
5. Опишіть взаємозв'язок між виробничою функцією і маркетингом в організації, можливі причини конфліктів.
6. Поясніть взаємозв'язок між потребами споживача та стратегією виробництва.
7. Поясніть, яким чином організація може мати виражену компетентність, але не мати переваг конкурентоспроможності?
8. Назвіть три основні моменти, в яких проявився вплив міжнародної конкуренції на стратегію виробництва в останні кілька років.
9. Наведіть по одному прикладу етичної проблеми в виробничої функції, зверненої всередину організації і в зовнішнє середовище.
10. Поясніть взаємозв'язок між життєвим циклом продукту й життєвим циклом процесу виробництва.
11. Коротко опишіть автоматизовану систему проектування, автоматизовану систему управління виробництвом, автоматизований склад, гнучку виробничу систему та інтегроване автоматизоване виробництво.
12. Які відмінні особливості, з точки зору ефективності виробництва, роблять управління фірмою, яка надає послуги, більш важким, ніж управління виробничою фірмою?
13. Які три особливих методу найбільш часто застосовують для підвищення ефективності роботи підприємств сфери послуг?
14. Які фактори впливають на вибір між створенням організації великого централізованого виробництва і створенням мережі дрібних, розосереджених підприємств?
15. Назвіть, які фактори враховуються при визначенні регіону, конкретного майданчика для будівництва підприємства.
16. Коротко опишіть три основних типи планувань виробництва.
17. Порівняйте розробку виробничого завдання з визначенням норми часу.

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. Назвіть входи і виходи операційної системи типового ресторану швидкого обслуговування і опишіть характер процесу переробки.
2. Дайте порівняння супермаркетів фірми «Крогер» з магазинами мережі «Сэвен-Элэвен», з точки зору вираженої компетентності та конкурентоспроможності.
3. Дайте приклад, як автоматизація підняла ефективність роботи бібліотеки. Допомогла автоматизація підвищити рівень послуг, що надаються бібліотекою своїм клієнтам?
4. Організовує фірма по виробництву молочних продуктів, має збут по всій країні, один централізований завод по виробництву молока чи багато розкиданих по країні дрібних заводів? Чому?
5. Який фактор (фактори) буде визначальним при виборі місця будівництва (а) паперового комбінату; (б) атомної електростанції; (в) аеропорту?
6. Поясніть, як будуть обслуговуватися автомобілі на станціях з фіксованого позиційної плануванням, пооперационной плануванням, лінійної плануванням?
7. Назвіть приклад виробничого завдання, погано розробленого з технічної або соціологічної точки зору. Як можна виправити становище?

Ситуація для аналізу: Стратегія операційного управління

Коли Дон Ньюхарт увійшов в офіс Марти Бойд і сів на стілець, він відчув, що за останні шість тижнів дізнався набагато більше, ніж за чотири роки навчання в коледжі. Дон отримав ступінь бакалавра в галузі управління економікою лише в червні. Він одразу ж поступив на роботу в корпорацію «Чек-Райт» під початок місіс Бойд, що управляє виробництвом корпорації. Корпорація «Чек-Райт» зайнята друкуванням особистих банківських чеків, має 27 підприємств, розташованих в 27 найбільших містах Сполучених Штатів. Дон тільки що закінчив шеститижневу програму навчання, в ході якої він кілька днів працював у кожному виробничому відділі заводу корпорації в Лексінгтоні. Принаймні по одному дню він пропрацював на всіх посадах цьому заводі. Місіс Бойд запросила Дону, щоб обговорити з ним результати його навчання.

«Чек-Райт» - одна з чотирьох великих компаній, друкують чеки. У деяких містах є багато дрібних конкуруючих компаній. Чеки друкують і направляють поштою клієнтам банків. Чеки завжди замовляються через банки, і саме банк вирішує, яка з компаній буде друкувати чеки для його клієнтів.

Для виконання замовлення доводиться виконувати десять операцій на семи видах обладнання. Витрати при виробництві чеків розподіляються наступним чином: близько 50% - робота, 30% - матеріали і 20% - накладні витрати. Продажна ціна чеків зазвичай на 80-100% вище витрат на їх виготовлення. За рахунок видрукувані для клієнтів банку чеки фірма виставляє банку. Банк, щоб відшкодувати свої витрати, списує вартість чеків з рахунків своїх клієнтів. В більшості випадків клієнти не знають, яку ціну вони платять за видрукувані для них чеки до тих пір, поки не отримають щомісячний звіт банку зі списаної сумою.

Будь-які проблеми з якістю чи термінами доставки готових чеків можуть викликати значні труднощі в роботі банку. Якщо клієнт не отримає замовлені чеки протягом десяти днів або в чеку допущені помилки в прізвища, ім'я, адресу, у інших віддрукованих на чеку відомостях, клієнт звертається зі скаргою в банк (багато клієнтів вважають, що банк сам друкує чеки). Якщо номер рахунку, який друкується магнітними чорнилами в нижній частині чека, містить помилку або нерозбірливий для комп'ютера, порушується процес обробки чека в банку. Ручна обробка таких чеків обходиться для банку дуже дорого. У всіх подібних випадках банк зв'язується з фірмою «Чек-Райт».

«Ну, Дон, як вам сподобалися ці шість тижнів на заводі?»

«Дуже сподобалися, сам собі не вірю, як багато я за цей час дізнався нового. Знаєте, до цього все моє знайомство з поліграфічним обладнанням обмежувався лише роботою на ксерокопіювальної машині в університетській бібліотеці».

«Ну, а тепер, Дон, на основі свого досвіду, скажіть, що ви вважаєте найбільш важливим фактором підвищення ефективності нашій справі?»

«Це зовсім легко назвати. Звичайно ж, продуктивність праці. Процес виробництва у нас трудомісткий, тому підвищення продуктивності праці може дати значне збільшення прибутків. Я як раз хотів обговорити цей питання з вами. Складається таке враження, що на заводі занадто велика чисельність персоналу у всі дні, крім понеділка і вівторка, коли спостерігається найбільший приплив замовлень. Я також помітив, що близько третини часу, що витрачається на виконання замовлення, припадає на зчитування та інші перевірки, а не на виробничі операції. Я думаю, що тут є деякі можливості для значного підвищення праці у всьому нашому виробництві».

Питання

1. Чи згодні ви з Доном в тому, що продуктивність праці є найбільш важливим показником ефективності виробництва при виготовленні чеків? Якщо ні, то які показники ви вважаєте найбільш важливими? Чому?
2. Чому, на вашу думку, на заводі трохи більше робочих, ніж потрібно в усі дні тижня, за винятком двох найбільш напружених? Чому зчитування та інших перевірок приділяється стільки багато часу?
3. Яка була б ваша реакція на заява Дона про можливе підвищення продуктивності праці?

Література

1. James Ст. Ditworth, Production and Operations Management. Manufacturing and Nonmanufacturing, 3rd ed. (New York: Random House, 1986), pp. 11-16.
2. Joseph J. Moder, Cecil R. Phillips, and Edward W. Davis, Project Management with CPM, PERT, and Precedence Diagramming, 3rd ed. (New York Van Nostrand Reinhold, 1983), p. 3.
3. Ray Wild, Operations Management - A Policy Framework (Oxford: Pergamon Press, 1980).
4. Wickham Skinner, Manufacturing in the Corporate Strategy (New York: Wiley, 1978).
5. Robert H. Hayes and Steven С. Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge (New York: Wiley, 1984).
6. Richard J. Schonberger, World Class Manufacturing (New York Free Press, 1986), chap. 1.
7. Roben H. Hayes and Steven C. Wheelwright, «Link Manufacturing Process and Product Life Cycles», Harward Business Review. January-February, 1979.
8. C. A. Voss, Managing Manufacturing Technologies, Monograph No. 1, Operations Management Association, September 1986, pp. 3-8.
9. Roger W Schmenner, «How Can Service Businesses Survive and Prosper?» Sloan Management Review, Spring 1986, p. 21.
10. Everett E. Adam, Jr., Ronald and J. Ebert, Production and Operations Management: Concepts, Models and Behavior, 3rd ed. (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1986), pp. 307-311.

< тому | зміст | вперед >>>