<<< назад | зміст | вперед >>>

Одрехівський М.В. Валеологічні інноваційні центри: економічні проблеми створення і функціонування

Розділ 2. Методичні основи організаційного проектування валеологічних інноваційних центрів

2.2. Організаційна структура управління валеологічними інноваційними центрами

Розгляд ВІЦ як відкритих та керованих соціально-економічних систем, вивчення закономірностей і зв'язків між їх компонентами засвідчують об'єктивну зумовленість різновидностей організаційних форм управління ВІЦ, ефективних у різних умовах середовища. На основі системного підходу до соціально-економічних систем можна дійти висновку про визнання взаємної зумовленості середовища, цілей, технологій, організаційних структур, процесів поведінки та інших компонент даних систем до необхідності типізації організаційних систем управління. У сучасній теорії організаційних систем важливого значення набуває їх класифікація на "раціональну" та "природну" моделі або на моделі "механістичну" й "органічну" [93;96].

В науково-прикладному аспекті неузгодженість теоретичних положень та емпіричних висновків "раціонального" і "природного" підходів до організацій стимулювали пошук нового напряму побудови оргсистем і привели до зародження ситуаційної методології організаційного проектування та синергетичного підходу до організації систем управління [20;81].

Ситуаційна методологія та синергетичний підхід полягають у розробці основ для вибору такого типу систем управління, який точно відповідає характеристикам, що узгоджуються з конкретним станом первинних змінних організаційної системи. В даній методології враховуються не тільки об'єктивні фактори середовища і технологій, а й типи поведінкових орієнтацій членів організації. Зв'язуючим мостом між ними є вимоги до інформації і стилю прийняття рішень. Інформація може бути отримана через раціональний пошук та аналіз, а також інтуїтивно, прийняття рішень - на основі мислення і почуттів. Саме на цій основі можуть бути побудовані різні структурні моделі, зокрема інноваційного типу, паралельно існують системи, що використовують освоєні технології (стабільні умови), і системи адаптації, росту і розвитку організацій (нестабільні умови). В цьому випадку організація повинна використовувати спочатку структури для стратегічного планування, після чого - структури для розв'язання проблем, операційні структури і, нарешті, неформальні структури. У праці [20], наприклад, пропонується розвивати структуру організацій на основі ситуаційної теорії формування організаційних структур управління. Система управління такими організаціями повинна одночасно розв'язувати чимало стратегічних, адміністративних і операційних проблем, тому повинна мати організаційні форми і механізми управління, адекватні їх суті. Тобто, йдеться про те, як у кожній із підсистем великої організації (нею можна вважати ВІЦ) вибрати і побудувати необхідну структуру, визначити вимоги до трудових ресурсів і їх підбору, якими методами будувати структури ВІЦ з урахуванням відмінностей їх типів, а також з того, що можливості для розв'язання проблем управління завжди тією чи іншою мірою обмежені.

В теоретичному плані методичний апарат формування й удосконалення організаційних систем грунтується на висновках досліджень соціальних систем як відкритих та керованих систем. Тому й зупинимось на характерних ознаках цього методичного апарату [20,50]:

- безпосереднє використання концептуальної моделі організації як відкритої та керованої системи;
- фундаментальне положення про різноманітність форм організації управління залежно від ситуації, тобто стану параметрів середовища, технологій, типів особистостей тощо;
- розробку банку типових організаційних структур управління, впорядкованих за деякими ознаками, з метою послідовного вибору із цього банку одного з типів структур, що відповідає вимогам ситуації;
- розгляд організаційної структури в єдності з організаційними механізмами (процесами) планування, стимулювання та іншими характеристиками організаційної системи даного типу, одночасного вибору взаємозв'язаного набору характеристик, що відповідають необхідному типові організаційної системи загалом;
- розгляд організації як системи, що складається з блоків різних типів і здійснює еволюційний перехід від одного типу організації до іншого під впливом змін об'єктивних умов середовища і на основі синергетичного підходу, тобто шляхом самоорганізації;
- використання "критерію відповідності", згідно з яким характеристики організаційної системи повинні точно відповідати стану контекстуальних характеристик ситуації;
- двохетапну побудову процесу організаційного проектування, який полягає у виборі типів структур за блоками системи управління та їх прив'язки до специфічних умов, у тому числі деталізованої проробки організаційних характеристик у межах вибраного та заданого генотипу структури в кожному з блоків;
- ситуаційний підхід до вибору методів і процедур проектування залежно від типу проектованої оргсистеми в співвідношенні з особливою увагою до фази впровадження оргпроекту.

Отже, ситуаційна методологія та синергетичний підхід на сучасному етапі - найпрогресивніші напрями розв'язання проблем організаційного проектування. Тому саме на цій основі здійснено пошук науково-практичного інструментарію, який сприяв би адаптації ВІЦ до складних економічних, науково-технічних і соціальних умов нашого часу.

За основу організаційної структури управління в організаціях США використовують три типи структур [20]: функціональну, дивізіональну та матричну, а в межах кожної з них - основну ознаку диференціації організаційних структур на вищому рівні розподілу відповідальності керівництва організації, тобто на рівні її віце-президентів.

Складною проблемою побудови організаційних структур управління ВІЦ є необхідність створення організаційних умов для генерування і засвоєння нововведень, що пов'язано з необхідністю прогнозування майбутніх тенденцій розвитку ВІЦ і своєчасної реакції на них. Спробою розв'язання протиріччя між розгляданням поточних та перспективних проблем було прагнення сформулювати і втілити в життя "принцип відділення стратегії від тактики" шляхом правильнішого розподілу проблем на "стратегічні" (вище керівництво), "адміністративні" (керівники середньої ланки) та "операційні" (менеджери нижчих рівнів) по вертикалі управлінської ієрархії [93; 104]. Цей принцип став майже класичним, але мав більш академічний характер, аніж відображав реальну практику управління. Тому виникла необхідність у відпрацюванні дієвіших організаційних форм і механізмів підпорядкованості організаційної діяльності її майбутньому розвитку. Так виникла концепція, згідно з якою "майбутнє - найважливіший ресурс у наявності будь-якої організації"[99].

Сучасними формами розв'язання проблем майбутнього організацій вважаються [20,43]:

- створення штабних служб, які б займалися вивченням станів та умов функціонування організацій, завданнями прогнозування та виявлення нових проблем;
- введення порядку затвердження рішень вищестоячим керівництвом, при якому жодна велика пропозиція не приймається до розгляду, якщо вона не містить документації з описом передумов про вплив довготривалих наслідків реалізації даної пропозиції на організацію та її оточення;
- введення в річні та середньострокові плани обов'язкового аналітичного розділу, в якому оцінюється поточний стан бізнесу, дається його нове формулювання на наступний період;
- регулярне створення тимчасових цільових груп для аналізу випадкових, але важливих проблем [105];
- перехід на новий тип організаційної структури управління, що отримав назву "інноваційного", тобто орієнтованого на нововведення [92].

В інноваційних структурах йдеться лише про форми організації служб досліджень і розробок, хоча це стосується їх значною мірою. "Нововведення" тут розуміються як велика переорієнтація організації на майбутнє у відповідь на очікувані зміни її зовнішнього середовища.

Для інноваційних структур властиві два основні підходи до диференціації за фактором часу: перший - чітке розмежування штабних служб на перспективні та поточні; другий - повне виділення діяльності за науковими дослідженнями, розробками і засвоєнням нових технологій, засобів і операцій у нових сферах в самостійні відділення, які зовсім не займаються використанням засвоєних і традиційних для даної організації технологій.

Основною перевагою інноваційних структур є забезпечення умов для перспективного розвитку організацій, що досягається або шляхом оновлення економічної та науково-технологічної стратегії, або завдяки розгортанню нових підрозділів. У інноваційних структурах різко підвищується рівень науково-технологічного і планово-аналітичного потенціалу, формуються відповідні групи спеціалістів, створюються умови для швидкого оновлення товарів і послуг, технологій у всіх сферах діяльності. Важливою тут варто вважати не тільки часову ознаку диференціації загальноорганізаційної структури, а й те, в яких формах забезпечується передача нововведень від розробки до впровадження, наскільки інтегрована перспективна та поточна діяльність [23;24].

На основі викладених підходів до побудови організаційних структур управління, системи управління санаторно-курортними закладами України та аналізу еволюції структур таких відомих у світі корпорацій, як "Дженерал електрик", "Дженерал моторе", "Форд моторе", "Мінесота майнінг енд мануфактуринг", "Юніон Карбід", "Шелл ойл", "Інтернейшнл бізнес машине" здійснено розробку концептуальної моделі оргструктури валеологічних інноваційних центрів (для прикладу - організаційна структура управління курортополісом показана на рис. 2.7).

За базову організацію, для відпрацювування даної структури, обрано місто-курорт Трускавець. В основу побудови структури покладено дивізіонально-інноваційний тип. Слово "дивізіональна" структура (від division - відділення) в даному випадку означатиме, що президентові курортополісу повинні бути підпорядковані віце-президенти - голови самостійних відділень, котрі здійснюють реалізацію того чи іншого технологічного процесу. Слово "інноваційна", як уже зазначалося, означає необхідність введення самостійного відділення, яке б займалось розв'язанням проблем майбутнього курортополісу, його розвитком на основі нововведень.

Згідно з даною структурою, вищою владою тут наділяються дві людини - голова науково-технологічної ради, зайнятий здебільшого загальноорганізаційними стратегічними проблемами та справами у зовнішньому середовищі курортополісу. Наступна за призначенням людина - президент курортополісу, головний операційний керівник, котрий здійснює пряме адміністративне керівництво всією оздоровчою та господарською діяльністю і підпорядкований голові науково-технологічної ради як його перший заступник. Оскільки засідання науково-технологічної ради проводяться, як правило, раз у квартал, то при голові науково-технологічної ради доцільно організовувати правління курортополісу, яке, відповідно, очолював би голова науково-технологічної ради, а його першим заступником був президент. Це дає змогу здійснювати координуючі функції діяльністю ВІЦ між засіданнями науково-технологічної ради, тобто оперативно приймати рішення для розв'язання поточних проблем і реалізації управлінських функцій.

Оскільки ВІЦ - це територіальні інноваційні структури, що повинні організовувати свою діяльність у контексті розвитку всієї території, координацію якої здійснюють місцеві органи самоврядування, тому доцільно, щоб науково-технологічна рада ВІЦ обиралась із керівного складу установ ВІЦ, його співзасновників і провідних вчених регіону. Раду повинен очолювати голова території, на якій розташований ВІЦ, тобто, згідно з чинним законодавством, голова міської Ради, наприклад, Трускавецької, чи голова районної адміністрації у випадку, коли ВІЦ розташовується на території того чи іншого району. Це може бути виправдано ще й тим, що ВІЦ - це велика підприємницька структура, а головам територій не дозволяється займатися підприємницькою діяльністю, вони можуть здійснювати тільки координацію управлінської діяльності ВІЦ. Це дає їм змогу обіймати посаду голови науково-технологічної ради та правління ВІЦ і координувати його розвиток згідно з розвитком району чи міста, на території якого він розташований.

Науково-технологічну раду доцільно структуризувати. До її складу можуть входити наступні комісії: з інноваційної політики, стратегічного планування, фінансової політики, з призначень, заробітної плати вищим керівникам, акцій та опціонів, інспекції та ревізії тощо. Основне спрямування комісій - координаційно-дорадче. Вони займаються підготовкою рішень для подальшого прийняття науково-технологічною радою, хоча зовні комісії можуть володіти повноваженнями щодо сумісного прийняття рішень. Тобто, науково-технологічна рада займається прийняттям рішень із глобальних проблем діяльності курортополісу, а саме: з інноваційної політики та стратегічного планування, фінансової та акціонерної політики тощо.

До структури ВІЦ можуть входити відділення, підпорядковані безпосередньо президенту; це, як правило:

- відділення організації управління, яке здійснюватиме формування функцій управління та проводитиме підготовку рішень для їх прийняття президентом чи керівниками відповідних рівнів (залежно від компетенції);
- фінансове відділення, яке здійснює реалізацію фінансової діяльності куроргополісу. Дані відділення можуть бути інтегрованими у відділення економіки ВІЦ і підпорядкованими віце-президенту з економіки.

Детальніший аналіз організації та діяльності цих відділень буде проведено в наступних параграфах.

Для здійснення охоронно-оздоровчої діяльності курортополісу шляхом використання сучасних профілактичних, відновлювальних і лікувальних технологій у структуру курортополісу введене відділення рекреації та лікування, яке очолює віце-президент (структура відділення показана на рис. 2.8). Основними відділеннями даного підрозділу варто вважати клінічні відділення з урології, гастроентерології, ендокринології та хворих променевою хворобою, оскільки саме вони розв'язують проблему оздоровлення пацієнтів за відповідними профілями, а інтегральною оцінкою діяльності курортополісу - ефективність оздоровлення. З метою реалізації лікувальної компоненти в курортополісі у структуру даного підрозділу доцільно ввести лікувальне об'єднання міста на правах клінічного відділення. Названі відділення весь час повинні працювати над втіленням сучасних, прогресивніших технологій оздоровлення для постійного підвищення його ефективності. Тому, на наш погляд, дані відділення повинні очолювати відповідні кафедри, очолені висококваліфікованими, творчими науковими кадрами медичних інститутів регіону.

Вибір лікувального комплексу безпосередньо залежить від правильності діагнозу та прогнозу, для чого до структури курортополісу варто ввести відділення діагностики та прогнозування, оснащене сучасним діагностичним обладнанням. Воно повинне працювати на основі інтелектуальних технологій з використанням комп'ютерних засобів. Особливо варто зупинитися на необхідності використання технологій ранньої діагностики, які б давали змогу визначати групу "ризику" того чи іншого захворювання пацієнтів для подальшого вибору відповідної методики профілактичної та відновлювальної терапії з використанням бальнео-, фізіо-, кінезі-, фіто- й інших терапевтичних заходів, що грунтуються тільки на природних оздоровчих чинниках.

З одного боку (згідно з наведеними в першому розділі статистичними даними), на курортах оздоровлюються здебільшого люди, котрі потребують рекреаційного, а не реабілітаційного оздоровлення, а з другого - основною роллю курортополісів і повинно бути запобігання захворюванню населення, тільки вартість оздоровчих послуг для пацієнтів, які потребують лікування, реабілітації чи рекреації, повинна бути диференційованою. Тому, для ефективного впровадження і реалізації сучасних технологій бальнео-, фізіо-, кінезі- чи фітотерапії до структури даного підрозділу необхідно ввести відділення діагностики та прогнозування.

Звичайно, ефективність оздоровлення пацієнтів також знаходиться в прямій залежності від правильності їх диференціації за профілями курортополісу, і розв'язання цієї проблеми практично неможливе без приймально-розподільчого відділення, що розв'язує зазначені проблеми на основі результатів первинної (проведеної за місцем проживання пацієнтів) діагностики або завдяки діагностуванню пацієнтів в умовах курортополісу.

Всі процедури, пов'язані з використанням природних лікувальних ресурсів курортополісу, доцільно зосередити в одному відділенні з метою їх ощадного та ефективного використання на основі сучасних технологій. Проблеми з реалізації оздоровчих засобів можна здійснювати через мережу аптек курортополісу.

Для стимулювання попиту на оздоровчі та сервісні послуги і засоби курортополісу шляхом реклами, організації їх збуту, згідно з відповідною політикою ціноутворення, до структури даного підрозділу повинен входити відділ збуту, підпорядкований також службі маркетингу. А розв'язання проблем матеріально-технологічного забезпечення підрозділу здійснюється через відповідний відділ, який паралельно підпорядкований ще й загальноорганізаційній службі матеріально-технологічного забезпечення.

З метою організації додаткових надходжень у бюджет курортополісу, задоволення його потреб у товарах та сервісних послугах доцільно організовувати підрозділ сервісу та виробництва, який очолював би віце-президент (структура підрозділу показана на рис. 2.9). Виробничу діяльність курортополісу можна зосередити у відповідному відділенні, куди б входили завод мінеральних вод, завод виготовлення солі "Барбара", завод медичної апаратури, цех виготовлення меблів курортного попиту, будівельні установи, малі та суміжні підприємства, інші підприємницькі установи.

Ефективна діяльність курортополісу неможлива без відповідного рівня комунікацій, за допомогою сучасних засобів, зосереджених у відділенні зв'язку, до структури якого можуть входити головна пошта, мережа відділів зв'язку, радіовузол, студія телебачення та пункти різних інформаційних і телекомунікаційних мереж.

Для розв'язання транспортної проблеми передбачено транспортне відділення, до складу якого буде входити автотранспортне підприємство з сучасним рівнем технічного обслуговування автотранспортних засобів. З екологічного погляду автотранспортні підприємства ВІЦ доцільно виносити за їхню межу і розвертати як сучасне підприємство автосервісу з необхідною інфраструктурою. Якщо брати до уваги курортополіс Трускавець, то під аналогічне підприємство можуть бути використані площі Стебницького калійного заводу, у зв'язку з припиненням діяльності якого в м. Стебнику є, з одного боку, надлишок робочої сили, з другого - необхідна інфраструктура (хоча відпрацьовані шахти можуть бути використані і для розгортання складської індустрії курортополісу та організації оздоровлення пацієнтів з легеневими захворюваннями шляхом побудови у шахтах інгаляційних камер).

Курортополісам, як і всім видам ВІЦ, властива своєрідна архітектура та будівництво залежно від регіону його розташування. У належному стані повинна знаходитись уся нерухомість курортополісу. Тому для розв'язання цих проблем організовані відділення будівництва й архітектури. До структури відділення повинні входити відділ архітектури, будівельні установи, установи з виготовлення будівельних матеріалів і установи з ремонту доріг та нерухомості.

Процесами щодо забезпечення курортополісу енергоресурсами займається відділення енергопостачання. Але для ведення на необхідному рівні (з екологічного та санітарно-епідеміологічного погляду) комунального господарства це відділення з необхідною інфраструктурою повинно також входити до структури курортополісу.

На економічну ефективність курортополісу безпосередньо впливає і рівень сервісного обслуговування пацієнтів на курорті. З цією метою тут доцільно організувати відділення сервісу, до структури якого (рис. 2.10) можуть входити служби сервісу санаторіїв, пансіонатів, готелів і спортивно-оздоровчих таборів, що повинні займатися розв'язанням питань високоякісного побутового обслуговування, організації дозвілля та інших видів сервісних послуг пацієнтам. Це сприятиме їх ефективному оздоровленню. Тому з метою постійного нарощування асортименту та якості сервісних послуг пацієнтам упродовж всього періоду оздоровлення пацієнтів у відділенні сервісу курортополісу доцільно створити наступні відділи: побутового обслуговування, торгівлі, харчового обслуговування, ротації пацієнтів, а також інформаційно-довідкову службу, службу з туризму та екскурсій, спортивне містечко і службу організації дозвілля пацієнтів.

Названі відділи можуть бути структуризовані, а до їх складу можуть входити окремі сектори чи групи з надання окремих сервісних послуг. Територіально вони можуть бути розміщені по всьому курортополісу, створюючи мережу послугодавчих одиниць з різними формами взаємовідносин і власності. Наприклад, до структури відділу торгівлі може входити мережа і фірмових (курортополісних), і приватизованих іншими юридичними чи фізичними особами торгових точок. Аналогічна ситуація може бути у відділі побутового та харчового обслуговування, в службі організації дозвілля. До структури останньої, наприклад, можуть входити казіно, більярдні та інші ігрові бари, кафе, дискотеки, танцювальні зали, кінозали, які територіально можуть бути розташовані в різних місцях курортополісу і тим самим створювати сервісну мережу для охоплення сервісними послугами пацієнтів усіх охоронно-оздоровчих закладів курортополісу та мешканців міста.

Для організації забезпечення даного підрозділу необхідним обладнанням і матеріалами тут потрібно створити відділ метеріально-технологічного забезпечення, який, у свою чергу, підпорядкований також і загальнокурортополісній службі матеріально-технологічного забезпечення (МТЗ). Організацію маркетингового обслуговування підрозділу доцільно проводити шляхом організації відділу збуту, який підпорядкований ще й службі маркетингу курортополісу. Тобто, даний відділ розв'язує проблему реалізації товарів виробництва та сервісних послуг на основі попиту на них і відповідної цінової політики, а організація реклами і маркетингових досліджень проводиться на загальнокурортополісному рівні службою маркетингу (детальніший опис її функціонування в параграфі 2.4) сумісно з описом діяльності служби МТЗ.

Оскільки курортополіс - це інноваційне середовище, то для постійної організації нововведень необхідно створювати окремий підрозділ, який займався б реалізацією інноваційної політики курортополісу. Цей підрозділ можна підпорядкувати віце-президенту з розвитку ВІЦ (рис. 2.11) і структуризувати на наступні відділення: науково-дослідне, навчально-методичне, нових технологій, екологічних та санітарно-епідеміологічних досліджень.

У науково-дослідному відділенні доцільно проводити наукові дослідження згідно з профілями курортополісу для знаходження шляхів постійного підвищення ефективності оздоровлення. Тому в середовищі ВІЦ бажано організовувати наступні наукові осередки:

- відділи - урології, ендокринології, гастроентерології, променевих захворювань, валеології, курортології, природної флори та медичної ботаніки;
- лабораторії - медико-психолого-соціологічних досліджень, профілактичної та відновлювальної фітотерапії, ранньої діагностики, психотерапії тощо;
- дослідне господарство і вольєр.

Наукові дослідження в сфері урології, ендокринології, гастроентерології, валеології та курортології можуть проводитись сумісно з оздоровчою практикою відповідними кафедрами регіонального медичного інституту, які бажано організовувати в курортополісі. Вони могли б очолити і відповідні клінічні відділення чи відділи. А в наукових відділах і лабораторіях тоді варто проводити фундаментальні дослідження з впливу терапевтичних факторів на живі системи з метою відпрацювання ефективніших технологій оздоровлення та окремих засобів чи рецептів лікування виключно на основі природних лікувальних чинників курортополісу, вирощених або виготовлених у дослідному господарстві з використанням сучасних біотехнологій і опробованих експериментальним шляхом на вольєрній фауні. Дослідне господарство повинно відпрацьовувати також проблеми заповідного озеленення курортополісу, захисту рослинного фонду (дикого та декоративного), дендрології, паркознавства і рекреаційних ландшафтів.

Надзвичайно важливою проблемою в умовах курортополісу вважається підготовка і перепідготовка медичних кадрів для курортополісу та інших валеологічних інноваційних центрів, клінічних відділень чи регіональних закладів охорони здоров'я. Тому тут доцільно створити навчально-методичне відділення, до структури якого входив би навчально-методичний центр. Тут відпрацьовувались би нові технології навчання, розроблялись навчально-методичні посібники, проводились відповідні навчальні курси з використання сучасних технологій оздоровлення. На наш погляд, до даного ; відділення бажано ввести і відділ освіти, який займався б відпрацюванням та впровадженням до системи освіти курортополісу сучасних педагогічних технологій з урахуванням принципів гармонійного розвитку особи, здорового способу життя, заходів профілактичної та відновлювальної терапії, оскільки у дітей шкільного віку, як зазначалося в параграфі 1.1, спостерігаються "дорослі" захворювання.

Важливим аргументом ефективності охоронно-оздоровчих заходів курортополісу є рівень організації культури та духовність атмосфери в курортополісі, які можна вважати і психотерапевтичними чинниками. Тому повинен застосовуватися творчий підхід до підбору й організації заходів культури. Він може супроводжуватися науковими дослідженнями про їх вплив на ефективність оздоровлення і рівень розвитку курортополісу. Отже, відділ культури бажано віднести до навчально-методичного відділення, оскільки тут повинні відпрацьовуватись і поширюватись нові методики проведення культурних та культурноосвітніх заходів, основу аналізу й оцінки ефективності яких становитимуть профілактичний і відновлювальний ефекти.

Одним із основних факторів розвитку курортополісу є наукомісткість і ефективність нових технологій, розроблюваних у відповідному відділенні курортополісу. До технологій, які вважають визначальними в підвищенні ефективності оздоровлення, віднесемо технології: діагностики і прогнозування, рекреації та лікування, біотехнології профілактичної та відновлювальної фітотерапії, екологічних досліджень, навчання, виробництва, сервісу і управління курортополісом.

Безумовно, що подальший розвиток курортополісу немислимий без дотримання екологічних та санітарно-епідеміологічних норм. Тому на всій території курортополісу, в усіх закладах та установах необхідно проводити екологічні й санітарно-епідеміологічні дослідження з метою керування ситуацією в екосистемах курортополісу, виводу його на рівень міжнародних стандартів до екології оздоровниць і конкурентноздатності на міжнародному ринку оздоровчих послуг.

Для розв'язання цих проблем до структури курортополісу вводять відділення екологічних і санітарно-епідеміологічних досліджень. Воно розв'язує завдання екологічного моніторингу природного середовища курортополісу, дослідження залежностей "доза-ефект" при дії тих чи інших зовнішніх чинників, дослідження питтєвої води, захисту водозаборних пунктів і використання систем водоочищення, дослідження, спрямовані на дотримання в закладах курортополісу правил гігієни і санітарії. Тобто, ефективний розвиток курортополісу можливий лише при комплексному розв'язанні названих проблем і на основі сучасних, наукоємних підходів, а в м. Трускавець створені достатньо сприятливі умови для організації курортополісу і виведення його на рівень міжнародних стандартів.

<<< назад | зміст | вперед >>>