<<< назад | зміст | вперед >>>

Фредерік Тейлор. Принципи наукового менеджменту

Глава 2. Основи наукового управління

§ 9. Продовження першого прикладу: наука про перенесення чавунних болванок; основний закон фізичної витривалості

Автор поступив в механічний цех заводу Мидвэльской Сталевий Компанії в 1878 р., пройшовши стаж учнівства в якості лекальника і механіка. Це було до самого кінця довгого періоду економічної депресії, наступного за панікою 1873 р., і справи були такі погані, що багато фахівці-механіки не могли знайти собі роботи за своєю спеціальності. Внаслідок цього, автор повинен був почати свою роботу в як поденного робітника, замість того, щоб отримати місце механіка. На щастя для нього, незабаром після його надходження на завод, заводський клерк був викритий у крадіжці. Не було нікого, хто б міг замінити його, і тому, будучи більш освіченим, ніж всі інші робітники заводу (так як він готувався в коледж), автор був призначений клерком. Незабаром після цього йому дали роботу в якості механіка в одного з фрезерних верстатів, і так як з'ясувалося, що він давав набагато більший розмір виробітку порівняно з іншими механіками у таких же верстатів, його через кілька часу зробили головним механіком над усіма фрезерними верстатами.

Майже вся робота на цьому заводі вже протягом декількох років вироблялася в порядку відрядної оплати. Як це було звичайним в той час, як цей факт є загальним правилом і дотепер на більшості заводів нашої країни, завод насправді керує не адміністрацією, а самими робітниками. Робочі, за спільною згодою, ретельно обмежили швидкість, з якою повинен був проводитися кожен окремий вид роботи; вони встановили такий темп роботи для кожної машини на всьому заводі, який давав в середньому близько 1/2 справжньою денного виробітку. Кожен новий робочий, який надходив на завод, отримував точні вказівки від інших робітників, скільки кожного даного роду роботи він повинен був робити, і якщо він не підкорявся цим інструкцій, він міг бути упевнений, що в недалекому майбутньому його змусять піти з місця самі ж робітники.

Як тільки автор був призначений головним механіком, до нього один за іншим стали підходити окремі робочі і говорити йому, приблизно, наступне:

"Ну ось, Фред, ми дуже раді, що Вас призначили головним механіком. Ви добре знаєте гру, і ми впевнені, що Ви нездатні бути свинею при поштучної оплати. Ви будьте з нами по хорошому, і все буде чудово; але якщо Ви спробуєте змінити хоч одну з наших норм, то Ви можете бути цілком впевнені, що ми Вас поставимо геть".

Автор просто і ясно заявив їм, що він відтепер працює на стороні адміністрації і що він має намір докласти всі зусилля до того, щоб отримати максимальну можливу вироблення від кожного верстата. Це негайно послужило початком війни - у більшості випадків дружній війни, так як багато хто з підлеглих автору робочих були його особистими друзями, - але все ж війна, яка чим далі, тим більше загострювалася. Автор користувався всіма засобами для того, щоб змусити їх давати хорошу денну вироблення, аж до звільнення або зниження оплати найбільш наполегливих робітників, рішуче відмовлялися підвищити свою продуктивність. Він діяв також шляхом зниження ставок поштучної оплати шляхом найму робітників-новачків та особистого їх навчання виробництва, при обіцянці з їхнього боку, що, навчившись, вони завжди будуть давати хорошу денну вироблення. В водночас робочі чинився такий тиск (як на заводі, так і поза його) на всіх тих, хто починав збільшувати свою продуктивність, що останні, зрештою, змушені працювати, як всі інші, або йти з роботи. Жоден чоловік, який сам не випробував цього на досвід, не може скласти собі уявлення про те запеклості, яке поступово виробляється в ході подібного роду боротьби. В цій війні робітники користуються одним засобом, зазвичай приводить до мети. Вони використовують всю свою винахідливість, навмисне різними підлаштовуючи способами нібито випадкову або обумовлену регулярним ходом роботи поломку і псування машин, якими вони управляють, а потім звалюють провину на наглядача або майстра, який начебто примушував їх пускати в дія машину з таким напруженням, яке і привело її до зношування і псування. І дійсно, лише дуже небагато майстри можуть встояти проти такого колективного тиску всіх робітників заводу. В даному випадку питання ще ускладнювався тим, що завод працював вдень і вночі.

У автора було все ж дві переваги, яких немає у звичайних майстрів, і ці переваги відбувалися, як би це не звучало парадоксально, від того, що він сам не був сином робітника.

Насамперед, внаслідок того, що він випадково походив не з робочого класу, власники заводу вважали, що він приймає інтереси заводу ближче до серця, ніж інші робітники, і вони, тому більше вірили його речі, ніж слова підлеглих йому механіків. Тому, коли механіки донесли керуючому заводом, що машини з зіпсувалися того, що незнайомий з справою головний механік змушував їх працювати з надмірним напруженням, керуючий повірив словами автора, заявив, що робітники самі свідомо псували свої машини в процесі війни, возгоревшейся навколо відрядної роботи. Керуючий дозволив, тому, автору дати робочим єдино правильну відповідь на цей вандалізм з їх боку, а саме: "Більше ніяких нещасть з маши- нами на заводі не буде! Якщо зламається якась частина машини, то робочий, керуючий нею, буде оштрафований, принаймні, у розмірі частини вартості її лагодження, і штрафи, зібрані таким чином, будуть цілком передані благодійній асоціації взаємодопомоги для видачі допомоги хворим робітникам". Ця міра негайно прищепила до припинення навмисної псування машин.

По-друге, якщо б автор сам був з робочих і жив їхнім життям, громадський тиск на нього з їхнього боку було б занадто сильним, щоб він був у змозі чинити їм опір. Всякий раз, як він з'являвся на вулиці, йому кричали б слідом "штрейкбрехер" та інші лайливі слова, дружину його ображали б, а дітей кидали б каміння. Раз чи два деякі з його друзів-робочих попереджали його, щоб він не ходив один додому по самотній стежці, довжиною близько 2,5 миль, уздовж рейок залізниці. Йому говорили, що, якщо він буде продовжувати ходити один, він ризикує своїм життям. У всіх подібних випадках, однак, проявити боязкість, значить збільшити, а не зменшити небезпека. Тому автор заявив цим людям, щоб вони передали всім іншим робітником на заводі, що він буде продовжувати ходити додому кожен вечір уздовж рейкової колії, що у нього немає з собою і надалі ніколи не буде ніякої зброї, і що вони можуть його застрелити і забиратися в пекло. Після трьох років такої боротьби, продуктивність верстатів грунтовно збільшилася, у багатьох випадках вдвічі, і, в результаті цього, автора кілька разів переводили, в якості головного механіка, від однієї артілі робочих до іншої, поки він не був призначений головним майстром цеху. Однак, для кожної чесної людини подібний успіх ні в якому сенсі не є нагородою за ті погані відносини, які у нього вимушено встановилися з усіма оточуючими. Життя, що представляє одну суцільну боротьбу з іншими людьми, навряд чи варто того, щоб її підтримувати. Його друзі-робочі постійно приходили і зверталися до нього з особистими дружніми розпитуваннями, не дасть він їм вказівок, їх власних нагальних інтересах, як підвищити свою продуктивність. І як правдивого людини, йому доводилося говорити їм, що, якщо він був на їхньому місці, він боровся б проти будь-якого підвищення продуктивності абсолютно так само, як і вони, так як при системі поштучної оплати їм все одно не дадуть заробляти більше того, ніж вони досі заробляли, а працювати їм доведеться більше.

В виду цього незабаром після того, як він був призначений головним майстром цеху, він вирішив зробити ще одне останнє зусилля до того, щоб корінним змінити саму систему управління так, щоб, інтереси робітників і адміністрації стали тотожними замість того, щоб бути протилежними. Це й призвело, ще через три роки, до практичного зародження того типу організації управління, який описаний автором у його доповідях, представлених Американського Суспільства інженерів-механіків і озаглавлених "Система відрядної оплати" та "Управління фабрикою".

У процесі підготовчих робіт для вироблення цієї системи, автор прийшов до висновку, що найголовніша перешкода до здійснення гармонійної співпраці між робітниками та адміністрацією полягала в цілковитому незнанні адміністрацією того, що становить належну норму денного виробітку для кожного окремого робітника. Він чудово усвідомлював, що, хоча він і був головним майстром цеху, об'єднані знання і вміння підлеглих йому робітників, безсумнівно в десять разів перевищували його власні. Він отримав, тому, дозвіл містера Вільяма Селлерса, який був у той час президентом Мидвэльской Сталевий Компанії, витратити деяку кількість грошей на ретельне наукове вивчення питання про нормальної тривалості часу, потрібного для виробництва різного роду робіт.

М-р Селлерс дозволив це більше у вигляді нагороди за досягнення автора, як головного майстра цеху, в сенсі підвищення продуктивності робітників, ніж з якоїсь іншої основи. Він так і сказав прямо, що не вірить у те, щоб наукові дослідження подібного роду могли дати скільки-небудь цінні результати.

Серед низки досліджень, зроблених автором у той час, одне мало в увазі знайти яке-небудь правило або закон, який дозволив би майстру заздалегідь визначити, яку кількість того чи іншого виду важкої роботи людина, добре пристосований до її виробництва, стані провести протягом робочого дня; іншими словами, тут малося на увазі вивчити ефект втоми, вчинений важкою роботою на першокласного робітника. Нашим першим кроком було використовувати одного молодого людини з вищою освітою для того, щоб переглянути все те, що було написано з даного питання англійською, німецькою та французькою мовами. З'ясувалося, що взагалі експерименти проводилися тут двоякого роду: одні - фізіологами, анализировавшими витривалість людини, як тварини, а інші - інженерами, бажали з'ясувати, яку частку кінської сили становить людська сила. Ці експерименти проводилися у великому кількість над людьми поднимавшими тяжкості допомогою повороту рукоятки лебідки, до якої був привешен вантаж, а також над іншими людьми, які ходили, бігали і піднімали тяжкості самим різним чином. Результати цих досліджень були настільки мізерними, що з них не можна було вивести жодного скільки-небудь цінного закону. Ми зробили, тому ряд власних експериментів.

Ми вибрали двох першокласних робітників - людей, які виявили велику фізичну силу і які були в той же час хорошими і витривалими робітниками. Цим людям платили подвійну плату протягом усього провадження експериментів і їм було сказано, що вони весь час повинні працювати так добре, як тільки можуть, і що ми від часу до часу будемо робити їм випробування для того, щоб з'ясувати, працюють вони з прохладцем чи ні, і як тільки один з них спробує обдурити нас, його негайно звільнять. Вони фактично працювали так добре, як тільки могли, протягом всього того часу, поки за ними спостерігали.

Слід твердо пам'ятати, що в цих експериментах ми прагнули з'ясувати не максимальний розмір роботи, яка може бути виконана людиною при короткочасно винятковому напрузі протягом декількох днів, але наші прагнення були спрямовані до того, щоб дізнатися, що насправді становить належну денну норму роботи для першокласного робочого: максимальну денну продуктивність, яку може давати робочий постійно з року в рік, і відчувати себе при цьому добре. Обом цим людям ставили різного роду роботу, яка виконувалась ними щодня під безпосереднім наглядом молодого чоловіка, що закінчив коледж. Він керував експериментами і в той же час відзначав, з секундоміром в руках, належну тривалість кожного руху обох робітників. Кожен окремий елемент, яким би то не було чином пов'язаний з роботою, яка, на нашу думку, міг впливати на результат, піддавався ретельному вивченню і кількісного обліку. Кінцевою метою, якої ми домагалися, було встановлення тієї частки кінської сили, яку може дати одна людина, тобто яка кількість фунто-футів роботи може виконати одна людина протягом дня.

По закінченні всього цього ряду експериментів, робота кожного з робітників за кожен день була переведена в фунто-фути механічної енергії, і, на наш подив, ми знайшли, що немає ніякого постійного або однорідного співвідношення між кількістю фунто-футів енергії, витраченої людиною протягом дня, і ефектом його роботи в сенсі стомлення. В процесі деяких видів роботи людина стомлюється до знемоги, витративши, бути може, не більше 1/2, кінської сили, тоді як у виробництві інших видів роботи він втомлюється не більше, витративши половину кінської сили енергії. Нам не вдалося, таким чином, з'ясувати жодного закону, який міг би дати точний критерій для визначення максимальної денної продуктивності першокласного робітника.

Все ж було знайдено значну кількість дуже цінних даних, які дозволили нам встановити для цілого ряду галузей праці належну норму денний вироблення. Однак, в той момент не уявлялося розсудливим витрачати ще гроші на спроби встановлення точного закону, до якого ми прагнули. Кілька років потому, коли для цієї мети можна було роздобути більше грошей, був зроблений ряд експериментів, подібних першим, але дещо більш ґрунтовних. Ці експерименти, подібно першим, привели в результаті до отримання нових цінних даних, але не дали нам жодного закону. Ще через кілька років був зроблений третій ряд експериментів, і на цей раз ми не пошкодували ніяких праць в нашому прагненні виконати роботу грунтовно. Кожен найдрібніший елемент, який міг яким би то ні було чином вплинути на вирішення проблеми, був підданий самому ретельному обліку і вивчення, і два молодих вчених присвятили близько трьох місяців виробництву експериментів. Після того, як ці дані були знову переведені в кількість фунто-футів енергії, витраченої однією людиною протягом одного дня, стало абсолютно зрозуміло, що не існує жодного прямого зв'язку між часткою кінської сили, що витрачається людиною в день (тобто кількістю витраченої ним енергії в фунто-футах), і ефектом стомлення, виробленого на нього цією роботою. Автор все ж був як і раніше твердо переконаний в існування якогось певного, абсолютно точного закону, встановлює норму повної денної продуктивності для першокласного працівника. У той же час наші дані були настільки ретельно зібрані й враховано, що, на його переконання, потрібний закон, безсумнівно, був прихований десь у цих фактах. Проблема виведення цього закону з зібраних фактів була, тому передана нами містерові Карлу Дж. Барту, який був найкращим математиком всіх нас, а ми самі вирішили дослідити проблему новим методом: шляхом графічного зображення кожного окремого елемента роботи, при допомозі кривих, які дали нам як би вид з пташиного польоту кожного окремого елемента. У порівняно короткий строк м-р Барт відкрив закон, керуючий ефектом стомлення, що надаються важкою роботою на першокласного робітника. Цей закон настільки простий, що просто дивно, як він не був відкритий і з ясністю встановлений ще на багато років раніше. Цей закон зводиться до наступного:

Він відноситься лише до такого роду роботи, в якій межа працездатності людини досягається внаслідок його фізичного стомлення. Цей закон важкої роботи, відповідної швидше роботі ломова коня, ніж виїзний. Практично всяка така робота зводиться, у кінцевому рахунку, до зусилля рук людини для того, щоб зрушити або зіштовхнути що-небудь, тобто сила людини витрачається на те, щоб підняти або зіштовхнути якусь тяжкість, яку він тримає в руках. І закон цей полягає в тому, що, при витраті всякого такого зусилля для рук зсуву або поштовху відомої тяжіння, людина може виробляти фактичну роботу лише протягом певної процентної частки всієї тривалості робочого дня. Так, наприклад, при перенесенні чавуну в болванках (за умови, що кожна болванка важить 92 фунта) першокласний робітник може перебувати під вантажем всього лише протягом 43 % тривалості робочого дня. Він повинен бути абсолютно вільний від вантажу протягом решти 57 % тривалості дня. Чим легше тягар навантаження, тим триваліше процентна частка робочого дня, протягом якої робітник може бути під вантажем. Так, наприклад, якщо робочий переносить підлозі-болванки, вагою 46 фунтів кожна, він може перебувати під вантажем протягом 58 % тривалості дня, а відпочивати тільки протягом решти 42 %. Чим менше вага навантаження, тим більшою стає процентна частка робочого дня, протягом якої робітник може перебувати під вантажем, поки, нарешті, не досягається така ступінь навантаження, яку він може, не утомляясь, носити в руках протягом всього дня. Коли ця межа досягнута, розглянутий закон перестає служити критерієм витривалості робочого, і слід шукати якогось іншого закону, визначального тут межі працездатності людини.

Коли робітник несе в руках чавунну болванку, вагою 92 фунта, він майже в такій же мірі стомлюється, стоячи на місці під вантажем, як і тоді, коли йде з ним, так як м'язи його рук знаходяться в стані настільки ж сильного напруги, байдуже пересувається він з місця на місце, чи ні. З іншого боку, людина, що стоїть на місці під вантажем, не віддає ніякої частки кінської сили енергії, чим і пояснюється той факт, що не можна було встановити ніякого постійного відносини в різних галузях важкої роботи між витраченим кількістю фунто-футів енергії та ефектом стомлення, виробленим роботою на людину. Ясно також, що, при всіх видах подібного роду роботи, руки робочого повинні, за необхідності, бути абсолютно вільними від вантажу (тобто робочий повинен відпочивати) через певні часті проміжки часу. Всі час, поки робітник знаходиться під важкою навантаженням, тканини м'язів його рук піддаються процесу руйнування, і необхідні часті проміжки відпочинку для того, щоб кров могла знову відновити ці тканини до їх нормального стану.

Ми повернемося тепер до наших носіям чавунних болванок на заводі Віфлеємської Сталевий Компанії. Якщо б дозволили Шмідту взятися за купу 47 тонн чавуну без вказівок і доручень керівництва з боку людини, що вивчив мистецтво або науку перенесення чавунних болванок, у своєму прагненні заробити підвищену плату він, по всій імовірності, втомив б себе до повної знемоги до 11 або 12 години дня. Він працював би настільки безперервно, що м'язи його не мали достатнього часу відпочинку, абсолютно необхідного для їх відновлення, і він дійшов би до повної знемоги ще в першій половині робочого дня. Навпаки, після того, як людина, знайомий з законом, керуючим даним видом праці, день за днем стояв над ним і керував його роботою, поки він не придбав звичку відпочивати так часто, як це потрібно було, він міг потім працювати рівним темпом протягом усього дня, не стомлюючи себе надмірно.

Одним з перших якостей, які вимагаються від людини, придатного для перенесення чавунних болванок у вигляді постійної професії, є така тупість і флегматичність, яка робила його схожим за характером, швидше за все, на вола. Людина з живим і гострим розумом з цієї самої причини абсолютно не годиться для такого роду праці він здасться йому жахливо одноманітним. Внаслідок цього, робочий, найкращим чином пристосований для перенесення чавунних болванок, зовсім не здатний розуміти основи науки, що відноситься до його роботи. Він настільки туп що слово "відсоткова частка" позбавлене для нього якого б то не було сенсу, і він повинен тому для того, щоб працювати з успіхом, бути привчений до навичкам праці відповідно до законів цієї науки, людиною більш розвиненим, ніж він сам.

Як вважає автор, тепер зрозуміло для кожного, що навіть відносно самої елементарної з відомих нам різновидів праці існує спеціальна наука, нею керує. Далі, тепер ясно, що якщо люди, найкращим чином пристосовані для виробництва даного роду роботи, були предметом ретельного відбору, якщо наука, що лежить в основі цієї роботи, була спеціально розвинена і ретельно підібрані робочі були навчені трудовим навичкам відповідно до законів цієї науки, отримані результати мають, в силу необхідності, бути незрівнянно більшими, порівняно з тими, які можуть бути досягнуті при системі "ініціативи та заохочення".

Повернемося, однак, знову до наших носіям чавунних болванок і подивимося, чи не було б можливо, при звичайному тип управління підприємством, досягти практично тих же самих результатів.

Автор ставив цю проблему перед багатьма видатними директорами і ставив їм питання, чи могли б вони на основі преміальної, відрядною або який-небудь іншої звичайної системи оплати, досягти хоча б тільки наближення продуктивності до 47 тоннам' на людину в день. "Дуже багато хто сумнівався у справедливості твердження, що першокласний робітник може протягом одного дня занурити 47,5 тонн чавуну у болванках з землі у вагон. Ми наводимо, тому для подібних скептиків такі дані, що належать до цієї роботи:

По-перше, - наші експерименти з'ясували існування закону, в силу якого першокласний робочий, добре пристосований до роботи з перенесення чавунних болванок, може фактично знаходитися під вантажем тільки протягом 42 % тривалості робочого дня, і повинен бути вільний від вантажу протягом решти 58 % робочого дня.

По-друге, - ми встановили, що один робітник, що переносить чавунні болванки з штабелів, розташованих на землі у відкритому полі, у вагони, що подаються на гілку, проходить уздовж цих штабелів, в стані занурити (і фактично регулярно грузил) 47,5 довгих тонн (2240 фунтів на тонну чавуну в день.

За навантаження цього чавуну робочий отримував 3,2 центів з тонни і плата його складала, таким чином, в середньому 1 долар 85 центів в день, тоді як у попередній робочий час отримував лише 1 долар 15 центів на день. На додаток до цих фактів ми наведемо ще такі. 47,5 довгих тонн дорівнюють 106400 фунтам чавунних болванок в день. По 92 фунта на болванку, це становить 1156 болванок в день 42 % робочого дня фактичного знаходження робітника під вантажем складають 600 хвилин, помножених на 0,42, що дорівнює 252 хвилин перебування під вантажем. 252 хвилини, розділені на 1156 болванок, дають 0,22 хвилини на 1 болванку фактичного часу знаходження під вантажем. Носильник чавуну ходить в середньому зі швидкістю 1 фут в 0,006 хвилини. Середнє відстань штабелів чавуну від вагонів становило 36 футів. Насправді, правда, більшість носіїв бігло бігом під вантажем, як тільки вони вступали на похилу площину, що веде до вагону. Багато хто з них бігли також і назад вниз по похилій площині без вантажу. Таким чином, в протягом часу фактичного вантаження багато з них рухалися більш швидким темпом, ніж це зазначено в наведених цифрах. Зазвичай робочі відпочивали, по більшій частині сідаючи, зануривши від 10 до 20 болванок. Цей відпочинок повинен бути зарахований до того часу, який вони витрачали на зворотний шлях від вагона до штабелю. Цілком можливо, що багато з тих, хто скептично ставиться до можливості занурити таку кількість чавуну, не віддають собі звіту в тому, що на цьому зворотному шляхи робітники були вільні від вантажу, і м'язи протягом цього часу мали можливість відпочити. Слід зазначити також, що при середній відстані в 38 футів від штабелів до чавуну вагонів, ці люди щодня проходили близько 8 миль з вантажем і 8 миль без вантажу. Всякий, хто цікавиться точністю цих цифр, може помножити і розділити їх одні на інші самими різними способами, і він переконається в тому, що всі наведені факти цілком відповідають один одному.

Жоден з них не стверджував, що яким-небудь із звичайних засобів можна досягти продуктивності понад 18 і, найбільше, 25 тонн в день. Ми нагадаємо, що у Вифлеємі робочі перш давали продуктивність лише в 12,5 тонн на людину.

Однак, якщо звернутися до подальших подробиць, то слід зазначити, стосовно наукового добору людей, що в цій артілі, складалася з 75 носильників, в середньому тільки один чоловік з восьми виявився фізично здатним переносити 47,5 тонн чавуну на день. При найкращих намірах, решта семеро з цих восьми осіб фізично не в змозі працювати таким темпом. Цей єдиний чоловік з восьми, здатний на таку роботу, ні в якому сенсі не був краще інших людей, які працювали в тій же партії. Він просто випадково представляв собою людину типу вола, - зовсім не рідкісного представника людського роду, зовсім не такого, якого було б важко знайти і який тому високо цінується.

Навпаки, це були люди настільки тупі, що вони не були придатні навіть для більшості різновидів фізичної праці. Вибір таких людей не передбачає, тому пошуків будь-яких, видатних індивідуумів, але є просто відбір серед досить звичайних людей тих небагатьох, які є спеціально пристосованими до роботи цього типу. Хоча в нашій партії робітників тільки одна людина з кожних восьми виявився придатним для даного роду роботи, ми не зустріли ні найменших труднощів у тому, щоб підшукати все те кількість підходящих людей, яке нам було необхідно - як із середовища робітників. заводу, так і з навколишніх місць - і всі вони виявилися чудово придатними для роботи.

При пануванні системи "ініціативи та заохочення", позиція адміністрації полягає в тому, щоб "покласти всю роботу на самих робітників". Яка ж можливість є при цьому старому типі управління, щоб робітники самі зробили належний відбір з-поміж людей, придатних для перенесення чавуну? Яка ймовірність того, щоб вони захотіли позбутися від семи осіб з кожних восьми в артілі і залишити тільки кожного восьмого людини? Ніякої. І не можна винайти ніякого способу, який міг би спонукати цих людей до виробництва правильного відбору зі свого власного середовища. Навіть якщо б вони в повній мірі враховували необхідність цього відбору, з метою одержання більш високої плати (а вони недостатньо розумово розвинені, щоб належним чином засвоїти собі свідомість цієї необхідності), - той факт, що їх друзі або брати, які працюють поряд з ним повинні були б тимчасово втратити роботи, тільки тому, що вони є до неї непристосованими - цей факт став би для них рішучих перешкодою до виробництва між собою належного відбору, тобто в нашому випадку до звільнення тих семи осіб з кожних восьми, що працюють в артілі, які є невідповідними до роботи з перенесення чавунних болванок.

Те ж саме відноситься і до можливості, при старій системі організації управління змусити цих носильників чавуну (після того, як був проведений ретельний відбір серед них) працювати відповідно з правилами науки, що відноситься до їх важкій роботі, тобто встановити належним чином науково певні проміжки відпочинку безпосередньо слідом за періодами роботи. Як це було зазначено вище, основна ідея звичайних типів організації управління зводиться до того, що кожен окремий робітник є більш вправним у своїй професії, ніж це можливо для будь-якого агента адміністрації, і що тому деталі належного виробництва роботи повинні бути цілком надані йому. Тому, ідея відбору одного робітника за іншим і привчання його під керівництвом компетентного вчителя до нових навичок роботи до тих пір, поки вона постійно і звично не стане працювати в згідно з науковими законами, виробленими не ним, а кимось іншим - ця ідея прямо суперечить старому думку про те, що кожен робочий найкраще може сам регулювати свою манеру працювати. І, крім того, людина, найбільш здатний до перенесення чавуну, в той же час занадто тупий, для того, щоб належним чином самому тренувати себе. Тим самим очевидно, що, при збереженні старих типів управління підприємством, про розвиток наукових знань для заміни ними традиційних практичних навичок, про виробництві наукового відбору людей і про заохочення їх до роботи у відповідності з виробленими науковими принципами про все це не може бути й мови. І це внаслідок того, що філософія старої системи управління покладає всю відповідальність за виробництво цілком на робітників, тоді як філософія нової системи відносить значну частку цієї відповідальності на рахунок адміністрації.

У більшості читачів, ймовірно, викличе глибоке співчуття то обставина, що сім носильників чавуну з кожних восьми позбулися роботи. Але це співчуття-це буде зовсім марним, так як майже всі вони негайно ж отримали іншу роботу у Віфлеємської Сталевий Компанії. І насправді має вважатися прямо актом благодіяння по відношенню до цих людей те, що вони були знято з роботи за перенесенні чавуну, для якої вони зовсім не годилися, так як це було первьм кроком в напрямку того, щоб знайти для них роботу, для якої вони були б спеціально пристосовані тренуваннями, могли постійно і законно отримувати більш високу плату.

Хоча читач, можливо, і переконався в тому, що відома наука лежить в основі роботи з перенесення чавуну, все ж є більш ніж ймовірним, що він продовжує бути скептично налаштованим по відношенню до існування науки, яка відноситься до виробництва всіх інших видів фізичної праці. Одним з найголовніших завдань цієї книги є завдання переконати читача в тому, що для кожного окремого дії будь-якого працівника може бути з'ясована подібна наукова основа. У надії остаточно переконати читача, що справа йде саме так, автор припускає дати кілька найбільш простих ілюстрацій з тих багатьох тисяч прикладів, які знаходяться в його розпорядженні.

<<< назад | зміст | вперед >>>