Розділ 3. Розвиток нових організаційних форм управління в індустрії туризму
3.1. Глобалізація економіки і вибір нових організаційних форм управління організаціями індустрії туризму
В даний час для міжнародного туристичного ринку характерні
процеси жорсткої конкурентної боротьби за клієнта, ринки
збуту і сфери впливу. На російському ринку збільшується число
іноземних компаній, що займаються туризмом, це неминуче призводить
до того, що більша частина прибутку від міжнародного
туризму в Росії дістається іноземним компаніям. Російські організації
індустрії туризму з-за відсутності достатнього досвіду, знань,
фінансових можливостей, підтримки з боку державних
органів відчувають великі труднощі, щоб протистояти
конкуренції з боку давно функціонують на міжнародному
ринку компаній, що займаються туристською діяльністю.
Змінити несприятливу ситуацію можна, застосовуючи стратегію
синергізму, тобто шляхом створення нових моделей організації
і управління туристською індустрією, що увібрали в себе останні досягнення
теорії і практики глобального господарювання і управління.
Стратегія синергізму - це стратегія отримання конкурентних
переваг за рахунок з'єднання двох або більшої кількості організацій
в одних руках. Синергетична теорія, остаточно сформульована
в роботі Бредлі, Десаї і Кімом (1983), не витрачала свою актуальність
до сьогоднішніх днів. Стратегія синергізму передбачає
наявність у організації конкурентної переваги за рахунок спільного
використання ресурсів (стратегія технологій і витрат), ринкової
інфраструктури (спільний збут) або сфер діяльності
(синергія планування і управління). Значення стратегії синергізму
полягає в тому, що вона допомагає отримати більш високу
рентабельність виробництва при взаємозв'язку організацій, ніж у ситуації,
коли вони управляються окремо. Однак Ансофф І. у своїх
роботах відзначає, що головною небезпекою даної стратегії є
брак гнучкості, а також можливі компроміси та затримки
у прийнятті рішень при створенні і функціонуванні організацій,
одержані в результаті злиття.
Ідея формування глобальних об'єднань почала активно
пропагуватися в США з середини 1980-х рр. Дослідження, проведені
університетами і фірмами з управлінського консультування
США, характеризували глобальне об'єднання як вірне
засіб завоювання головних іноземних ринків і підвищення
конкурентоспроможності транснаціональних компаній Америки.
Термін "глобальний" означає, що фірми розглядають світ
як єдине ціле, в якому стираються національні кордони і національні
відмінності між споживачами. Глобалізація дозволяє
фірмам здійснювати економію на масштабі виробництва за рахунок
стандартизації товарів, використовувати переваги світового маркетингу.
Глобальний ринок - це міжнаціональний ринок, попит
на якому можна задовольнити пропозицією одного базового товару,
підтримуючи цей попит інструментами продажів і маркетингу.
Основна ідея глобалізації полягає у визначенні загальних характеристик
ринків і цільових груп споживачів, що не залежать від
особливостей окремих країн. Для процесу глобалізації бізнесу
характерно:
- зникнення національних і регіональних переваг,
поступове вирівнювання потреб і запитів споживачів;
- економія на масштабі виробництва за рахунок стандартизації
виробленої продукції або послуг;
- використання переваг світового маркетингу. Інтернаціоналізація
ринків призвела до того, що майже в кожній країні працюють
одні і ті ж компанії-конкуренти.
Серед учених і фахівців з менеджменту немає єдності
поглядів на сутність глобальних об'єднань, їх достоїнства, недоліки
і перспективи. Поняття "глобальне об'єднання" трактується
досить широко і суперечливо (табл. 3.1).
Таблиця 3.1.
Різні визначення поняття
Зміст ухвали
Автор визначення
ГО - це робота в глобальному масштабі і координація діяльності всіх відділень і філій незалежно від країни місцезнаходження компанії. Коли більшість людей говорить «глобальний», вони просто мають на увазі «інтернаціональний»
Р. Мейєр - асистент-професор стратегічного менеджменту в Роттердамської школі менеджменту Эразмусского університету, Нідерланди
ГО - єдине, цілісне утворення, в якому не віддається перевагу якій-небудь одній країні. Це корпорація без батьківщини
Ш. Уэйниг - засновник і директор корпорації по дослідженню матеріалів філії фірми Соні Інк, США
ГО - це сильні позиції на всіх найважливіших для корпорації ринках, наявність глобальної системи інформації, адаптивність і збалансованість з потребами системи постачань
Дж. Стапфорд - професор міжнародного бізнесу в Лондонській школі бізнесу
ГО - особливий тип стратегічного та організаційного підходів
С. Гошэл - професор стратегії та менеджменту INSEAD, Фонтенебло, Франція
ГО - розпорядження величезними ресурсами по всьому світу, глобальне мислення і локальні дії, розробка продукції, яка потрібна всім, з урахуванням специфічних потреб клієнтів окремих регіонів, використання ресурсів світового класу, робота менеджерів як «громадян світу»
Дж. Фрейдхейм - віце-президент компанії «Буз Аллен енд Камильтон»
ГО - координація та інтеграція діяльності підприємств у світовому масштабі з метою одержання економії від збільшення масштабів виробництва або придбання досвіду (навчання), використання переваг своєї торгової марки і обслуговування міжнародних постачальників і клієнтів. При цьому переваги глобальної стратегії фірм як би з'єднуються з внутрішніми перевагами фірм, роблячи їх більш стійкими. Внутрішні переваги фірми зв'язані в основному з впровадженням нововведень, удосконалення технології та постійними змінами організаційних і управлінських структур у відповідності з новими вимогами. Фірми, які домоглися міжнародного успіху, не залишаються пасивними спостерігачами в процесі створення конкурентних переваг: втягнуті в нескінченний процес пошуку нових переваг і в конкурентну боротьбу, щоб їх утримати
М. Портер - професор Гарвардського університету
Глобалізація бізнесу в рамках організації сприяє формуванню
сильних конкурентних позицій у порівнянні з организациямиконкурентами. Конкурентні переваги організації
залежать від можливості використання цілого ряду факторів: доступ
до дешевих ресурсів, національне стимулювання інвестицій, подолання торговельних бар'єрів, доступ до стратегічно важливих ринків
збуту і т.д. Теорія конкурентної переваги стверджує, що організація
отримає переваги перед конкурентами при випуску продукції,
при виробництві яких інтенсивно використовуються фактори
виробництва, наявні у відносному достатку всередині
країни.
Глобальні об'єднання формуються шляхом злиття, поглинання
і поглинань організацій. У багатьох європейських країнах
(Великобританія, Німеччина, Франція, Іспанія) відбувається глобальний
поділ ринку шляхом придбання компаній. Для індустрії туризму,
як і для інших галузей, характерний вихід процесу концентрації
підприємств за межі національних кордонів шляхом створення
транснаціональних корпорацій.
В якості прикладу можна навести німецький концерн
"Preussag", що володіє провідною туристської групою "TUI Group".
"Preussag" є безперечним лідером в сфері туризму як в Німеччині,
так і в Європі. Його дочірнє туристське підприємство "TUI
Group" приносить більше половини річного обороту групи. Загальний
оборот діяльності "Preussag" в 2000 р. склав 21,8 млрд євро (з
них 10,6 млрд євро припадає на туризм). "Preussag" придбав у 2000 р.
у власність за 2,8 млн євро одну з найбільших британських туристських
компаній "Thomson Travel Group". Інша німецька велика
компанія "C&N Touristic" - головний конкурент "TUI", утворена
у 1999 р. після злиття чартерної авіакомпанії "Condor" і групи
"Neckermann Reisen", є європейським туроператором Х2 2 з річним
обігом 15,1 млдр німецьких марок. "C&N Touristic" купила
французьку фірму "Havas Voyages". "Preussag" придбала також
пакет акцій найбільшої французької мережі "Nouvelles Frontieres".
А компанія "C&N Touristic", для того щоб мати вплив на англійській
ринку, придбала лідируючу в Англії компанію "Thomas
Cook".
Третя за величиною німецька компанія "Rewe Touristic" протягом
2000 р. розширила свою присутність на внутрішньому ринку Німеччини
шляхом придбання компаній "DER", "LTU" (включаючи 40% акцій
авіакомпанії "LTU") і ряд інших.
Великий британський туроператор "First Choice" (його сумарний
оборот склав у 2000 р. 1,88 млрд ф.ст.) в цілях поліпшення
роботи власної агентської мережі придбав туроператорів: "Tours"
у Туреччині; "Nazar" у Німеччині; "Marmara/Etapes Nouvelles" у Франції;
"Taurus", що діє в Австрії та Швейцарії; "Bosphorus"
у Бельгії.
З
Для проведення ефективної політики закордонного інвестування
туристські організації повинні враховувати можливості і рівень
конкурентоспроможності пропонованих туристських послуг, наявність
управлінського досвіду, ефективність виробництва, розмір
фірми і рівень концентрації, інвестиційний клімат приймаючої
країни (політичну і соціально-економічну стабільність,
стан і перспективи розвитку економіки в цілому та вакансій
інвестора галузей, відношення до іноземних інвестицій, господарське
та податкового законодавства тощо).
Поставлені організацією цілі та облік факторів, що характеризують
компанію, економіку і політику приймаючої країни, дозволяють
організації обрати той напрямок діяльності, який при більш
низьких витратах виробництва приносить додатковий прибуток.
При створенні глобальних об'єднань особлива увага приділяється
вибір організаційної форми іноземного підприємництва:
- створення нової туристської організації за кордоном;
- придбання діючої іноземній організації індустрії
туризму;
- придбання частки участі в капіталі іноземної туристської
організації, що дає право контролю;
- придбання цінних паперів іноземних організацій індустрії
туризму, що не дають права контролю;
- надання позик і кредитів іноземним філіям на
розширення їх діяльності або іноземним фірмам.
Кожна з цих форм вимагає для здійснення певних
умови та має свої переваги і недоліки.
Створення нової організації сфери туристських послуг - це одна
з найбільш дорогих і складних форм, пов'язана з чималим ризиком,
так як при цьому доводиться діяти в незнайомій обстановці.
Необхідно добре знання місцевих умов і особливостей ринку,
бажано мати відому та авторитетну торговельну марку. Така
форма зарубіжної діяльності в туризмі може бути під силу тільки
трохи російським туристським організаціям.
Придбання іноземної організації, що працює в індустрії
туризму, дає можливість інвестору відразу включитися в місцеві
структури, використовувати зв'язки і авторитет купується організації.
Перевага цієї форми інвестування у тому, що можна
набагато прискорити функціонування поглиненої організації, відпадає
необхідність у здійсненні операцій, пов'язаних з організацією
нового підприємства.
Операції придбання іноземного капіталу як цілком, так
і частки участі в капіталі іноземної компанії пов'язані з наступними
проблемами.
1. Існування в багатьох країнах дуже високих (заборонних)
цін на придбання організації. 2. Збільшення витрат на проведення операції через докладного
вивчення фінансового становища купується туристської
організації, що передбачає обов'язкове звернення до спеціалізованим
організаціям і фірмам з перевірки рахунків, до консультацій
банків і т.д. Оскільки нове керівництво організації відповідає
за всіма її минулим зобов'язаннями, рекомендується купувати
не всю організацію, а лише її нерухоме майно. 3. Модернізація або організаційна перебудова купується
організації сфери туристських послуг. У розвинених країнах контроль
над компаніями найчастіше встановлюється шляхом скупки їх
акцій, що обертаються на біржі чи в позабіржовому обороті. Це
можуть бути як "дружні" придбання, так і "агресивні
захоплення". Для операцій із скупівлі акцій в кожній країні розроблені
і діють особливі правила і процедури.
Крім того, для процесів глобалізації в індустрії туризму
характерні наступні тенденції:
- проникнення підприємств транспорту у сферу діяльності
туристських фірм. Так, авіакомпанія "Air France" заснувала туристську
фірму "SOTAR". Бельгійська авіакомпанія "Sabena" організувала
туристське підприємство "Transair international", а швейцарська
"Swissair" створила туроператорську фірму "Kuoni". Державна
залізнична компанія Франції "SNSF" має туроператорську
фірму "Vacans 2000", входить у число 13 найбільших турфірм Франції,
на частку яких припадає 50% туристського ринку країни. Голланский туристський консорціум "HINT" був заснований авіакомпанією
"KLM", морським концерном "NSU" і голландської залізничної
компанією. У Росії авіакомпанія "Аерофлот" створила туристську
фірму "Світ аерофлоту";
- створення багатопрофільних галузевих концернів надає
можливість перехресного субсидування, тобто діяльність
одних підприємств, що входять в концерн, що фінансується з прибутку
підприємств інших галузей цього ж концерну. Формування багатогалузевих
концернів дозволяє уникнути розорення організаціям
туристської індустрії. В туризм спрямовують капітали нафтових
компаній (наприклад,"AGIP"); торгових фірм, що є власниками
мереж найбільших універмагів і рассылочной торгівлі
("Neckermann", "Kaufhof", "Hertie"). Маючи розгалужену збутову
мережа, торгові фірми "Neckermann", "Kaufhof", "Hertie" без значних
матеріальних витрат відкривають офіси з продажу турпродукту, розташовуючи їх у своїх універмагах;
- придбання туристськими підприємствами власних коштів
розміщення. Так, французька туркомпанія "Club Mediterranee" ("Club
Med") має 172 туристських комплексу (туристські села), розташовані
в 35 країнах світу;
- участь у туристської індустрії фінансових структур. В Нідерландах
"RAB-Bank" займається туристичними операціями, у Росії
страхова група "Спаські ворота" заснувала туристичну компанію
"Спаські ворота-Тур".
Всі перераховані вище компанії оперують на світовому ринку,
прагнуть до планування і контролю своєї діяльності у світовому
масштабі, розробляють стратегію розвитку своєї компанії,
організаційну структуру управління, приймають рішення про інвестиції
коштів, вдосконалюють роботу персоналу, використовують ресурси
у тих місцях і напрямках, які обіцяють перспективу
довгострокового зростання та можливості отримання прибутку.
В даний час експансія глобальних компаній на вітчизняний
ринок є очевидним фактом, реагувати на який
місцеві виробники можуть по-різному. Можна припинити виробництво
і не конкурувати в тих сферах, де немає особливого сенсу.
Інший шлях пов'язаний з пошуком найбільш ефективних організаційних
форм міжнародного співробітництва з відомими на світовому
туристському ринку організаціями. У сучасних умовах,
коли конкуренція з іноземними туристичними організаціями перемістилася
на російський ринок, російські туристські організації
повинні розвивати різні форми міжнародного співробітництва,
дозволяють освоювати правила глобального бізнесу,
адаптуватися до вимог міжнародних ринків і підвищувати
як конкурентоспроможність туристської продукції і послуг, так і самої
організації в цілому.
Таким чином, процеси глобалізації призводять до того, що організації
індустрії туризму з метою підвищення ефективності діяльності
поряд з використанням наявних факторів виробництва
туристських продуктів або послуг повинні також приділяти увагу
наступним аспектам:
- забезпечення міцних позицій організації в ціновій конкуренції
у глобальному масштабі, у тому числі з іноземними туристськими
організаціями на російським туристському ринку;
- активна інноваційна діяльність туристських організацій,
постійне вдосконалення продукції, збільшення переліку
послуг, використання останніх досягнень в управлінні,
маркетинг, фінанси тощо;
- використання сучасних інформаційних технологій,
отримання нових ідей щодо подальшого вдосконалення
пропонованого продукту і послуг, проведення досліджень ринку;
- формування відомої торгової марки організації, підтримання
її іміджу, завоювання визнання у споживачів.
Фахівці вважають, що створення і управління глобальною
об'єднанням - це складний процес, що вимагає чимало часу
і ресурсів, тому багато компаній за кордоном звертаються до іншої
формою організації міжнародного співробітництва - стратегічним
альянсів.
В цілому теоретичні аспекти розвитку стратегічних альянсів
ще недостатньо розроблені. Однією з основних причин цього
є неможливість подивитися на це явище як би з боку
з-за малого часу їх існування і неясності результатів більшості
альянсів. Можна виділити наступні варіанти розвитку
стратегічних альянсів.
1. Кооперація в рамках послідовних програм призводить
до концентрації, тобто злиття, перехресному участі або іншій формі
перегрупування власності учасників стратегічних альянсів.
У цьому випадку союз є лише перехідним етапом на шляху
до концентрації. 2. Кооперація носить епізодичний характер і припиняється, не
торкнувшись стратегічних позицій учасників, незалежно від результатів
співробітництва. Після завершення проекту, кожен учасник
знову стає самостійним, хоча союз змінює умови конкуренції
між партнерами. 3. Стратегічні альянси розвиваються в часі, виходячи за
рамки первісних цілей, але це не призводить до вертикальної інтеграції.
Кожен партнер зберігає самостійність в області
прийняття рішень і право вийти з союзу. Існування таких "незавершених
" спілок свідчить про прагнення фірм-партнерів
скористатися досвідом спільної роботи для підвищення ефективності
кооперації. 4. Структури, створювані для здійснення спільної діяльності
або кооперативних програм, поступово виходять з-під контролю
партнерів і починають діяти як самостійні підприємства,
логіка розвитку яких вступає в конфлікт з інтересами партнерів. 5. Посилення стратегічних позицій одного з партнерів у збиток
іншим завдяки участі в стратегічних союзах. Слабкі партнери
використовують спілки, щоб подолати технологічне відставання,
а сильні - для нейтралізації слабких, перешкоджаючи їх
перетворення в конкурентів.
Порівняльний аналіз глобальних об'єднань і стратегічних
альянсів представлений в табл. 3.2.
Таблиця 3.2.
Порівняння організаційних форм діяльності організацій
індустрії туризму
глобальні об'єднання і стратегічні союзи
тільки глобальні об'єднання
тільки стратегічні альянси
Можливість побудови закінчених технологічних ланцюжків
Раціональна організація маркетингових і науково-технічних виробництв
Диверсифікація виробництва для зниження ризику Фінансова підтримка підприємств, що ведуть розробку і освоєння нового турпродукту або виходять на новий ринок збуту
Зниження витрат виробництва
Зміцнення конкурентних позицій на ринку даного виду турпродукту
Можливість більш легкого обходу труднощів політичного і адміністративного характеру
Ймовірність розпаду і «пограбування» дрібних і середніх фірм більш великими, що входять до об'єднання
Розподіл ризику, пов'язаного з розробкою і використанням новітньої технології
Можливість подолання антимонопольного законодавства і перешкод щодо національної приналежності
Збереження формальної незалежності компаній, що входять до спілки, що дозволить розраховувати на підтримку уряду і населення країни, яке завжди з великою довірою відноситься до діяльності національних компаній
Дані, наведені в табл. 3.2, дозволяють зробити висновок, що
стратегічні альянси мають ряд переваг порівняно з глобальними
об'єднаннями: не вимагають значних капіталовкладень
для розвитку діяльності, дозволяють подолати бар'єри антимонопольного
законодавства і' використовують для здійснення
координації міжнародної діяльності менш складно керовані
організаційні структури.
Все о туризме - Туристическая библиотека На страницах сайта публикуются научные статьи, методические пособия, программы учебных дисциплин направления "Туризм".
Все материалы публикуются с научно-исследовательской и образовательной целью. Права на публикации принадлежат их авторам.