<<< назад | зміст | вперед >>>

Фредерік Тейлор. Принципи наукового менеджменту

Глава 2. Основи наукового управління

§ 16. Необхідні застереження щодо належної поступовості в переході до системи наукового управління

Історія розвитку наукової організації управління аж до цього часу викликає, однак, необхідність у відомих застереження. Механізм управління жодним чином не повинен бути змішуємо з самою його сутністю або основний філософією. У точності тотожний механізм може в одному випадку призвести до згубним результатами, а в іншому - до благодійним. Один і той же механізм, який приносить чудові результати, якщо застосовується у відповідності з основними принципами наукового управління, призводить до невдалим і згубним наслідкам, якщо супроводжується неправильним розумінням цих принципів з боку тих, хто ними користується. Сотні людей змішували механізм нашої системи з її сутністю: Р. Р. Гантт, Барт і автор представили ряд доповідей Американського Суспільства інженерів-механіків на тему про наукове управлінні підприємствами. У цих доповідях механізм наукової системи управління описано досить докладно. В якості основних елементів цього механізму ми наведемо тут наступні:

Точний облік робочого часу, разом з інструментами та методами, необхідними для належного здійснення цього обліку.

Система функціональних майстрів-фахівців і її переваги, порівняно зі старомодним єдиним майстром. Стандартизація всіх знарядь і інструментів, вживаних у всіх окремих галузях роботи, а також всіх елементарних робочих операцій або рухів в кожному окремому роді роботи.

Бажаність установи розподільного бюро.

"Принцип виключення" в організації управління.

Вживання рахункових лінійок та інших подібних інструментів, зберігаючих час.

Введення инструкционных карток для робітників.

Ідея уроку в організації управління, у поєднанні з встановленням великих премій за успішне виконання уроку.

"Диференціальна оплата" праці.

Введення мнемонічних систем для класифікації як готових виробів, так і знарядь, використовуваних у виробництві.

Введення системи загального розпорядку ходу робіт.

Сучасна система калькуляції собівартості і т. д. і т. п.

Це, однак, тільки елементи або деталі механізму наукового управління. Останнє, по суті своїй, полягає у відомій філософії, яка, як зазначено вище, зводиться до єдності чотирьох великих основних принципів управління [Перший. Вироблення істинних наукових основ виробництва. Другий. Науковий підбір робітників. Третій. Їх наукове навчання і тренування. Четвертий. Тісна дружнє співробітництво між адміністрацією і робітниками.]:

Якщо ж елементи цього механізму, як, наприклад, облік часу, система функціональних майстрів і т. д., використовуються поза всякою з істинною філософією управління, результати в багатьох випадках виявляються прямо згубними. До нещастя, навіть люди, глибоко співчуваючі принципів наукового управління, - якщо вони намагаються з надмірною швидкістю здійснити перехід від старої системи до нової, не слухаючи застережень тих, хто має багаторічний досвід у проведенні подібної реорганізації, - дуже часто зустрічаються з серйозними труднощами, а іноді і зі страйками робітників, тягнуть за собою невдачу всього починання.

Автор, у своїй книзі "Управління фабрикою", звертає спеціальне увагу на той ризик, який беруть на себе директори підприємств при спроби здійснити занадто швидкий перехід від старої системи управління до нової. У багатьох випадках, однак, з цими його застереженнями не захотіли рахуватися. Матеріальні зміни, яких виникає необхідність при такій реорганізації: ретельне вивчення робочого часу, стандартизація всіх знарядь та інструментів, вживаних у виробництві, необхідність індивідуального вивчення кожної окремої машини і приведення її в повний порядок, - все це вимагає часу, і чим швидше всі ці елементи виробництва піддаються вивчення та вдосконалення, тим краще для підприємства. Однак, дійсно, велика проблема, укладена в переході від системи "ініціативи та заохочення" до наукового управління підприємством, полягає в необхідності цілковитої революції в моральному устрою і навички всіх агентів адміністрації, як і всіх робочих підприємства. Це глибоко зміна може бути здійснено тільки крок за кроком, шляхом переконання робітників на ряді предметних уроків, вселяють їм одночасно з тієї нової вишколом, якої вони піддаються, остаточну впевненість у перевазі нової системи над старою. Ця глибока зміна у всьому моральному устрою робочих владно вимагає часу. Абсолютно неможливо прискорити її понад відомої межі. Автор багато разів попереджав осіб, прагнули до швидкого здійснення цієї зміни, щодо того, що вона повинна зайняти навіть в самому нескладному виробництві від двох до трьох років, а в деяких випадках вимагає від чотирьох до п'яти років.

Перші нечисленні зміни в управлінні, мають безпосереднє відношення до робітників, повинні проводитися у вищій ступеня повільно, і на початку слід мати справу одночасно не більше ніж з одним робочим. До тих пір, доки цей перший робітник не буде остаточно переконаний у тому, що новий метод приносить йому значні вигоди, не повинно бути производимо ніяких подальших змін. Слідом за ним один робітник за іншим повинні самим обережним і тактовним чином піддаватися відповідному навчанню. Після того, як від однієї чверті до однієї третини всієї кількості робітників, зайнятих у даному підприємстві, буде вже перекладено від старих до нових методів, можна йти далі надзвичайно швидкими кроками, так як до цього моменту зазвичай відбувається цілковита революція в громадській думці робітників підприємства і майже всі робітники, які продовжують працювати за старою системою, починають прагнути до того, щоб отримати і свою частку в тих вигодах, якими у них на очах користуються їхні товариші, перейшли до нової системи.

Оскільки автор особисто нині зовсім усунувся від роботи за запровадження цієї нової системи управління в окремих промислових підприємствах (тобто від роботи, виробленої за певну грошову винагороду), він не коливається знову і знову підкреслити той факт, що щасливі ті компанії, які можуть заручитися послугами досвідчених експертів, що мають належний практичний досвід в області проведення наукового управління і спеціально вивчили його теоретичні основи. Тут недостатньо того, що ця особа була директором підприємства, організованого за новим науковим принципам. Людина, бере на себе керівництво першими кроками, які повинні бути зроблені при переході від старих методів управління до нових (у особливості у всякому промисловому підприємстві зі складним характером виробництва), повинен володіти особистим досвідом у подоланні тих особливих труднощів, з якими тут постійно доводиться зустрічатися і які є специфічно властивими цьому перехідного періоду. Саме в силу цього підстави, автор припускає присвятити залишок свого життя, головним чином, спробам надання допомоги особам, які займаються виробництвом такої реорганізації, як своєю професією, і подачі рад окремим директорам і власникам підприємств щодо кроків, які повинні бути вжиті ними у здійснення цієї реорганізації.

Як застереження для всіх тих, хто має на увазі здійснити перехід до науковому управлінню, ми наведемо нижченаведений приклад. Кілька осіб, зовсім позбавлених того великого досвіду, який потрібен для здійснення, без всякої небезпеки виникнення страйків і без жодної шкоди для комерційної успішності підприємства, переходу від системи <ініціативи та заохочення> науковому управлінню, зробили спробу швидко підвищити продуктивність у вельми складному виробництві, де було зайнято від трьох до чотирьох тисяч робітників. Ці особи, взяли на себе здійснення такої різкої зміни, були людьми надзвичайних здібностей і в той же час ентузіастами справи і дійсно, як я вважаю, брали інтереси робітників близькі до серцю. Автор попереджав їх ще перш, ніж вони приступили до задуманої реформи, про те, що вони повинні йти вперед надзвичайно повільним темпом і що закінчення всієї роботи по їх реорганізації підприємства не може бути досягнуто раніше спливу трьох або п'яти років. Вони зовсім не звернули уваги на це застереження. Вони були, очевидно, впевнені, що, використовуючи в дуже великій мірі механізм наукового управління, у поєднанні з принципами системи <ініціативи і заохочення> (замість принципів наукового управління), вони зможуть здійснити протягом року або двох років те, що раніше вимагало, за щонайменше вдвічі більш довгого терміну. Так, наприклад, величезна значення тут мають ті відомості, які отримані в результаті ретельного вивчення робочого часу. Ці відомості можуть бути використані, в одному випадку, для забезпечення гармонійного співпраці робітників і адміністрації, шляхом поступового навчання, тренування робітників і керівництва ними в переході до новим і кращим методів виробництва; або ж, в іншому випадку, вони можуть бути використані в більшій або меншій мірі як палиці, щоб змусити робітників давати велику щоденну вироблення за ту ж саму приблизно плату, яку вони отримували раніше. До нещастя, люди, керували справою в нашому випадку, не захотіли витратити необхідні праця і час на навчання функціональних майстрів або інструкторів, які були б здатні потім поступово навчати і тренувати робітників. Вони зробили спробу, за допомогою майстрів старого стилю, збройних новим зброєю (точним обліком робочого часу), насильно змусити робітників, проти їх бажання і без значного збільшення оплати, працювати набагато більше, замість того, щоб поступово навчати їх і керувати ними переходу до нових методів і переконати їх шляхом предметних уроків в тому, що система урочної роботи означає для них деяке збільшення витрачається праці, але зате, водночас, значне підвищення добробуту. Результатом цього нехтування основними принципами нашої системи був ряд страйків, що мали наслідком звільнення людей, які намагалися здійснити реформу, і повернення всього підприємства до умов роботи, значно гіршим, ніж ті, які існували до цієї спроби реорганізації.

Цей приклад наведено нами в якості предметного уроку, свідчить про марність використання механізму нової системи управління при нехтуванні самою його сутністю, а також про марність спроб скоротити термін за необхідності досить тривалих перехідних заходів, абсолютно не рахуючись з колишнім досвідом. Ми повинні знову підкреслити, що люди, які розпочали цю спробу, були вельми здатними і абсолютно серйозними у своїх намірах і що невдача їх пояснюється не браком у них здібностей, а виключно їх прагненням здійснити неможливе. Ці люди більше ніколи не зроблять подібної помилки, і ми сподіваємося, що їх досвід послужить пересторогою для інших.

У зв'язку з цим нам слід знову зазначити, що за всі тридцять років, які ми присвятили запровадження наукової системи управління в промисловості, у нас не було жодного випадку страйку серед робітників, які працювали у відповідності з її принципами, навіть протягом того критичного періоду, коли відбувався самий перехід від старої системи до нової. Якщо люди, досвідчені у справі, здійснюють реорганізацію належними методами, немає абсолютно ніякої небезпеки виникнення страйків чи інших непорозумінь.

Автор знову підкреслює, що ні в якому разі директори підприємств з дуже складним характером виробництва не повинні робити спроб переходу від старої системи до нової доти, доки власники підприємства в повній мірі не засвоять собі основних принципів наукового управління і не увірують в них; доки вони не дадуть собі точного звіту по всіх витратах, пов'язаних із здійсненням реорганізації, зокрема в витратах часу, і все-таки рішуче не захочуть перейти до наукового управління.

<<< назад | зміст | вперед >>>