Туристическая библиотека
  Главная Книги Методички Отчеты ВТО Диссертации Законы Каталог
Теорія туризму
Філософія туризму
Рекреація та курортологія
Види туризму
Економіка туризму
Менеджмент в туризмі
Маркетинг в туризмі
Інновації в туризмі
Транспорт в туризмі
Право і формальності в туризмі
Державне регулювання в туризмі
Туристичні кластери
Інформаційні технології в туризмі
Агро - і екотуризм
Туризм в Україні
Карпати, Західна Україна
Крим, Чорне та Азовське море
Туризм в Росії
Туризм в Білорусі
Міжнародний туризм
Туризм в Європі
Туризм в Азії
Туризм в Африці
Туризм в Америці
Туризм в Австралії
Краєзнавство, країнознавство і географія туризму
Музеєзнавство
Замки і фортеці
Історія туризму
Курортна нерухомість
Готельний сервіс
Ресторанний бізнес
Екскурсійна справа
Автостоп
Поради туристам
Туристське освіта
Менеджмент
Маркетинг
Економіка
Інші

<<< тому | зміст | вперед >>>

Жукова М.А. Менеджмент у туристському бізнесі

Глава 4. Управління персоналом в організаціях індустрії туризму як засіб досягнення конкурентних переваг

4.2. Взаємозв'язок корпоративної культури та конкурентоспроможності організацій індустрії туризму

Чинником підвищення конкурентоспроможності туристської організації, а також ефективності виробництва туристського продукту і управління є корпоративна культура, яка являє собою складну багаторівневу систему взаємовідносин організації і споживача її послуг.

Розробка концепції культури організації почалась на початку 1980-х рр. у США під впливом трьох наукових напрямків: досліджень в галузі стратегічного управління, теорії організації і досліджень організаційного поведінки. Корпоративна культура об'єднує цінності і норми, властиві для організації стиль та процедури управління, концепції технологічного і соціального розвитку. Культура визначає межі, в яких можливе впевнене прийняття рішень на кожному ієрархічному рівні, можливості використання ресурсів туристської організації в цілому, відповідальність; дає напрями розвитку, регламентує управлінську діяльність. Під впливом корпоративної культури складається поведінка окремих її членів. В її основі лежать потреби особистості і потреби організації.

Вплив корпоративної культури на діяльність організації проявляється в наступних формах:

- ототожнення працівниками власних цілей з цілями організації та з організацією в цілому через прийняття її норм та цінностей;
- реалізація норм, розпорядчих прагнення до досягнення цілей;
формування стратегії розвитку організації;
- єдність процесу реалізації стратегії та еволюції корпоративної культури під впливом вимог зовнішнього середовища.

Корпоративна культура має дві сторони - зовнішню і внутрішню.

Зовнішня сторона - здійснення зв'язку місії організації і відповідальності, цілей і методів. Зовнішня сторона корпоративної культури складається із взаємин туристської організації з клієнтами, партнерами по бізнесу, з творчого розвитку компанії.

Корпоративна культура виражається у взаємодії компанії з клієнтом (споживачем). Сюди входять всі елементи, що характеризують особливості дотику фірми з зовнішнім середовищем: вміння заявити про себе, привернути увагу, викликати симпатію. Звичайно, це рекламна діяльність, робота фахівців туристської організації по зв'язках з громадськістю і т.п. Велике значення у формуванні культури має наявність бренду організації. Наприклад, бренд В АТ "Інтурист" відомий на міжнародному туристському ринку понад 70 років, і які б труднощі не переживала організація в даний час, для іноземців дана компанія є впізнаваною, що пояснює її успішну діяльність на ринку в'їзного туризму.

Також до зовнішньої сторони корпоративної культури відноситься вміння туристської організації грамотно будувати взаємини з партнерами і конкурентами. Завдяки саме цій роботі формується авторитет організації серед професіоналів.

Крім того, туристська компанія повинна перебувати весь час в розвитку, в пошуку неординарних ідей і рішень як в бізнесі, так і супроводжуючих його рекламних, презентаційних та інших художньо-естетичних елементах.

Внутрішня сторона корпоративної культури - це інтеграція працівників туристської організації, забезпечення передбачуваності їх поведінки, розширення можливостей щодо регулювання та координації їх діяльності.

Дослідження, проведені експертно-аналітичною групою "ЭКСПАНС" серед туристських фірм і їх клієнтів (опитано було близько 500 респондентів і з тієї, і з іншого боку), показали, що розвиток корпоративної культури у російських туристських організацій знаходиться на зародковому рівні, хоча позитивна динаміка її зростання простежується (Рис. 4.2).

Развитие корпоративной культуры в организациях индустрии туризма по мнению специалистов и потребителей
Рис. 4.2. Розвиток корпоративної культури в організаціях індустрії туризму на думку фахівців і споживачів

З даних, представлених на Рис. 4.2., видно, що споживачі потребують проявів корпоративної культури у туристських фірм більш, ніж вони самі. Отже, попит на корпоративну культуру у туристських організацій перевищує пропозицію, а значить, найближчим час конкурентоспроможність організацій на ринку буде визначатися не тільки ціною турпродукту, але й наявністю у компаній корпоративної культури.

Цілісна корпоративна культура неможлива без розуміння місії туристської організації, в якій представлені базові цілі компанії. Фактично місія організації - це концентроване вираз філософії і політики, проголошуване і реалізоване вищим керівництвом. На думку деяких керівників туристських компаній, в даний час місія туристських фірм полягає в розробці та наданні споживачу комплексного, високоякісного, продуманого до дрібниць і забезпеченого всіма необхідними складовими продукту, що має свою індивідуальність і здатного з часом трансформуватися і модифікуватися товару.

Компанія "ЭКСПАНС" проводила протягом трьох з половиною років дослідження діяльності туристських організацій, у тому числі ці розробки стосувалися і процесу формування у підприємств місії. В опитуванні взяло участь 1570 директорів і топ-менеджерів туристських фірм, готелів, будинків відпочинку і пансіонатів Центрального, Волга, Південного і Уральського регіонів Росії.

Вік респондентів становив 36-42 року. Дані відповідей респондентів на питання, чи є у вашої компанії місія, наводяться в табл. 4.3.

Таблиця 4.3.

Структура респондентів, які відповіли на запитання, чи є у вашої компанії місія (%)
Варіант відповіді Рік
1999 2000 2001 2002 (початок)
Є 3,0 4,1 7,5 19,7
Немає 56,5 54,0 53,7 39,4
Можливо, але не замислювався 6,0 5,1 5,2 5,4
Не знаю, що це таке 24,9 21,9 20,9 15,1
Важко відповісти 9,7 14,9 12,7 20,4
Всього 100 100 100 100

Аналізуючи табл. 4.3, неважко помітити, що кількість туристських організацій, які усвідомлюють своє соціальне значення і необхідність формулювання місії, невблаганно збільшується.

Причому все більше керівників розуміють, що в структуру місії має органічно вписатися позиціонування компанії, тобто її місце і спеціалізація в системі ринкових відносин.

Цікаво, що перелом у поглядах керівників туристських організацій на необхідність наявності місії у їх компанії стався в кінці 2000-на початку 2001 рр., тому що російський туристський ринок в той період вступив у нову фазу цивілізованого розвитку.

Однак формування місії - це лише частина культурної політики компанії. Рівень корпоративної культури безпосередньо відображає поведінковий кодекс, так як в ньому містяться правила і норми поведінки, засновані на принципах загальнолюдської моралі, ритуали та традиції ділової поведінки в різних ситуаціях міжособистісного спілкування. Щоб ці принципи працювали, мало їх розробити і зафіксувати в організаційних документах, вони повинні бути доведені до свідомості кожного співробітника. В сучасних зусилля необхідні переорієнтація корпоративної культури на людську індивідуальність, повагу до окремої особистості і органічне поєднання власних інтересів з системою колективних відносин. Рівень корпоративної культури відображає рівень організаційного розвитку колективу (наявність команди в організації - високий рівень розвитку колективу). У такій системі чело149 вік розглядається не як функціонер, а як особистість у широкому сенсі слова.

Об'єднання людей відбувається на основі загальних цінностей і норм, при цьому відсутні будь-які приписи зверху, крім загальнолюдських норм і вимог. Створюються сприятливі умови для розвитку ініціативи і творчої активності працівника.

Не заперечуються елементи розрахунку і вигоди, що дозволяє сказати про найважливішому командному принципі - оптимальному поєднанні особистих і організаційних інтересів.

Культура службових відносин виступає в якості основного параметри корпоративної культури. У кожній компанії формуються свої особливості ділових взаємин, зобов'язань і норм поведінки. Конкретизація норм і правил поведінки диктується необхідністю зміни ставлення людини до об'єкта праці. Професійний обов'язок працівника в будь-якій сфері діяльності має складатися в тому, щоб відповідати вимогам належної відносини до роботи, а саме: працівник повинен любити свою роботу і вчитися працювати, постійно підвищувати свою кваліфікацію, поважати себе і свою справу.

Велике значення для розвитку корпоративної культури має психологічний клімат в колективі (Рис. 4.3).


Рис. 4.3. Ступінь задоволеності персоналу низки туристських організацій психологічним кліматом у колективі,%:
1 - задоволено повністю; 2 - задоволено частково; 3 - незадоволений; 4 - важко відповісти

Психологічний клімат в організаціях індустрії туризму залежить від різних факторів, у тому числі і від стилю і методів керівництва, особистісних якостей керівника. Різна ступінь згуртованості колективу формується на підставі сприятливій обстановки на роботі. У переважній більшості випадків керівник здатний вплинути на формування сприятливого психологічного клімату, задаючи такі базові установки, які визначать порядок взаємовідносин у колективі. У деяких організаціях індустрії туризму сприятливу обстановку співробітники оцінюють як єдиний і головний мотивуючий фактор в їх діяльності.

Психологічний клімат будується на взаємовідносинах між керівництвом і підлеглими. При оцінці відносин "керівник - підлеглий" лідерство належить безпосередньо на* чальнику. Незважаючи на загальну переорієнтацію до демократичної концепції управління з боку рядових співробітників, керівництво намагається використовувати колишні, переважно командно-адміністративні методи впливу на підлеглих, які дозволяють виконати більший обсяг робіт, ніж при демократичному стилі управління. Однак відносно низька мотивація, менша оригінальність мислення, напружений психологічний клімат у колективі, агресивність співробітників обумовлюють пошук інших типів управління.

Якщо всі стилі управління умовно розділити на командно-адміністративний (беззаперечне підпорядкування більшості лідеру в системі жорсткої вертикалі і ієрархії), демократичний (командні рішення і спільні рівноправні дії під керівництвом делегованих органів), монархічний (підпорядкування всіх порядків, нормам і правилам, встановленим керівництвом організації во ім'я єдиної мети) і анархічний (прояв ініціативи і творчих здібностей незалежно від регламенту), то можна простежити динаміку використання даних стилів управління організаціями індустрії туризму в 1999-2002 рр. (Рис. 4.4).


Рис. 4.4. Динаміка уподобання різних стилів управління організацією керівниками туристських компаній:
1 - командно-адміністративний; 2-демократичний; 3 - монархічний; 4 - анархічний

Проаналізувавши дані Рис. 4.4, можна укласти, що командноадминистративный стиль в даний час не ефективний і більше 20% компаній переглянули свої погляди на його використання.

Становище ускладнюється ще тим обставиною, що жорсткий стиль управління доповнюється зневажливим ставленням до людини і професіоналу. У деяких туристських організаціях таке положення справ призводить переважна більшість співробітників (98%) до розчарування. Демократична модель майже зберегла свої зицію, а рейтинг монархічної системи управління виріс, обігнавши у 2002 р. всі виділені стилі управління. Цей факт дозволяє припустити, що, по-перше, посилюється конкуренція змушує компанії звертатися до стратегічного управління, а по-друге, що туристські організації потребують упорядкування своєї діяльності, підпорядкуванні загальній ідеї.

Наступний елемент, який впливає на рівень корпоративної культури,- це інформованість персоналу. Тільки 23% співробітників вважають, що знаходяться в тій чи іншій мірі в курсі справ туристської організації. Це дуже низький показник. В даний час перевагу віддається закритим комунікативних моделей, практично втрачена традиція проведення загальних зборів колективу. Багато керівники розглядають дану традицію як пережиток, незважаючи на те, що 90% співробітників висловлюють щире співчуття.

Найбільш значимий фактор, який визначає характеристики персоналу і надає безпосередній вплив на формування корпоративної культури,- національна ділова культура. Переваги інтеграції, кооперації, потреба в знаходженні компромісу змушують взаємодіяти людей, що представляють різні культури, різні способи вирішення, по суті, одних і тих же проблем.

Проте представники різних культур більше схожі у своєму внутрішньому, моральному, етичному вимірі і розрізняються головним чином у зовнішніх проявах, звичаях, ритуалах, одязі тощо Розвинена корпоративна культура передбачає кросскулЬтурную грамотність персоналу організації (дане питання розглянуто детальніше нижче).

Одним з найважливіших аспектів, що характеризують прийняті в колективі цінності, є мотивація трудової поведінки.

Основними сучасної концепції управління персоналом є визнання економічної доцільності капіталовкладень в залучення персоналу, підтримання його працездатності, створення умов для більш повного виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості. Тому важливі зміни в кадровій політиці, стилях і методах керівництва персоналом пов'язані із змінами в системі трудової мотивації, яка дозволяє забезпечити відновлення змістоутворюючою функції праці, втратила свої позиції в нинішніх економічних умовах, повернення нормальної працездатності працівників і формування нового трудового свідомості. На трудову мотивацію впливають наступні показники:

- система економічних нормативів і пільг;
- рівень заробітної плати і справедливість розподілу доходів;
- умови і змістовність праці;
- визнання з боку оточуючих і кар'єрні міркування;
- творчий порив і цікава робота;
- бажання самоствердитися і постійний ризик;
- жорсткі зовнішні команди і внутрішня культура та ін.

Готовність і прагнення співробітника виконувати свою роботу найкращим чином розглядаються організацією в якості ключового фактори успіху організації. Знання мотивів, що спонукають людину до праці, та механізмів їх виникнення дозволяє розробити систему управління персоналом.

Результати дослідження ряду організацій індустрії туризму, в ході якого опитаних попросили вказати фактори, важливі для них при виборі роботи, показали, що одним з основних є інтерес до роботи. Цей фактор випередив за значимістю такі фактори, як заробітна плата, визнання професійного і особистого гідності, психологічний клімат у колективі, безпека (табл. 4.4).

Таблиця 4.4.

Перелік фактів, важливих для персоналу при виборі роботи по ступені убування їхньої привабливості
Критерій мотивацій Частка службовців, які обрали даний критерій,%
Інтерес до роботи 52
Організація праці 51
Заробітна плата 48
Визнання професійної гідності 46
Справедлива оцінка праці 38
Психологічний клімат в колективі 33
Можливість професійного зростання 29
Самореалізація 32
Цілепокладання 22
Безпека 7

Джерело: Ізмайлова В. Ще раз про людський фактор // Готель. 2001. № 1.

Асоціація менеджерів Росії також провела опитування серед 1000 професійних російських менеджерів з метою виявлення прагнень сучасних менеджерів. Результати показали, що велика частина прагне до підвищення свого професійного рівня (табл. 4.5).

Таблиця 4.5.

Прагнення російських менеджерів по ступені убування їхньої привабливості
Критерій прагнення Частка менеджерів, які обрали даний критерій,%
Стати професійним управлінцем високого класу 34,9
Забезпечити себе і свою сім'ю матеріально 33,1
Створити власне підприємство 10,5
Очолити велику організацію 9,9
Зайнятися наукою 4,8
Інше 8,9

Джерело: найпрофесійніша тисяча // Секрет фірми. 2001. Грудень.

Проаналізувавши результати опитувань, представлених в табл. 4.4 і 4.5, можна зробити наступні висновки:

- матеріальне стимулювання не є єдиним і універсальним засобом мотивації персоналу;
- мотивація страхом орієнтована на малокваліфіковану персонал і характерна для примітивного управління;
- ефективність мотивації залежить від знаходження правильного співвідношення між заохоченням, винагородою і покаранням.

Професійна роль будь-якого співробітника пов'язана з виконанням ним етичних норм, правил поведінки і взаємовідносин з колегами, підлеглими, клієнтами, партнерами. Дотримання етики ділових відносин є головним критерієм оцінки рівня розвитку корпоративної культури в організації.

В даний час особлива увага приділяється конкретизації загальноорганізаційних поведінкових стандартів як найважливішої складовою корпоративної культури. Етичні вимоги знаходять відображення в правилах внутрішнього трудового розпорядку, в посадових інструкціях і контрактах. Процедура розробки етичних вимог безумовно представляє певну складність, але набагато складніше процес досягнення однакового розуміння та тлумачення норм поведінки, їх корисності та необхідності для підвищення рівня корпоративної культури. Корпоративна культура визначається як комплекс цінностей і переконань, які детермінують норми поведінки співробітників і характер життєдіяльності організації. Подібна поведінка співробітників організації формується в рамках корпоративної культури, яка є основою для об'єднання і координації зусиль персоналу організації. Фахівці з управління відзначають, що корпоративна культура формує модель поведінки працівників через виховання почуття причетності до "корпоративної сім'ї". Така поведінка здійснюється завдяки встановленню відповідності між уявленнями працівників про свою роль і місце в структурі організації і пропонованими організацією можливостями.

Норми корпоративної культури знаходять своє відображення у всій діяльності організації, що впливають на якість послуг послуг. З цієї точки зору корпоративна культура більш, ніж який-небудь інший параметр, що характеризує організацію, можливості її виживання і розвитку, визначає внутрішній настрій, спло155 ченность, трудову дисципліну і психологічний комфорт її працівників.

В даний час більшість працівників індустрії туризму не відчувають свого впливу на діяльність організації, в якій вони працюють, а бачать у ній лише джерело своїх доходів. Персонал організацій відчуває себе лише виконавцем чужих вказівок, і в цих умовах від нього важко очікувати дій, спрямованих на підвищення ефективності роботи компаній (Рис. 4.5).

Отношение персонала организаций индустрии туризма к своей компании
Рис. 4.5. Ставлення персоналу організацій індустрії туризму до своєї компанії

Світова практика управління передбачає в управлінні персоналом переорієнтацію з управлінського тиску на персонал до надання працівникам прав самоврядування. Такий підхід передбачає співучасть працівників в прийнятті рішень за рахунок розширення використання організаційного потенціалу і господарської ініціативи працівників.

Складні економічні умови і гостра конкурентна боротьба між організаціями індустрії туризму пред'являють до сучасних керівникам нові вимоги у здійсненні кадрової політики туристських організацій, в умінні організувати, згуртувати, мобілізувати і надихнути колектив на ефективну роботу. Формування ефективно працюючої команди - це один з вирішальних факторів підвищення конкурентоспроможності організацій, їх адаптивності та ефективності виробництва турпродукту в умовах ринку.

<<< тому | зміст | вперед >>>






Все о туризме - Туристическая библиотека
На страницах сайта публикуются научные статьи, методические пособия, программы учебных дисциплин направления "Туризм".
Все материалы публикуются с научно-исследовательской и образовательной целью. Права на публикации принадлежат их авторам.