Туристическая библиотека
  Главная Книги Методички Отчеты ВТО Диссертации Законы Каталог
Теорія туризму
Філософія туризму
Рекреація та курортологія
Види туризму
Економіка туризму
Менеджмент в туризмі
Маркетинг в туризмі
Інновації в туризмі
Транспорт в туризмі
Право і формальності в туризмі
Державне регулювання в туризмі
Туристичні кластери
Інформаційні технології в туризмі
Агро - і екотуризм
Туризм в Україні
Карпати, Західна Україна
Крим, Чорне та Азовське море
Туризм в Росії
Туризм в Білорусі
Міжнародний туризм
Туризм в Європі
Туризм в Азії
Туризм в Африці
Туризм в Америці
Туризм в Австралії
Краєзнавство, країнознавство і географія туризму
Музеєзнавство
Замки і фортеці
Історія туризму
Курортна нерухомість
Готельний сервіс
Ресторанний бізнес
Екскурсійна справа
Автостоп
Поради туристам
Туристське освіта
Менеджмент
Маркетинг
Економіка
Інші

<<< назад | зміст | вперед >>>

Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф.

ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ЧАСТИНА ДРУГА:
СПОЛУЧНІ ПРОЦЕСИ

ГЛАВА 6: КОМУНІКАЦІЇ

Введення

Дана глава присвячена комунікацій - тому, що кожен бере участь щодня, але лише деякі роблять це досить узгоджено. Майже неможливо переоцінити важливість комунікацій в управлінні. Навряд чи не усе, що роблять керівники, щоб полегшити організації досягнення її цілей, вимагає ефективного обміну інформацією. Якщо люди не зможуть обмінюватися інформацією, ясно, що вони не зуміють працювати разом, формулювати цілі і досягати їх. Однак, як з'ясується далі, комунікації - це складний процес, що складається з взаємозалежних кроків. Кожен з цих кроків дуже потрібний для того, щоб зробити наші думки зрозумілими іншій особі. Кожен крок - це пункт, у якому, якщо ми будемо недбалі і не будемо думати про те, що робимо, - зміст може бути втрачений. Ціль даної глави - ознайомити з природою і складностями комунікацій, з потенційними пастками на шляху до розуміння суті повідомлень, а також з тим, що можна зробити, щоб більш ефективно обмінюватися інформацією як серед менеджерів, так і за межами їхнього кола.

Прочитавши цю главу, ви повинні усвідомити поняття і терміни, перераховані вище.

Процес комунікацій і ефективність управління

Описуючи роботу менеджера в гол. 1, ми посилалися на дослідження, згідно з яким керівник від 50 до 90% усього часу витрачає на комунікації. Це здається неймовірним, але стає зрозумілим, якщо врахувати, що керівник займається цим, щоб реалізувати свої ролі в міжособистісних відносинах, інформаційному обміні і процесах прийняття рішень, не говорячи про управлінські функції планування, організації, мотивації і контролю. Саме тому, що обмін інформацією вбудований у всі основні види управлінської діяльності, ми називаємо комунікації сполучною процесом.

Оскільки керівник виконує три свої ролі і здійснює чотири основні функції, з тим щоб сформулювати цілі організації і досягти їх, якість обміну інформацією може прямо впливати на ступінь реалізації цілей. Це означає, що для успіху індивідів і організацій необхідні ефективні комунікації.

Хоча загальновизнано, що комунікації мають величезне значення для успіху організацій, опитування показали, що 73% американських, 63% англійських і 85% японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляху досягнення ефективності їх організаціями. Згідно ще одному опитуванню приблизно 250 тис. працівників 2000 самих різних компаній, обмін інформацією представляє одну з найскладніших проблем в організаціях. Ці опитування показують, що неефективні комунікації - одна з головних сфер виникнення проблем. Глибоко осмислюючи комунікації на рівні особистості й організації, ми повинні вчитися знижувати частоту випадків неефективних комунікацій і ставати кращими, більш ефективними менеджерами. Ефективно працюючі керівники - це ті, хто ефективні в комунікаціях. Вони представляють суть комунікаційного процесу, мають добре розвиненим умінням усного і письмового спілкування і розуміють, як середа впливає на обмін інформацією.

Почнемо з аналізу комунікаційного процесу в організаціях.

Міркуючи про обмін інформацією в організації, звичайно думають про людей, що говорять у процесі особистого спілкування чи в групах на зборах, розмовляють по телефону чи читають і складають записки, листи і звіти. Хоча на ці випадки припадає основна частина комунікацій в організації, комунікації являють собою всепроникаючий і складний процес. Почнемо з виявлення того, де поза і всередині організації вимагаються ефективні комунікації.

Комунікації між організацією і її середовищем

У попередній главі ми розглянули фактори зовнішнього середовища, що впливають на діяльність організації. Від цих факторів залежать комунікаційні потреби організації. Якби потрібно було проаналізувати, про що говорять, пишуть і читають у дійсності люди в організації, основну увагу довелося б зосередити на якихось питаннях, які пов'язані з потребами інформаційної взаємодії з зовнішнім оточенням, що впливає чи буде впливати на організацію.

Приміром, в 1982 р. і ще раз у 1985 р., коли фірма «Джонсон енд Джонсон» встановила, що деякі капсули «тиленолу вам» отруйні, вищого керівництву фірми довелося налагодити ефективні комунікації з такими групами, як засоби масової інформації і споживачі, Управління санітарного нагляду за якістю харчових продуктів і медикаментів і дистриб'ютори. Довелося також налагодити зв'язок з керівниками середньої ланки, які стояли на чолі лабораторій і заводів у різних країнах світу. Ці керівники, в свою чергу, встановили зв'язок з керівниками більш низьких рівнів і контролерами, підзвітними їм. Нарешті, керівництво фірми «Джонсон енд Джонсон», ймовірно, сповістило про свої проблеми всіх співробітників фірми. Поєднання таких засобів комунікації, як наради, службові записки, телефонні переговори, формальні звіти, відеострічки та бесіди віч-на-віч, дозволили в кінцевому рахунку охопити багатьох працівників фірми. Якщо б ви були майстром на одному з заводів фірми, що випускають «Тіленол», вам без сумніву вчинила б якась інформація про те, що трапилося нещастя.

Організації користуються різноманітними засобами для комунікацій з складовими свого зовнішнього оточення. З наявними і потенційними споживачами вони повідомляються за допомогою реклами й інших програм просування товарів на ринок. У сфері відношенні з громадськістю першорядна увага приділяється створенню певного образу, «іміджу» організації на місцевому, загальнонаціональному чи міжнародному рівні. Організаціям приходиться підкорятися державному регулюванню і заповнювати в цьому зв'язку великі письмові звіти. У своїх щорічних звітах будь-яка компанія повідомляє інформацію з фінансів і маркетингу, а також приводить зведення про своє розміщення, можливості кар'єри, пільгах і т.п. Використовуючи лобістів і роблячи внески на користь різних політичних груп, комітетів, організація намагається впливати на зміст майбутніх законів і постанов. Організація, де є профспілка, повинна підтримувати зв'язок з законними представниками осіб, що працюють за наймом. Якщо профспілка в даної організації відсутня, вона може спілкуватися зі своїми працівниками заради того, щоб профспілка не з'явився. Це лише деякі приклади з усього розмаїття способів реагування організації на події і фактори зовнішнього оточення. Ще раз підкреслимо, що обговорення, збори, телефонні переговори, службові записки, відеострічки, звіти і т.п., що циркулюють всередині організації, найчастіше є реакцією на можливості чи проблеми, створювані зовнішнім оточенням.

Комунікації між рівнями і підрозділами

МІЖРІВНЕВІ КОМУНІКАЦІЇ В ОРГАНІЗАЦІЯХ. Інформація переміщається всередині організації з рівня на рівень у рамках вертикальних комунікацій. Вона може передаватися по низхідній, тобто з вищих рівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням управління повідомляється про поточні завдання, зміну пріоритетів, конкретних завданнях, які рекомендуються процедурах і т.п. Наприклад, віце-президент по виробництву може повідомляти керуючого заводом (керівник середнього рівня) про майбутні зміни у виробництві продукту. У свою чергу, керуючий заводом повинен проінформувати підлеглих йому керівників про особливості змін, що готуються.

Крім обміну по спадної, організація має потребу в комунікаціях по висхідній. Приміром, банківський службовець може помітити, що нова ЕОМ іноді змушує клієнта чекати на кілька хвилин довше, ніж колись, оскільки машина періодично «зайнята» або відключається. Службовці можуть зробити висновок, що чекання дратує деяких клієнтів. Припустимо, банк ефективно проінформував кожного службовця про те, що обслуговування клієнта - перша наша турбота». У цьому випадку службовці готові повідомити своєму безпосередньому начальнику про виниклу проблему. Цей начальник, у свою чергу, повинен проінформувати керуючого операціями, а той - віце-президента по банківських операціями.

Передача інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно впливати на продуктивність. В одному реальному прикладі інженер розробив більш ефективний спосіб розкрою листового металу для крил літака, і повідомляє про свою ідею безпосередньому начальнику. Якщо він вривається в його кабінет приблизно з такими словами: «Як хочете, але ви повинні впровадити цей новий спосіб розкрою», - керівник може відреагувати негативно. Але якщо керівник вирішив підтримати пропозицію інженера, він повідомить про нього на наступний, більш високий рівень управління. Зміна вимагає схвалення з боку керуючого заводом чи керуючого виробничими операціями на більш високому рівні. В наявності ситуація, у якій щось, що виникло на нижчому рівні організації, повинне піднятися на самий верх, послідовно пройшовши всі проміжні рівні управління. Цей приклад ілюструє обмін інформацією, що відбувається заради підвищення конкурентноздатності організації за рахунок збільшення продуктивності.

На будь-якому з перерахованих вище рівнів могло бути прийнято рішення про відхилення нової ідеї. Якщо припустити, що ідея дійсно була хорошою, повідомлення інженеру про відхилення його пропозиції фактично проінформувало б його про те, що організація не стимулює його до пошуку новаторських пропозицій, забезпечують скорочення витрат, і до вироблення подібних пропозицій майбутньому. У результаті організація може позбутися багатьох серйозних можливостей підвищення продуктивності й отримання економії. Описана конкретна ідея за 5 років принесла організації економію в 13,5 млн. дол.

КОМУНІКАЦІЇ ПО ВИСХІДНОЇ, тобто знизу нагору, також виконують функцію оповіщення верха про те, що робиться на нижчих рівнях. Таким шляхом керівництво дізнається про поточні або назріваючі проблеми і пропонує можливі варіанти виправлення положення справ. Остання управлінська інновація в комунікаціях по висхідній - це створення груп з робітників, що регулярно, звичайно на 1 годину в тиждень, збираються для обговорення і вирішення проблем у виробництві чи обслуговуванні споживачів. Ці групи одержали назву кружків якості, розглянуті в наступних главах. Обмін інформацією по висхідній зазвичай відбувається у формі звітів, пропозицій і пояснювальних записок.

КОМУНІКАЦІЇ МІЖ РІЗНИМИ ВІДДІЛАМИ (ПІДРОЗДІЛАМИ). В додаток до обміну інформацією по низхідній або висхідній організації потребують горизонтальних комунікаціях. Організація складається з безлічі підрозділів, тому обмін інформацією між ними потрібен для координації завдань і дій. Оскільки організація - це система взаємозалежних елементів, керівництво повинне домагатися, щоб спеціалізовані елементи працювали спільно, просуваючи організацію в потрібному напрямку.

Наприклад, представники різних відділів у школі бізнесу періодично обмінюються інформацією з таких питань, як складання розкладу занять, рівень вимог у програмах для випускників, співробітництво в дослідницькій і консультативній діяльності й обслуговування місцевого населення. Подібним же чином у лікарні обслуговуючий і лікарський персонал різних відділень повинен обмінюватися інформацією про розподіл ресурсів, координацією діяльності робочих груп, контролем за витратами, нових методи лікування і т.п. У сфері роздрібної торгівлі регіональні керуючі збутом можуть періодично зустрічатися для обговорення загальних проблем, координації стратегії збуту та обміну інформацією про продукцію. У компаніях наукомістких галузей ключові керівники середньої ланки з виробничих, маркетингових і проектно-дослідницьких відділів зустрічаються для координації дій по оновлення продукції. На основі базової технології компанії можуть випускати різноманітні продукти, тому надзвичайно важливо через проектно-дослідницький відділ одержувати інформацію про те, чого хоче ринок. Це дозволяє організації зберігати близькість до споживача і продовжувати ефективно задовольняти його запити. Подібним чином, виробничники повинні дати обґрунтування достатньо низьких витрат по реалізації майбутніх інновацій проектно-дослідницького відділу з тим, щоб подальше виробництво було виправдано. В обміні інформацією з горизонталі часто беруть участь комітети чи спеціальні групи, робота яких детальніше розглянуто у наступних розділах.

Додаткові вигоди від комунікацій по горизонталі полягають у формуванні рівноправних відносин. Доведено, що такі відносини є важливою складовою задоволеності працівників організації.

КОМУНІКАЦІЇ КЕРІВНИК-ПІДЛЕГЛИЙ. Можливо, найбільш очевидним компонентом комунікації в організації є відносини між керівником і підлеглим. Хоча вони є прикладом обміну інформацією з вертикалі, про що говорилося вище, ми розглядаємо цей вид обміну інформацією окремо, оскільки він складає основну частину комунікативної діяльності керівника. Дослідження показали, що 2/3 цієї діяльності реалізується між керуючими і керованими.

Деякі з численних різновидів обміну інформацією між керівником і підлеглим зв'язані з проясненням завдань, пріоритетів і очікуваних результатів; забезпеченням залучення до вирішення завдань відділу; з обговоренням проблем ефективності роботи; досягнення визнання і винагороди з метою мотивації; удосконалюванням і розвитком здібностей підлеглих; зі збором інформації про назріваючу чи реально існуючу проблему, оповіщенням підлеглого про прийдешню зміну, а також одержанням відомостей про ідеї, удосконалення і пропозиції.

КОМУНІКАЦІЇ МІЖ КЕРІВНИКОМ І РОБОЧОЮ ГРУПОЮ. В додаток до обміну інформацією між керівником і підлеглим має місце обмін між керівником і його робочою групою. Комунікації з робочою групою в цілому дозволяють керівнику підвищити ефективність дій групи. Оскільки в обміні беруть участь усі члени групи, кожний має можливість поміркувати про нові завдання та пріоритети відділу, про те, як варто було б працювати разом, про майбутні зміни і можливі їх наслідки для цього й іншого відділів, про недавні проблеми і досягнення, пропозиції раціоналізаторської характеру. Детальніше тема груп і зборів розглянута в наступному розділі.

Крім того, іноді робоча група збирається без керівників для обговорення проблем, удосконалень або неминучих змін. Як зазначено вище, такі відносини рівності можуть сприяти підвищенню задоволеності співробітників своєю роботою.

НЕФОРМАЛЬНІ КОМУНІКАЦІЇ. В гол. 1 вказувалося, що складаються організації з формальних і неформальних компонентів. Канал неформальних комунікацій можна назвати каналом поширення чуток. Кіт Девіс - відомий дослідник, чиї погляди на комунікації покладені в основу даної глави - встановив, що походження цього терміна відноситься до часів Громадянської війни в США. Дроти телеграфного зв'язку, простягнуті з дерева на дерево, нагадували пагони виноградної лози і широко використовувалися армією Півночі і Півдня. Повідомлення що передаються за таким телеграфу, часто фальсифікувалися і заплутувалися. В зрештою стало загальноприйнятим кваліфікувати неточні повідомлення та відомості як «чутки» (пройшли за системою таємного повідомлення).

Чутки «витають біля автоматів з охолодженою водою, коридорами, їдалень і в будь-якому іншому місці, де люди збираються групами». Оскільки за каналах чуток інформація передається набагато швидше, ніж по каналах формального повідомлення, керівники користуються першими для запланованої витоку і поширення певної інформації чи відомостей типу «тільки між нами».

Приписувана чутками репутація неточної інформації зберігається і до сьогоднішнього дня. Проте дослідження показують, що інформація, передана каналами неформального повідомлення, тобто чутки, частіше виявляється точною, а не спотвореною. Згідно з дослідженням Девіса, 80-99% чуток точні щодо несуперечливої інформації про саму компанію. Він вважає, однак, що рівень точності не може бути таким же високим, коли мова веде про особисте або про сильно емоційно забарвленої інформації. Девіс зазначає: «люди схильні вважати чутки менш точною інформацією, оскільки її реальні похибки мають більш драматичний характер і тому глибше впечатываются в пам'ять, ніж щоденна рутинна точність». Крім того, незалежно від точності, «всі свідчить на користь впливовості чуток, якби їх вплив позитивним чи негативним».

Таблиця 6.1.

Типова інформація, що передається по каналах розповсюдження чуток

Майбутні скорочення виробничих робочих
Нові заходи з покаранням за запізнення
Зміни в структурі організації
Прийдешні переміщення і підвищення
Докладний виклад суперечки двох керівників на останній нараді зі збуту
Хто кому призначає побачення після роботи

В табл. 6.1. перераховані деякі різновиди інформації, передається по каналах поширення чуток в організації. У прикладі 6.1. показано, як можна використовувати чутки.

ПРИКЛАД 6.1.
Як використовувати чутки

Як тільки я виявив канали поширення чуток в конторі, я швидко зрозумів, як їх використовувати.

Я періодично організовував витік інформації і дізнавався про реакції на неї по каналах зворотного зв'язку в цій системі, перед тим як приймати рішення або змінювати що-то в своїх діях. Так я виявляв можливу реакцію людей. Якщо вона виявлялася сприятливою, я виконував намічене, якщо немає - заново обмірковував план дій. Я, траплялося, вичікував з нововведеннями, давав новин хід на ще одній хвилі чуток, або ж діяв раніше планом, але більш обережно.

Приблизно раз на тиждень я запитував свого секретаря: «Що новенького, Сара?» Знаючи, що мене не цікавлять особисті справи співробітників, а потрібні тільки відомості, що відносяться до справ, Сара не раз видавала цікаві і важливі для мене новини. Як-то раз вона попередила мене, що на наступній нараді один з керуючих збирається запропонує реорганізацію, в результаті якої мій відділ перейде у його підпорядкування.

Він був із породи «творців імперій», а я повинен був стати однією з його жертв.

Заздалегідь отримати попередження, значить заздалегідь озброїтися для відсічі, тому я спокійно спланував свою контрстратегию. Я звернувся до «творця імперій» з пропозицією передати його відділ у моє підпорядкування. Він так мучився, пояснюючи, чому цього не можна робити, що навіть не дійшов до питання щодо мого відділу. Потім я попросив Сару повідомити за каналами розповсюдження чуток, якщо цей керівник відстане від мого відділу, я зроблю те ж саме відношенню до нього. Ми з ним жодного разу не розмовляли віч-на-віч і вголос не визнавалися в існуванні конфлікту. Однак по каналах розповсюдження чуток до мене прийшла відповідь: «Світ»; наші відносини залишалися мирними весь час, поки він і я працювали в цій організації.

Джереловитяги зі статті William A. Delaney, «The Secretarial Grapevine», Supervisory Management, March 1983, p. 33.

Комунікаційний процес

Вище показано, як широко обмін інформацією охоплює різні частини організації і яким чином він співвідноситься з її ефективністю. Ви знаєте, звичайно, що обмін інформацією в організаціях не завжди так ефективний, як слід. На ділі люди спілкуються між собою менш ефективно, чим їм це здається.

Цей факт був проілюстрований Ренсисом Лайкертом при вивченні роботи майстрів і їхніх підлеглих на одному з підприємств комунального обслуговування.

В той час як 85% майстрів вважали, що їхні підлеглі почувають себе вільно під час обговорення важливих ділових питань, тільки в 51% підлеглих у дійсності було присутнє це почуття волі. В іншому дослідженні начальник відділу зареєстрував інструкції або передані підлеглим рішення по 165 спеціальним приводів. Судячи з записів підлеглих, вони були інформовані тільки про 84 таких повідомленнях. Один з дослідників проаналізував роботу каліфорнійської компанії в області охорони здоров'я і виявив істотні розходження між керівниками вищого, середнього і низового рівня в тім, як вони оцінюють ефективність комунікацій у їхній організації.

Крім того, у багатьох випадках передане повідомлення виявляється неправильно зрозумілим і, отже, обмін інформацією - неефективним. Джон Майнер, видатний дослідник в області керування, указує, що, як правило, лише 50% спроб обміну інформацією приводить до обопільної згоди що спілкуються. Частіше всього причина такої низької ефективності складається в забутті того факту, що комунікація - це обмін.

У ході обміну обидві сторони відіграють активну роль. До прикладу, якщо ви як керуючий описуєте одному з підлеглих, як потрібно змінити роботу, це тільки початок обміну. Щоб обмін інформацією став ефективним, ваш підлеглий повинен повідомити вам, як він розуміє завдання і ваші очікування щодо результатів його діяльності. Обмін інформацією відбувається тільки в тому випадку, коли одна сторона «пропонує» інформацію, а інша сприймає її. Щоб було саме так, варто приділяти пильну увагу комунікаційному процесу.

КОМУНІКАЦІЙНИЙ ПРОЦЕС - це обмін інформацією між двома або більше людьми.

Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто повідомлень. Однак сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілкування брали участь в обміні людей. Ви, звичайно, самі стикалися з випадками малоефективного обміну інформацією з родиною, друзями, співробітниками на роботі. Щоб краще розуміти процес обміну інформацією і умови його ефективності, варто мати уявлення про стадії процесу, у якому беруть участь двоє або більше число людей.

Елементи та етапи процесу комунікацій

У процесі обміну інформацією можна виділити чотири базових елементи.

1. Відправник, особа, генеруючи ідеї або збирає інформацію і передає її.
2. Повідомлення власне інформація, закодована за допомогою символів.
3. Канал, засіб передачі інформації.
4. Одержувач, особа, якому призначена інформація і яке інтерпретує її.

При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємопов'язаних етапів. Їх завдання - скласти повідомлення і використовувати канал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і розділили вихідну ідею. Це важко, бо кожен етап є одночасно крапкою, у якій зміст може бути викривлений чи повністю втрачений. Зазначені взаємозалежні етапи такі:

1. Зародження ідеї.
2. Кодування і вибір каналу.
3. Передача.
4. Декодування.

Ці етапи проілюстровані на рис. 6.1. у вигляді простої моделі процесу комунікацій.

Простая модель процесса обмена информацией

Рис. 6.1. Проста модель процесу обміну інформацією.

Хоча весь процес комунікацій часто завершується за кілька секунд, що утрудняє виділення його етапів, ми проаналізуємо ці етапи, щоб показати, які проблеми можуть виникати в різних точках. Цей аналіз подібний уважного розглядання кожного кадру короткого епізоду на кіноплівці.

ЗАРОДЖЕННЯ ІДЕЇ. Обмін інформацією починається з формулювання ідеї або відбору інформації. Відправник вирішує, яку значиму ідею або повідомлення слід зробити предметом обміну. На жаль, багато спроб обміну інформацією обриваються на цьому першому етапі, оскільки відправник не затрачає достатнього часу на обдумування ідеї. Кіт Девіс підкреслює важливість даного етапу: «Невдале повідомлення не стане краще на глянсовому папері або від збільшення потужності гучномовця. Лейтмотив етапу - не починайте говорити, не почавши думати».

Важливо пам'ятати, що ідея ще не трансформована в слова або не придбала іншої такої форми, в якій вона послужить обміну інформації. Відправник вирішив тільки, яку саме концепцію він хоче зробити предметом обміну інформацією. Щоб здійснити обмін ефективно, він повинний узяти до уваги безліч факторів. Приміром, керівник, що бажає обмінятися інформацією про оцінку результатів роботи, повинен чітко розуміти, що ідея полягає в тому, щоб повідомити підлеглим конкретну інформацію про їх сильних і слабких сторонах і про те, як можна поліпшити результати їхньої роботи. Ідея не може полягати в неясних загальних похвалах або критиці поведінки підлеглих.

Цей приклад показує також зв'язок між сприйняттям і комунікацією. У керівника, який вважає підлеглих здатними до розвитку й удосконалювання, а виходить, що бідують в інформації з оцінкою результатів їх роботи, швидше за все знайдуться ділові позитивні ідеї обміну інформацією на зазначену тему по суті. Керуючий, що сприймає підлеглих як дітей, що чекають, щоб їх поправляли і направляли, швидше за все закладе у свої ідеї критицизм негативної властивості, властивий такому способу мислення.

Ще один приклад потенційних проблем на етапі зародження ідеї дає нам начальник цеху, що тільки що прийняв повідомлення від вищого керівництва про те, що компанії потрібно на 6 % збільшити виробництво відеоігор без збільшення понаднормових виплат. Якщо начальник цеху не зможе зміркувати, яким шляхом краще всього обмінятися цією інформацією з підлеглими і направить їм це повідомлення в точності таким, яким воно було отримано, можливе непорозуміння, оскільки робітники зрозуміють лише сам факт того, що зміни необхідні. Якщо ж керівник справді продумає ті ідеї, що вимагають передачі, він може прийти до наступних висновків:

1. Робітники повинні зрозуміти, які саме потрібні зміни - приріст обсягу виробництва на 6% без додаткових понаднормових.

2. Робітники повинні зрозуміти, чому потрібні ці зміни, інакше вони можуть зробити висновок, що компанія намагається вичавлювати з них побільше, а платити поменше, і збунтуватися.

3. Робітники повинні зрозуміти, яким чином слід здійснити зміни - якість продукції і рівень шлюбу не повинні змінитися внаслідок приросту обсягу виробництва, інакше ефективність може знизитися, а не зрости, як того вимагає у своєму повідомленні вище керівництво.

Керівники, що незадовільно обмінюються інформацією, можуть діяти невдало, оскільки стосовно них саме так діє вища керівництво. Справа в тому, що керівники вищої ланки часто служать рольовою моделлю для поводження підлеглих. Якщо наші керівники схильні до примусу або не відверті в обміні інформацією з нами, ми цілком можемо повестися подібним чином, обмінюючи інформацією зі своїми підлеглими. Однак ви перебуваєте в іншому положенні, чим ваше начальство. Тому зовсім необов'язково діяти в тім же стилі, навіть якщо цей стиль ефективний. Що в насправді необхідно, так це усвідомити - які ідеї призначені до передачі до того, як ви відправляєте повідомлення, і впевненість в адекватності і доречності ваших ідей з урахуванням конкретної ситуації і мети.

КОДУВАННЯ І ВИБІР КАНАЛУ. Перш ніж передати ідею, відправник повинен з допомогою символів закодувати її, використавши для цього слова, інтонації і жести (мова тіла). Таке кодування перетворює ідею в повідомлення.

Відправник має також вибрати канал, сумісний з типом символів, використаних для кодування. До деяких загальновідомих каналів відносяться передача мови і письмових матеріалів, а також електронні засоби зв'язку, включаючи комп'ютерні мережі, електронну пошту, відеострічки і відеоконференції. Якщо канал непридатний для фізичного втілення символів, передача неможлива. Картина іноді гідна тисячі слів, але не при передачі повідомлення по телефону. Подібним чином може бути нездійсненним одночасна розмова з усіма працівниками відразу. Можна розіслати пам'ятні записки, що передують зборів невеликих груп, для забезпечення розуміння повідомлення і прилучення до проблеми.

Якщо канал не занадто відповідає ідеї, що зародилася на першому етапі, обмін інформацією буде менш ефективний. Наприклад, керівник хоче попередити підлеглого про недозволеності допущених останнім серйозних порушенні заходів безпеки, і робить це під час легкої бесіди за чашкою кави або пославши йому записку з нагоди. Однак по цих каналах, імовірно, не вдасться передати ідею серйозності порушень настільки ж ефективно, як офіційним листом або на нараді. Подібним чином, напрямок підлеглої записки про винятковість її досягнення не передасть ідею про те, наскільки важливий зроблений нею внесок у роботу, і не буде тією ж мірою ефективним, як пряма розмова з наступним офіційним листом з вираженням подяки, а також премією.

Вибір засобу повідомлення не повинен обмежуватися єдиним каналом. Часто бажано використовувати два або більше засобів комунікацій в поєднанні. Процес ускладнюється, оскільки відправнику доводиться встановлювати послідовність використання цих засобів і визначати тимчасові інтервали в послідовності передачі інформації. Тим не менш, дослідження показують, що одночасне використання засобів обміну усною і письмовою інформацією звичайно ефективніше, ніж, скажемо, тільки обмін письмовою інформацією. Обговорюючи результати цього дослідження, професор Терренс Мітчел указує: «Головний висновок цієї роботи в тім, що усне плюс письмове повідомлення швидше за все роблять обмін інформацією більш ефективним у більшій частині випадків». Орієнтація на обидва канали змушує ретельніше готуватися і письмово реєструвати параметри ситуації. Однак ніяким образом кожен інформаційний обмін не повинен бути письмовим. У цьому випадку потоки паперів стають некерованими.

Другий етап стане більш зрозумілим, якщо представити його собі як операцію упакування. Багато хто дійсно гарні продукти не знаходять збуту, поки не знайдуть такого упакування, що споживач вважатиме зрозумілою і привабливою одночасно. Подібним чином багато людей із прекрасними ідеями не в змозі упакувати їх за допомогою символів і вкласти в канали, значимі і притягальні для одержувача. Коли таке відбувається, ідея, будь вона навіть прегарній, найчастіше не знаходить «збуту».

ПЕРЕДАЧА. На третьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення (закодованої ідеї або сукупності ідей) одержувачу. Мова йде про фізичної передачі повідомлення, яку багато людей помилково і приймають за сам процес комунікацій. У той же час, як ми бачили, передача є лише одним з найважливіших етапів, через які необхідно пройти, щоб донести ідею до іншої особи.

ДЕКОДУВАННЯ. Після передачі повідомлення відправником одержувач декодує його. Декодування - це переклад символів відправника в думки одержувача. Якщо символи, обрані відправником, мають точно таке ж значення для одержувача, останній буде знати, що саме мав на увазі відправник, коли формулювалася його ідея. Якщо реакції на ідею не потрібно, процес обміну інформації на цьому повинний завершитися.

Проте з ряду причин, про які мова піде нижче, одержувач може додати дещо інший, ніж в голові відправника, сенс повідомлення. З точки зору керівника, обмін інформацією слід вважати ефективним, якщо одержувач продемонстрував розуміння ідеї, здійснивши дії, яких чекав від нього відправник.

Зворотній зв'язок та перешкоди

Перш ніж обговорювати різні перешкоди на шляху обміну інформацією, вам необхідно засвоїти дві важливі концепції зворотного зв'язку і перешкод.

ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК. При наявності зворотного зв'язку відправник і одержувач міняються комунікативними ролями. Початковий одержувач стає відправником і проходить через всі етапи процесу обміну информацией'для передачі свого відгуку початковому відправникові, який тепер відіграє роль одержувача. Фахівець з обміну інформацією в бізнесі, професор Філіп Льюїс пише:

«Зворотній зв'язок - це опорна реакція на те, що почуте, прочитане або побачене; інформація (у вербальному або невербальному оформленні) відсилається назад відправнику, засвідчуючи про міру розуміння, довіри до повідомлення, засвоєння і згоди з повідомленням. Ефективний обмін інформацією повинен бути двосторонньо спрямованим: зворотний зв'язок необхідний, щоб зрозуміти, якою мірою повідомлення було сприйняте і зрозуміле... Керівник нс може думати, що все, сказане або написане їм, буде в точності зрозуміло так, як він замишляв. Керівник, спирається на таке помилкове припущення, відсікає себе від реальності. Керівник, який не налагодить зворотний зв'язок для одержувача інформації, виявить, що ефективність його управлінських дій різко знижена. Аналогічним чином, якщо зворотний зв'язок із працівниками заблокований, керівник врешті-решт виявиться ізольованим або обманываемым».

Зворотний зв'язок може сприяти значному підвищенню ефективності обміну управлінською інформацією. Згідно ряду досліджень двосторонній обмін інформацією (при наявності можливостей для зворотного зв'язку) за порівнянні з однобічним (зворотний зв'язок відсутній), хоча й протікає повільніше, проте ефективніше знімає напруги, більше точний і підвищує впевненість у правильності інтерпретації повідомлень. Це підтверджено в самих різних культурах. Нижче в даній главі ми даємо рекомендації про те, як можна розширити можливості зворотного зв'язку.

ШУМ. Зворотний зв'язок помітно підвищує шанси на ефективний обмін інформацією, дозволяючи обом сторонам придушувати шум. Мовою теорії передачі інформації шумом називають те, що спотворює сенс. Джерела шуму, які можуть створювати перешкоди на шляху обміну інформацією, варіюють від мови (у вербальному або невербальному оформленні) до відмінностей у сприйнятті, через які може змінюватися зміст у процесах кодування й декодування, і до відмінностей в організаційному статусі між керівником і підлеглим, які можуть ускладнювати точну передачу інформації.

Певні шуми присутні завжди, тому на кожному етапі процесу обміну інформацією відбувається деяке спотворення сенсу. Зазвичай ми ухитряемся подолати шум і передати наше повідомлення. Однак високий рівень шуму безумовно призведе до помітної втрати змісту і може цілком блокувати спробу встановлення інформаційного обміну. З позицій керівника, це повинно обумовити зниження ступеня досягнення цілей у відповідності з передаваної інформацією. На рис. 6.2. процес обміну інформацією представлений як система з зворотнім зв'язком і шумом.

Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом

Рис. 6.2. Процес обміну інформацією як система з зворотнім зв'язком і шумом.

Міжособистісні комунікації

Хоча ефективний обмін письмовою інформацією має переважне значення в організації, нам видається, що вичерпний аналіз такого роду обміну виходить за рамки цієї книги. Те ж саме відноситься і до використання комп'ютера як засобу комунікації. Керівник від 50 до 90% свого часу витрачає на розмови, тому ми виділяємо тут прямий міжособистісний обмін інформацією.

Наш розгляд міжособистісних бар'єрів зосереджено на 1) сприйнятті, 2) семантиці, 3) обмін невербальною інформацією, 4) неякісної зворотного зв'язку та 5) погане слуханні. Розглянувши ці фактори, ми дамо рекомендації по підвищення ефективності ваших міжособистісних інформаційних обмінів.

Перешкоди на шляху міжособових комунікацій

ПЕРЕШКОДИ, ЗУМОВЛЕНІ СПРИЙНЯТТЯМ. Обговорюючи в гол. 3 питання поведінки людей, ми вказали, що керівник повинен мати уявлення про процес сприйняття, оскільки саме цей процес визначає «реальність для індивіда». Люди реагують не на те, що в дійсності відбувається в їх оточенні, а на те, що сприймається як те, що відбувається. Облік деяких факторів з числа впливають на сприйняття в процесі обміну інформацією, дозволяє не допустити зниження ефективності комунікацій, своєчасно усунувши перешкоди, зумовлені сприйняттям.

Одна з таких перешкод виникає внаслідок конфлікту між сферами компетенції, основами суджень відправника й одержувача. Люди можуть інтерпретувати одну і ту ж інформацію по-різному залежно від накопиченого досвіду. Наприклад, в організації, що займається роздрібною торгівлею, керівники і фахівці зі збуту можуть дотримуватися різних поглядів на те, як найкращим чином звільняти від товарів торгові площі магазинів. В виробничої організації фахівці з маркетингу можуть вважати, що активізація збуту за рахунок розширення асортименту важливіше, ніж зниження витрат виробництва в результаті більшої стандартизації продукції. У той же самий час виробничники можуть мислити і генерувати ідеї для обміну інформацією, виходячи з протилежної точки зору. Обслуговуючий персонал та адміністратори лікарні можуть мати різні основи суджень щодо необхідності підвищення ефективності роботи заради зниження витрат або виділення додаткових ресурсів для підвищення якості медичного обслуговування.

Розбіжність між основами суджень може ставати причиною виборчого сприйняття інформації в залежності від кола інтересів, потреб, емоційного стану і зовнішнього оточення людей. Ця характеристика виключно важлива для обміну інформацією. З неї слід, що у багатьох випадках люди сприймають тільки частину повідомлення, отриманого ними у фізичному сенсі. Труднощі організацій в обміні інформацією приписані відмінності людей за ознакою інтерпретації одержуваних ними повідомлень. Як наслідок ідеї, закодовані відправником, можуть виявитися спотвореними і не повністю понятими.

Інформація, що вступає в протиріччя з нашим досвідом або раніше засвоєними поняттями, часто або повністю відривається, або спотворюється в згідно з цими досвідом або поняттями. У дослідженнях підтверджено наявність тенденції сприйняття людьми проблем організації в рамках основ суджень, формуються виходячи з їх конкретних функцій.

Ще одна причина труднощів сприйняття в процесі комунікацій складається в існування перешкод, обумовлених соціальними установками людей. У розділі 3 ми стверджували, що установки можуть зміщувати сприйняття людей і впливати на їх поведінка. Якщо ми маємо невдалий досвід взаємодії з певними працівниками або відділами, по всій ймовірності на процес обміну інформацією впливають установки людей. Припустимо, наприклад, що один з ваших співробітників є до вас з пропозицією поліпшити обслуговування споживачів. Припустимо далі, що під час останнього вашого з ним обміну інформацією ви обговорювали його схильність перевищувати ліміти представницьких витрат. З-за негативного ставлення до нього, яке могло сформуватися у вас при попередньому розмові, цілком ймовірно ви не почуєте його ідею повністю. Можливо також, що він завищив свої представницькі витрати, запросивши на обід з вином перспективного клієнта. Може бути, він вважав, що таким чином йому вдасться значно збільшити обсяг збуту вашого відділу. Якщо ваша позиція щодо лімітів на представницькі витрати зводиться до того, що: «перевищення ліміту завжди свідчить про слабкому контролі за відпускаються засобами», то ви, скоріш все, не зрозумієте його погляд на стан справ. Два випадки інформаційного обміну можуть стати початком поганих взаємин між вами і вашим підлеглим.

Зазначений приклад ілюструє вплив, який комунікаційний клімат може мати на взаємини між керівником і підлеглим. Ці взаємовідносини формуються в залежності від того, як кожен з вас діє по відношенню до іншого в різних взаємодіях і інформаційних обмінах. Від позитивної або негативної забарвленості виникають при цьому відчуттів будуть залежати частота контактів двох людей і стиль повідомлення, який кожен обере по відношенню до іншого в майбутньому. Керівник, не створює позитивно пофарбований клімат у стосунках з іншими, отримає надалі урізаний обмін інформацією з співробітниками. З часом може скластися обстановка недовіри, антагонізму і самозахисту. Згідно з дослідженнями, в атмосфері довіри ростуть інформаційні потоки і точність інформації в обмінах нею між людьми в організації™ В одному з досліджень встановлено, що якщо керівники відкриті і чесні зі своїми співробітниками, останні в обміні інформацією відповідають першим тим же самим. Чим вища відкритість одного або обох людей, що беруть участь в обміні інформацією, тим відчутніше задоволення від контакту.

СЕМАНТИЧНІ БАР'ЄРИ. Вище в даній главі ми вказали, що метою комунікацій є забезпечення розуміння інформації, яка є предметом обміну, тобто повідомлень. Вступаючи в інформаційний контакт і використовуючи символи, ми намагаємося обмінюватися інформацією й домагатися її розуміння. До використовуваних нами символів відносяться слова, жести й інтонації. Саме цими символами обмінюються люди в процесі комунікації. Відправник кодує повідомлення за допомогою вербальних і невербальних символів. В даному обговоренні нашу увагу зосереджене на проблемах, пов'язаних з використанням слів як символів.

СЕМАНТИКА вивчає спосіб використання слів і значення, що передаються словами. Оскільки слова (символи) можуть мати різні значення для різних людей, те, що хтось має намір повідомити, необов'язково буде інтерпретовано і зрозуміле таким же чином одержувачем інформації. Повний словник англійської мови призводить близько 14 тис. можливих визначень до 500 найбільш вживаним словами, 79 значень такого простого слова, як round (круг, круглий). Слово tip (кінець) може бути, наприклад, інтерпретовано офіціанткою як чайові, а азартним гравцем на перегонах - як приватна інформація. Для поліграфіста tip - це спеціальне пристосування, наконечник. Існує і більш поширене значення - «верхівка» чого-небудь, наприклад, айсберга.

Семантичні варіації часто стають причиною невірного розуміння, бо в багатьох випадках зовсім не очевидно точне значення, приписуване символу відправником. Керівник, що говорить підлеглому, що звіт подається «адекватним», може мати на увазі, що він повний і відповідає меті. Однак підлеглий може декодувати слово «адекватний» у тому сенсі, що звіт зауряден і потребує значного покращення.

Символ не має неповторного невід'ємного значення. Значення символу виявляється через досвід і варіює в залежності від контексту, ситуації, в якій використано символ. Оскільки у кожної людини свої досвід і кожен акт обміну інформацією в певній мірі є новою ситуацією, ніхто не може бути абсолютно упевнений в тому, що інші обличчя припише те ж значення символу, яке ми йому надали.

Семантичні труднощі можуть бути також обумовлені розбіжністю способів, якими люди приписують значення групам символів. Цей момент має величезне значення для комунікації. Наприклад, якщо ви говорите підлеглому:

«Зробіть»то, як тільки вам випаде зручна нагода» - що ви насправді маєте на увазі: «як можна швидше» або «коли у вас буде час»? Або, наприклад, керівник повідомляє, що хоче отримати від вас вичерпний звіт, що насправді означають слова «вичерпний звіт»? Якщо ви скажете своєму підлеглому: «Обов'язково зв'язуйтеся зі мною, якщо виникнуть які-небудь проблеми», - зрозуміє чи підлеглий, що саме ви розумієте під «проблемами»? У цьому прикладі додаткове ускладнення, можливо, створюється тим, що у підлеглого виникає відчуття, немов би існування проблем - це погано. У результаті він може не вступити з вами в контакт, коли проблеми дійсно виникнуть, незважаючи на те, що ви відчуваєте - як важливо отримувати інформацію про назріваючі чи вже виникли проблеми якомога швидше. Дослідження показали, що робітники й менеджери, як і керівники різних рівнів, надають неоднакові значення таких слів, як «стимули», «квота», «співпраця» і «бюджет».

Як можна бачити, для ефективного обміну інформацією з працівниками вашої організації, ви повинні прийти до розуміння істинного значення використовуваних ними слів і домогтися розуміння ними значення, які ви вкладаєте в слова, використовувані вами. Філіп Льюїс пише:

«На жаль, керівник часто забуває, що працівнику для розуміння переданих на його адресу слів (інструкцій, вказівок, розпоряджень тощо) необхідно знати, з якою метою ці слова використовуються керівником. Тільки тоді одержувач зможе інтерпретувати слова відправника у значенні мовця, а не у своєму власному. Ситуація ускладнюється тим, що кожна організація, пов'язана з бізнесом, а також кожен відділ у відповідних структурах виробляють власний жаргон. Тим не менш організації доводиться покладатися на розуміння кожним підрозділом кожного іншого її ж підрозділу. Коли який-небудь підрозділ забуває або ігнорує факт існування необхідних і професійних варіацій значення слів, на шляхах взаєморозуміння швидко виникають «дорожні пробки».

Семантичні бар'єри можуть створювати комунікативні проблеми для компаній, що діють у багатонаціональному середовищі. Наприклад, фірма «Дженерал Моторс», викинувши на латиноамериканський ринок модель «Чеві Нова», не досягла очікуваного рівня збуту. Провівши дослідження, фірма до свого жаху встановила, що слово «нова» по-іспанськи означає «вона не їде»! Як показано в прикладі 6.2. японці часто вимовляють слово «хай», що перекладається як «так», але означає «я вас розумію», а не «так, я згоден з вами». Неважко здогадатися, що семантичні бар'єри, зумовлені культурними відмінностями, можуть серйозно ускладнювати ділові переговори.

НЕВЕРБАЛЬНІ ПЕРЕШКОДИ. Хоча вербальні символи (слова) - основний наш засіб для кодування ідей, призначених до передачі, ми використовуємо і невербальні символи для трансляції повідомлень. У невербальній комунікації використовуються будь-які символи, крім слів. Найчастіше невербальна передача відбувається одночасно з вербальною й може підсилювати або змінювати зміст слів. Обмін поглядами, вираження обличчя, наприклад, посмішки і вираження несхвалення, підняті в здивуванні брови, живий чи зупинений погляд, погляд з виразом схвалення або несхвалення - усе це приклади невербальної комунікації. Використання пальця як вказуючого перста, прикривання рота рукою, дотик, млява поза також відносяться до невербальних способів передачі значення (сенсу).

На думку антрополога Едуарда Т. Хола, лідер ООП Ясір Арафат носить темні окуляри, щоб люди не могли спостерігати за його реакціями по розширенню його зіниць. Учені недавно установили, що зіниці розширюються, коли вас щось зацікавлює. За Холом, про реакцію зіниць в арабському світі знають уже сотні років.

Ще один різновид невербальної комунікації формується тим, як ми вимовляємо слова. Маються на увазі інтонація, модуляція голосу, плавність мови і т.п. Як відомо з досвіду, те, як ми вимовляємо слова, може істотно змінювати їхній зміст. Питання: «У вас є які-небудь ідеї?» - на папері означає очевидний запит про пропозиції. Вимовлений різким авторитарним тоном з роздратуванням у погляді це ж питання може бути витлумачений таким чином: «Якщо ви знаєте, що для вас добре, а що погано, не пропонуйте ніяких ідей, які суперечать моїм».

Відповідно до досліджень, значна частина мовної інформації при обміні сприймається через мову поз і жестів і звучання голосу. У книзі «Non-Verbal Communication» («Невербальна комунікація») Мехребиен вказує, що 55% повідомлень сприймається через вираз обличчя, пози і жести, а 38% - через інтонації і модуляції голосу. Звідси випливає, що всього 7% залишається словам, сприймається одержувачем, коли ми говоримо. Це має принципове значення. Іншими словами, у багатьох випадках те, як ми говоримо, важливіше слів, які ми вимовляємо. Подібним чином, якщо хтось говорить: «Добре... я дам доручення» - те пауза після слова «добре» може служити ознакою того, що керівник не хоче цього робити, зараз занадто зайнятий, не хоче давати доручення чи не знає, що саме слід зробити.

Уявіть сцену, що ілюструє, як невербальні символи можуть створювати шум у процесі обміну інформацією. Ви входите в кабінет вашого керівника, щоб одержати визначену інформацію про проект, над яким ви працюєте. Ви ввійшли, а він кілька секунд продовжує розглядати папери в себе на столі. Потім дивиться на годинник і говорить відчуженим невиразним голосом:

«Чим можу бути вам корисний?»

Хоча його слова самі по собі не мають негативного змісту, мова поз і жестів ясно вказує, що ви - небажане відволікання від його роботи. З яким почуттям ви будете задавати питання? Які думки прийдуть вам у голову швидше все, коли наступного разу у вас виникне питання до керівника? Можна думати, вони жодним чином не будуть позитивними. Уявіть тепер, як при вашою появою в кабінеті керівник, навпаки, відразу піднімає на вас погляд, привітно посміхається і бадьорим тоном звертається до вас: «Як просувається проект? Чим можу бути вам корисний?»

Керівник, що використовував негативні символи мови поз і жестів, може бути, насправді хоче допомогти підлеглим так само, як той, чиї невербальні символи випромінюють тепло. Слова в обох випадках вимовляються одні і ті ж. Однак у даному випадку, як часто буває в розмовах людей, невербальні символи цілком придушують вербальні. Важливий висновок з цього прикладу такий: потрібно домагатися, щоб використовувані вами для передачі невербальні символи відповідали ідеї, що ви маєте намір повідомити. В протилежному випадку невербальні символи створюють такий шум, що реципієнти майже напевно неправильно сприймуть повідомлення.

Як і семантичні бар'єри, культурні відмінності при обміні невербальною інформацією можуть створювати значні перешкоди для розуміння. Як показано в прикладі 6.2., прийнявши від японця візитну картку, варто відразу ж прочитати її і засвоїти. Якщо ви покладете її в кишеню, ви тим самим повідомите японцю, що його вважають несуттєвою людиною. Ще один приклад культурних відмінностях у невербальній комунікації - схильність американців зі здивуванням реагувати на «кам'яне вираження» обличчя в співрозмовників, у той час як посмішка не часто гостює на обличчях росіян і німців.

ПРИКЛАД 6.2.
Як інтерпретувати «так» («хай») ваших японських партнерів

Широко висвітлені в пресі торгові суперечності між США і Японією мимоволі відсувають на другий план факт розширення американо-японських ділових відносин. При загальному зростанні активності представників обох країн труднощі ведення справи з японцями залишаються серйозною перешкодою для багатьох американських фірм. Оскільки часто зустрічі з японцями відбуваються в США, а мовою переговорів служить англійська, то багато американці виходять з західних правил бізнесу. Хоча цілком можливо домогтися успіху з японцями на цих «західних умовах», кожному бізнесмену слід було б спробувати засвоїти японські звичаї, культуру і практику ділових відносин.

Істотним є знання відповідного етикету проведення ділових зустрічей у Японії. Якщо, приміром, ви отклонитесь від раніше узгодженого порядку зустрічі, спробуєте підняти нову тему або змусити прийняти якесь рішення експромтом, ви можете позбавити японця рівноваги. Акцент на згоду з групою в японському суспільстві знецінює індивідуальну ініціативу або спонтанність поведінки. Тому японські наради, як правило, жорстко дотримуються протоколу.

Люди західної культури зазвичай зосереджують увагу на тактиці і выговаривании переваг для себе, в той час як японці більше стурбовані тим, щоб дізнатися людей, з якими вони збираються мати справу. Бізнес для японця будується на відносинах довіри, впевненості у партнері і загальному інтересі. Перший ритуальний крок у будь-якій взаємодії з діловим японцем - це обмін візитними картками (мейсі). Такий обмін формалізує процес взаємного представлення і встановлює статус сторін один по відношенню до одного і відповідної організації кожної сторони. Прийнявши від японця візитну картку, західний бізнесмен повинен прочитати її (про себе) повністю, а потім у словесній формі показати, що він сприйняв її зміст. Неприпустимо взяти таку картку та сунути в кишеню, не прочитавши її. Це розуміється так, що ваш співрозмовник не відноситься до категорії заслуговують уваги персон, іншими словами ви наносите ненавмисне образу японцю, і може статися, що в ході подальших зустрічей згладити негативне враження не вдасться.

Не думайте, що після завершення попередніх формальностей можна відразу переходити до справи. Ритуали тільки почалися, і західному бізнесмену, гарячим бажанням скоріше приступити до ділових питань, слід набратися уваги до співрозмовника і терпіння. Не починайте ділових розмов. Японець знає, навіщо ви тут, і вам не слід поспішати з бесідою або рішеннями, прагнучи просунути їх далі і швидше, ніж вважає доречним японська сторона.

Форма - істота японського стилю, тому розмови з японцями багатошарові. Західний бізнесмен цінує відвертість, а англійська мова має до точності висловів. Для японця цінний сам процес спілкування, а японська мова має намір неясний. У тому, що сказано і не сказано, японець розрізняє між «татемаэ* і «хоннэ». «Татемаэ» - це офіційне виклад, правда для публіки, а «хоннэ» - справжні наміри, справжня правда. Нерозуміння цього відмінності стало причиною багатьох втрачених можливостей.

Наприклад, в дусі східної ввічливості, японець намагається повідомити західному бізнесмену те, що гість хоче почути, а в силу нелюбові до японців слова «немає» гість може подумати, що його обманюють, в той час як японець вважає, що він просто-напросто чемно поводиться. Для проникливого керівника розмова з японцем може повністю звестися до спроб вгадування «хоннэ», прихованої за «татемаэ». У бесіді присутні і те, і інше, але західний людина найчастіше реагує тільки на «татемаэ».

Західний бізнесмен повинен також пристосовувати свою англійську до зовсім іншого підходу японця до структури і використання мови. Незалежно від того, наскільки повільно і просто говорить західний бізнесмен, звертаючись до японцю, навіть знає англійську, він не повинен піддаватися впевненості в тому, що японець зрозумів повідомлення у всіх його відтінках. У багатьох відносинах японський мова граматично є протилежністю англійської. Фраза «Я збираюся додому* в буквальному перекладі виглядає як «Додому збираюся я». Ця инвертированность структури має важливі наслідки і змушує обирати спосіб звернення до японця, навіть якщо англійська мова останнього здається досконалим, а ви користуєтеся послугами перекладача.

Західні бізнесмени вдаються до допомоги перекладачів собі на зло. Як правило, те, що говориться, не перекладається; перекладач зазвичай намагається передати тільки сенс сказаного. Швидко і «соковито» говорить іноземець особливості повинен остерігатися «перекладацького згладжування». Якщо ви скажете щось, образливе для японського слуху, перекладач, ймовірно, перетворить це в більш ввічливе висловлювання, одночасно і тим самим змінивши зміст сказаного. Ознайомте перекладача заздалегідь з вашими намірами і стратегією, з тим щоб основні акценти були розставлені невірно.

Японський розмова - це взаємодія. При розмові англійською один людина говорить, а інший його ввічливо слухає; переривати мовця - нетактовність. Японець-слухач подає сигнали, що показують, що він розуміє мовця. Іноді слухач навіть закінчує за говорить фразу. Уважний західний бізнесмен вловлює ці сигнали і, коли каже японець, реагує аналогічним чином. Найкраще тут підходять легкий кивок і короткий коментар (типу «так-так», «угу», «розумію», «звичайно»).

Коли говорить західний бізнесмен, японець часто вимовляє «хай» («так»). Це «хай» означає: «Так, розумію вас», а не «Так, згоден з вами». Для надійності завжди слід вважати, що японець не висловлює власної думки і не приймає рішення, а лише підтверджує, що зрозумів сказане вами.

Успіх справи з японцями більше залежить від успішності спілкування, ніж від точності перекладу з англійської на японську і назад Недостатньо навіть знати, що говорити, а чого не говорити, або коли і як говорити щось конкретне. Важливіше розуміти, як японець користується мовою, оскільки це означає розуміти, як він ставиться до життя, а звідси - як він веде справу.

Джерело: Arthur A. Bushkin, «How to Read Your Japanese Partners' Hai Signs», The Wall Street Journal, May 12,1986, p. 22.

ПОГАНИЙ ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК. Іншим обмежувачем ефективності міжособистісного обміну інформацією може бути відсутність зворотного зв'язку з приводу надісланого вами повідомлення. Зворотній зв'язок важливий, оскільки дає можливість встановити, дійсно ваше повідомлення, прийняте одержувачем, витлумачене в тому розумінні, який ви спочатку йому надали. Як ми бачили, існує безліч причин, по яких повідомлення, передане, на вашу думку, в повній відповідності з вашою ідеєю, може бути не зрозумілим. Нижче ми пропонуємо ряд способів забезпечення зворотного зв'язку для вдосконалення вашого вміння підтримувати міжособистісні контакти.

НЕВМІННЯ СЛУХАТИ. Ефективна комунікація можлива, коли людина однаково точна, відправляючи і приймаючи повідомлення. Необхідно вміти слухати. До нещастя, деякі навчилися слухати з тим ступенем ефективності, яка в принципі в наших силах. Наша система освіти підкреслює важливість читання, письма та вміння поводитися з числами, при цьому майже не приділяється уваги розвитку вміння слухати. Багатьом здається, що слухати - означає лише вести себе спокійно і дати іншій людині говорити. Однак це лише незначний фрагмент процесу уважного зосередженого слухання. Як показали дослідження, керуючий по суті справи слухає лише з 25%-й ефективністю. Згідно з іншим дослідженням, ефективне слухання є найважливішим якістю ефективно функціонуючого менеджера. Типовий відповідь тисяч керівників, що зустрічається найчастіше, виглядає приблизно так: «Мені подобається мій начальник, він слухає мене» або «Я можу з ним розмовляти».

Коли вам повідомляють про завдання, нові пріоритети в роботі, зміну робочих процедур» проблеми, пов'язані з роботою, або нових ідеях, здатних підвищити ефективність відділу або організації, важливо почути конкретні викладені питання. Але мало сприймати факти - потрібно прислухатися до почуттям.

Наприклад, до вас в контору зайшов працівник поговорити про пов'язаної з роботою проблеми, і, крім конкретних фактів, обговорюваних з вами, він раптом говорить про те, що сходить з розуму, розлючений або в захваті від чого-небудь. Про почуття часто кажуть мову поз і жестів і тон голосу. Керівник, наприклад, середнього ланки, який надто швидко зосереджується на конкретних фактах і питаннях, по суті справи не дає можливості мовця поділитися з ним своїми почуттями. Відчувши, що розмовляє з вами співробітник стривожений, сердитий або просто в сказі від чогось, ви можете, наприклад, сказати наступне: «Мері, у вашому голосі звучить тривога. Чому б вам не бути зі мною відвертіше?» або «Боб, давайте поговоримо про це. Мені здається, вам хочеться це обговорити». Вислуховування фактів і почуттів - це вислуховування повідомлення повністю. Поступаючи так, ви розширюєте свої можливості зрозуміти ситуацію і даєте знати про шанобливе ставлення до того, що в дійсності говорить людина намагається передати вам. Деякі настанови по ефективному слуханню наведені у прикладі 6.3.

ПРИКЛАД 6.3.
Настанови з мистецтва ефективно слухати

Професор Кіт Девіс приводить 10 правил ефективного слухання. Прочитавши чергове правило, на хвилину перервіться, уявіть розмова з конкретним людиною і уявіть, як ви користуєтеся тільки що прочитаних правилом.

1. Перестоим говорити. Неможливо слухати, розмовляючи. Полоній (Гамлету): «Дай кожному твій слух, мо нікому - твій голос».
2. Допоможіть що говорить розкріпачитися. Створіть у людини відчуття свободи. Це часто називають створенням роздільною атмосфери.
3. Покажіть що говорить, що ви готові слухати. Необхідно виглядати і діяти зацікавлено. Не читайте пошту, коли хто-небудь каже. Слухаючи, намагайтеся зрозуміти, а не шукати приводів для заперечень.
4. Усуньте дратівливі моменти. Не малюйте, не постукуйте по столу, не перекладайте папери. Чи буде спокійніше в кабінеті, якщо закрити двері?
5. Співпереживайте мовця. Постарайтеся встати в положення мовця.
6. Будите терплячим. Не заощаджуйте час. Не завершуйте мовця. Не намагайтеся вийти, не робіть кроків у напрямку дверей.
7. Стримуйте свій характер Розсерджений людина надає словам неправильний сенс.
8. Не допускайте суперечок або критики. Це змушує мовця зайняти оборонну позицію, він може замовчати або розсердитися. Не сперечайтеся. Саме перемігши в суперечці, ви програєте.
9. Задавайте питання. Це підбадьорює говорить і показує йому, що ви слухаєте. Це допомагає просуватися вперед.
10. Перестаньте говорити! Це наставляння йде і першим, і останнім, тому що всі інші залежать від нього. Ви не зможете ефективно слухати, якщо будете розмовляти.

Природа дала людині два вуха, але тільки одна мова, тонко натякнувши, що краще більше слухати, ніж говорити.

Щоб слухати, потрібні обидва вуха: одне - сприймати зміст, інше - вловлювати почуття мовця.

Люди, не слухають, отримують менше інформації для прийняття зважених рішень. Щоб розвинути вміння слухати, оцініть своє спілкування з іншою людиною після завершення розмови. Запитайте себе, що саме ви зробили ефективно з позиції 10 настанов. А потім - в чому повинні удосконалюватися?

Джерело: Keith Davis, Human Behavior at Work, 5th ed. (New York: McGraw-Hill, 1977), p. 387.

Удосконалення мистецтва спілкування

Крім уміння ефективно слухати, існує ще ряд способів, які можна використовувати для підвищення віддачі міжособистісних комунікацій.

ПРОЯСНЯЙТЕ СВОЇ ІДЕЇ ПЕРЕД ПОЧАТКОМ ЇХ ПЕРЕДАЧІ. Прояснення власних ідей перед їх передачею означає, що вам необхідно систематично обдумувати і аналізувати питання, проблеми або ідеї, які ви хочете зробити об'єктами передачі. Для передачі в адресу вищого керівника, підлеглого або колеги вам, в принципі, потрібна певна тема як об'єкт передачі. Деякі з таких тем перераховані в табл. 6.2.

Таблиця 6. 2.

Приклади тем для передачі

1. Повідомлення працівникам про своє розуміння майбутніх змін у розподіл завдань.
2. Отримання від вашого керівника інформації, проясняющей завдання.
3. Повідомлення керівникові про проблему, з якою ви зіткнулися.
4. Обговорення з підлеглим менш ніж задовільних результатів його роботи.
5. Заохочення підлеглого похвалою і визнання його хорошою або прекрасної роботи.
6. Повідомлення працівникам про ідею, над якою їм слід було б, на вашу думку, подумати.
7. З'ясування реакції працівників на ваші ідеї.
8. Повідомлення керівнику іншого відділу про зміни, можливість яких розглядає ваш відділ, і з'ясування його думки про те, як це може відбитися на роботі його відділу.
9. Повідомлення підлеглих про нових цілях або системі пріоритетів.
10. Повідомлення секретарю про найважливіших справах поточного тижня.

БУДЬТЕ СПРИЙНЯТЛИВІ ДО ПОТЕНЦІЙНИХ СЕМАНТИЧНИХ ПРОБЛЕМ. Не шкодуйте сил на те, щоб виключити з повідомлення двозначні слова або затвердження. Замість фрази: «Барбара, принесіть мені, як тільки вам випаде зручна можливість», скажіть краще: «Барбара, надзвичайно важливо, щоб я отримав звіт вранці в четвер. Тоді у мене буде час його переглянути і попросити у вас уточнень, які мені можуть знадобитися до засідання, наміченого на 9 годин зранку в п'ятницю». Вживаючи точні слова, - а не загального характеру, - ви виграєте в результативності.

СТЕЖТЕ ЗА МОВОЮ ВЛАСНИХ ПОЗ, ЖЕСТІВ ТА ІНТОНАЦІЇ. Слідкуйте за виразом свого обличчя, жестами, позою й інтонацією, щоб не посилати суперечливих сигналів. Постарайтеся поглянути на себе й почути себе так само, як бачить і чує вас співрозмовник. Посилаючи гармонійні знаки, які не містять суперечливих повідомлень, ви домагаєтеся більшої ясності і розуміння ваших слів.

ВИПРОМІНЮЙТЕ ЕМПАТІЮ І ВІДКРИТІСТЬ. Емпатія - це увага до почуттів інших людей, готовність «залізти в їхню шкуру». Це все одно що питати самого себе: «Хто ця людина, до якого я збираюся звернутися? Які його потреби та інтереси? В якому він сьогодні настрої?» Активно користуючись емпатією при обміні інформацією, ми намагаємося відповідним чином налаштувати приймаючу сторону і пристосувати варіант кодування і передачі повідомлення до індивіду чи групі і ситуації. Вдале застосування емпатії може помітно зменшити можливість невірного розуміння при декодуванні повідомлення приймаючою стороною.

Наприклад, деякі люди вважають за краще структурованість, детальність і повторення. До таких людей, імовірно, найбільш ефективно було б звернутися з листом або докладним меморандумом. Інші, навпаки, не люблять структурованості і детальності повідомлень. У цьому випадку найбільш підходящої була б неформальна бесіда. Деякі люди відчувають себе тривожно або небезпечно в певних ситуаціях або гостро реагують на критику. Вони можуть реагувати вибірково або неправильно тлумачити пропозиції щодо удосконалення, якщо вони не представлені в дипломатичній і обіцяє підтримку манері. Емпатія означає також чесну спробу побачити ситуацію, порушуються питання та проблеми з точки зору іншої людини.

Емпатія при обміні інформацією передбачає також підтримку відкритості у розмові. Намагайтеся уникати поспішних суджень, оцінок і стереотипів. Замість цього, намагайтеся побачити, відчути і зрозуміти ситуацію і порушувалися проблеми в контексті співрозмовника. Це зовсім не означає, що вам слід погоджуватися з тим, що говорить співрозмовник. Це означає лише, що ви намагаєтеся зрозуміти його слова.

ДОПОМОЖІТЬ ВСТАНОВЛЕННЯ ЗВОРОТНОГО ЗВ'ЯЗКУ. Існує ряд способів встановлення зворотного зв'язку. Один з них - задавати питання. Наприклад, ви тільки що обговорили зміна процедури виконання робіт і можете задати такий питання: «Білл, з чого, по-вашому, слід почати, змінюючи процедури виконання робіт, щоб все пройшло гладко?» Задавши це питання з не загрозливою інтонацією, ви повинні уважно вислухати Білла і порівняти почуте з тим, що саме ви спочатку мали намір повідомити. Звичайно, якщо питань, пов'язаних із зміною процедури виконання робіт, багато, краще їх записати. У будь-якому випадку, ймовірно, розумно направити підлеглому записку, повідомивши в ній письмово про зміну процедури його робіт.

Інший спосіб задавати питання - змусити людину переказати ваші думки. Ви можете сказати, наприклад: «Боб, я не впевнений, що охопив всі моменти, тому будьте ласкаві розказати мені, що ви вважаєте найбільш важливими питаннями згідно з проектом, над яким вам належить працювати?»

Ще один спосіб створення зворотного зв'язку полягає в оцінці мови поз, жестів і інтонацій людини, які начебто вказують на замішання або нерозуміння. Наприклад, якщо ви даєте нове завдання працівникові, який не з'являється в виразі його обличчя напруженість? Не помітно в ньому легке роздратування, не дивиться людина вниз, слухаючи вас? Ці сигнали, якщо вони присутні, повинні повідомити вам, що людина, може бути, не цілком розуміє завдання або засмучений їм. Може статися, що працівник відреагує на ваші слова з коливаннями в голосі: «так-Так,.., звичайно, я візьмуся за це.» Будь-який з цих знаків - факт зворотного зв'язку, що свідчить про можливу незадоволеності або нерозуміння. Якщо ви відчуваєте це, можна вдатися до методів задавання питань, описаним вище.

Зворотний зв'язок можна встановити також шляхом контролю перших результатів роботи. Відповідна інформація дозволить вам оцінити, якою мірою втілюється те, що ви мали намір повідомити. Це - приклад виконання контрольної функції, про що мова піде далі.

;Нарешті, ще один спосіб встановлення зворотного зв'язку - проведення з підлеглими політики відкритих дверей. Нехай вони знають, що ви готові обговорити з ними будь-які питання, що зачіпають їх інтереси, і підкріпити свої слова діями. Якщо працівникові, який прийшов поговорити з вами, ви повідомляєте про те, що зайняті, ваші підлеглі дізнаються «реальний» стиль вашого управління. З іншого боку, ви не хочете, щоб вас без кінця переривали. Тому ви, наприклад, можете виділити певну годину протягом дня, коли ви готові вислухати підлеглих за будь-якого їх питання.

Очевидно, що всі ці рекомендації вимагають від вас концентрації і орієнтування енергії на конкретні цілі в процесі обміну інформацією.

Організаційні комунікації

Розуміння процесу міжособистісного обміну інформацією та методів вдосконалення вашого вміння спілкуватися повинно сприяти зростанню ефективності вашої управлінської діяльності. Однак у доповнення до міжособистісним контактам керуючий повинен мати уявлення про перешкоди на шляху обміну інформацією в організації і методи удосконалення такого обміну. Про сильний вплив комунікацій на успіхи організації повідомляв Артур Вуд, колишній керівник фірми «Сірс». Розповідаючи про те, як його фірма зуміла збільшити обсяг продажів з 5 до 15 млрд. дол/рік, він заявив: «Багато років тому ми зрозуміли, що існує тільки один спосіб розширити справу - покращити комунікації».

В даному розділі ми розглянемо спочатку перешкоди в організаційних комунікаціях. Потім наведемо рекомендації щодо удосконалення такого обміну.

Перешкоди в організаційних комунікаціях

СПОТВОРЕННЯ ПОВІДОМЛЕНЬ. Коли інформація рухається всередині організації вгору і вниз, зміст повідомлень кілька спотворюється. Таке спотворення може бути обумовлено рядом причин. Повідомлення можуть спотворюватися ненавмисно чинності труднощів у міжособистісних контактах, про що говорилося вище. Свідоме спотворення інформації може мати місце, коли який-небудь керівник не згоден з повідомленням. У цьому випадку керуючий модифікує повідомлення так, щоб зміна змісту відбувалася в його інтересах.

Проблеми обміну інформацією внаслідок спотворення повідомлень можуть виникати також внаслідок фільтрації. Концепція фільтрації відноситься до тенденції спотворення повідомлень по мірі їх руху вгору, або вниз з рівня на рівень організації чи відділу. В організації існує потреба фільтрувати повідомлення, з тим щоб з одного якогось рівня на інший рівень організації або відділу направлялися тільки ті повідомлення, які його стосуються. Для прискорення руху інформації або додання повідомленню більшої ясності різні відомості доводиться підсумовувати і спрощувати перед направленням повідомлень у різні сегменти організації. Оскільки саме керівники визначають, які повідомлення направляти, всілякі перепони у міжособистісних контактах можуть підштовхувати їх до відсіювання одних і акцентуванню інших повідомлень. Такий відбір може стати причиною непотрапляння важливої інформації в інший сектор організації або надходження інформації туди з суттєвим викривленням змісту. Згідно одним дослідженням, лише 63% змісту інформації, що відправляється радою директорів, доходило до віце-президентів, 40% - до начальників цехів і 20% - до робітників.

Повідомлення, що відправляються нагору, можуть спотворюватися через розбіжності статусів рівнів організації. Керівники вищої ланки володіють більш високим статусом, тому виникає тенденція забезпечувати їх тільки позитивно сприйманої інформації. Це може призводити до того, що підлеглий не інформує керівника про потенційну чи існуючої проблеми, оскільки «не хоче повідомляти начальнику погані новини». Далі, оскільки підлеглі часто хочуть отримати схвалення від керівника, вони можуть говорити тільки йому те, що він хоче почути. Дослідження показали, що статусні відмінності сильно відображаються на якості обміну інформацією. Додатковою причиною погіршення надходить нагору інформації може бути підвищена увага керівників середньої ланки до повідомлень з верхніх поверхів влади порівняно з інформацією від їх підлеглих. У числі інших причин, що заважають працівникам передавати інформацію нагору, можуть бути страх перед покаранням і відчуття марності цієї справи.

ІНФОРМАЦІЙНІ ПЕРЕВАНТАЖЕННЯ. Перешкоди на шляхах обміну інформацією можуть також бути наслідком перевантаження каналів комунікацій. Елвін Тоффлер у книзі «Шок майбутнього» пише: «Цілком може трапитися так, що хвилі інформації, захльостуючі сприйняття, можуть помітно придушити здатність думати і діяти у керівників, терзаемых необхідністю приймати невідкладні, безперервні, термінові рішення». Керівник, зосереджений переробкою надходить інформації та необхідністю підтримувати інформаційний обмін, ймовірно, не в змозі ефективно реагувати на всю інформацію. Він змушений відсіювати менш важливу інформацію і залишати лише ту, яка здається йому найбільш важливою; те ж відноситься і до обміну інформацією. На жаль розуміння керівником важливості інформації може відрізнятися від розуміння такої іншими працівниками організації.

НЕЗАДОВІЛЬНА СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ. В гол. 3 структура визначена як логічний взаємозв'язок рівнів управління і функціональних сегментів, забезпечує ефективне досягнення цілей. Якщо структура організації продумана погано, можливості керівника планувати та досягати реалізації поставлених цілей звужуються. В організації з численними рівнями управління зростає ймовірність інформаційних спотворень, оскільки кожен наступний рівень управління може корегувати й фільтрувати повідомлення. Деякі з найбільш ефективно керованих американських компаній перейшли до структури «з малим числом рівнів управління і каналами порівняно прямого інформаційного обміну».

До інших аспектів, які можуть викликати проблеми в комунікаціях, можна віднести незадовільний склад і використання комітетів, робочих груп, кадрів взагалі, а також спосіб організації влади і розподілу завдань. Нарешті, створювати проблеми при обміні інформацією можуть конфлікти між різними групами або відділами організації. Ясно, що погано пророблена інформаційна система може знижувати ефективність обміну інформацією та прийняття рішень в організації.

Удосконалення комунікацій в організаціях

Вище розглянуті перешкоди, що ускладнюють обмін інформацією в організаціях. Розглянемо тепер деякі способи вдосконалення інформаційного обміну в організації.

РЕГУЛЮВАННЯ ІНФОРМАЦІЙНИХ ПОТОКІВ. Керівники на всіх рівнях організації повинні представляти власні потреби в інформації, своїх начальників, колег і підлеглих. Керівник повинен навчитися оцінювати якісну і кількісну сторони своїх інформаційних потреб, а також інших споживачів інформації в організації. Він повинен намагатися визначити, що таке «занадто багато» і «занадто мало» в інформаційних обмінах. Як показано нижче, інформаційні потреби значною мірою залежать від цілей керівника, прийнятих ним рішень і характеру показників оцінки результатів його роботи, а також його відділу та підлеглих.

УПРАВЛІНСЬКІ ДІЇ. Регулювання інформаційного потоку - лише один приклад з числа дій керівника по вдосконаленню обміну інформацією. Є й інші. Наприклад, керівник може практикувати короткі зустрічі з одним або кількома підлеглими для обговорення майбутніх змін, нових пріоритетів, розподілу роботи і т.п. Керівник може також за свій розсуд віддати перевагу варіант періодичних зустрічей за участю всіх підлеглих для розгляду тих же питань. Багато організації наполягають на проведення працівниками керівного ланки таких щотижневих зустрічей-нарад. Підлеглий може робити подібні кроки, домагаючись за своєю ініціативою контакту з керівником або товаришами по роботі. Всі ці приклади суть відображення ролей контролера, розподільника і джерела в інформаційному процесі Минцбергу (див. гол. 1).

Планування, реалізація і контроль, розглянуті в наступних главах, формують додаткові можливості управлінського дії напрямку вдосконалення інформаційного обміну. Обговорення і прояснення нових планів, варіантів стратегії, цілей і призначень, необхідних для більш ефективної реалізації наміченого, контроль ходу робіт за планом-графіком, звіти за результатами такого контролю - от додаткові дії, підвладні керівникові.

СИСТЕМИ ЗВОРОТНОГО ЗВ'ЯЗКУ. У тій же мірі, в якій зворотній зв'язок може сприяти вдосконаленню міжособистісного обміну інформацією, можуть діяти і системи зворотного зв'язку, створювані в організації. Такі системи складають частину системи контрольно-управлінської інформаційної системи в організації. Один з варіантів системи зворотного зв'язку - переміщення людей з однієї частини організації в іншу з метою обговорення певних питань. Наприклад, фірма «Форд» направляє працівників своєї головної штаб-квартири на заводи, розкидані по країні, для обговорення питань, пов'язаних з якістю продукції. Подібним чином мер міста особисто відвідує райони, щоб переконатися в нормальній реалізації різних державних програм, або з тією ж метою направляє від свого імені працівників муніципалітету. Розглядаючи необхідність зворотного зв'язку в організації, один із фахівців обміну інформацією пише: «Ефективно працюючий керівник долає розрив між собою і своїми підлеглими шляхом створення продуманої системи комунікацій, яка гарантує проходження повідомлень вниз і сприйняття їх там».

Опитування працівників - ще один варіант системи зворотнього зв'язку. Такі опитування можна проводити з метою отримання інформації від керівників та робітників буквально з сотень питань: 1) чітко доведені до них цілі їх діяльності; 2) з якими потенційними або реальними проблемами вони стикаються або можуть зіткнутися; 3) отримують вони точну і своєчасну інформацію, необхідну їм для роботи; 4) відкрито їх керівник для пропозицій; 5) поінформовані вони про прийдешні зміни, які позначаться на їх роботі. У прикладі 6.4. описана інформаційна програма, розроблена за результатами опитування працівників.

ПРИКЛАД 6.4.
Використання зворотного зв'язку з працівниками

Фірма «Интернэшил Пейпер» розробила програму вдосконалення обміну інформацією дм корпоративного і цехового рівнів. Першим кроком на шляху розробки стало з'ясування шляхом опитування ставлення працівників до компанії, а також - якого роду інформацію вони хотіли б отримувати. Результати опитування були використані при розробці ряду програм інформаційного обміну, наприклад, програми «Оперативний прорив». В рамках цієї програми був створений канал для безпосередній зв'язок цехових керівників з робітниками-погодинниками з метою обговорення з ними загальних проблем роботи в цеху та безпеки на робочих місцях. Цехове керівництво провело ряд зустрічей з робітниками-погодинниками і відкрито обговорили всі ці питання. Робочих поінформували про основні проблеми компаиии, показавши їм відеозапис конференцій керівників вищої ланки фірми. Керівники менш високих рівнів дивилися запис разом з робітниками, а потім обговорювали з ними всі питання, що виникли. Результати обговорення були повідомлені вищому керівництву, яке в свою чергу відреагувало на отриману інформацію по каналах зворотного зв'язку довівши свою реакцію до керівників менш високих рівнів.

Истсчник: Gerald Tavernier, «Using Employee Communications to Support Corporate Objectives», Management Review, November 1980, pp. 8-13.

СИСТЕМИ ЗБОРУ ПРОПОЗИЦІЙ. Системи збору пропозицій розроблені з метою полегшення надходження інформації наверх. Всі працівники отримують при цьому можливість генерувати ідеї, що стосуються вдосконалення будь-якого аспекту діяльності організації. Мета подібних систем - зниження гостроти тенденції фільтрації або ігнорування ідей на шляху знизу вгору.

Найчастіше така система реалізується у варіанті ящиків для пропозицій, куди працівники фірми можуть анонімно подавати свої пропозиції. На жаль, цей варіант не дуже ефективний, бо часто відсутній механізм підтвердження факту розгляду пропозицій, як і стимулювання працівників, чиї пропозиції пішли організації на користь. Програми, що забезпечують таке стимулювання і володіють механізмом, що пояснює, чому та чи інша ідея впроваджується, дозволяють працівникам зрозуміти причини прийняття або відмови від їх пропозицій. Крім того, у працівників є шанс отримати грошову винагороду.

Систему збору пропозицій можна створити і по-іншому. Організація може розгорнути приватну телефонну мережу, через яку працівники отримують можливість анонімно телефонувати і ставити питання про призначення та просування в посаді. Іноді на лінії працюють менеджери, тут же відповідають на запитання. Відповіді надсилаються або безпосередньо працівникам (якщо питання не анонімний), або друкуються в інформаційному бюлетені фірми. У прикладі 6.5. описана програма обміну інформацією, використана фірмою «Леві Страусів».

ПРИКЛАД 6.5.
Як фірма «Леві Страусс» підтримує контакти

Один з лідерів в області своєчасного виявлення та усунення корпоративних проблем - це компанія «Леві Страусс» із Сан-Франциско, багато роки відрізняється підвищеною сприйнятливістю до потреб своїх працівників. В липні 1982 р. цей гігант швейної промисловості почав у своїй головній конторі розгортати програми «Говори вільно» для 1700 своїх працівників. За аналогією з тим, що роблять банки, «Говори вільно» - це програма конфіденційної двосторонній письмовій зв'язку. Координатор програми Кеті Тигардин сказала, що подібна ініціатива компанії пояснюється тим, що «керівництво відчуло реальну потреба стикнутися з думками і установками працівників», особливо в згідно з останніми звільненнями.

Програма спочатку охоплювала три категорії працівників - службовців компанії, фахівців по модному одязі з джинсової тканини і агентів-посередників або приблизно третину всього кадрового складу. Пробна програма виявилася успішною, і її поширили на всіх 1700 працівників головної контори. Тигардин повідомила, що в даний час програма отримала статус офіційної і може бути поширена на 60 виробничих і збутових підприємств фірми в США. За її словами, в рамках програми приходить в середньому 9 листів на місяць. Зазвичай ці послання присвячені політиці компанії і нового комплексу «Левіс Плаза».

Тигардин каже, що працівники висловлюють подив, чому в комплексі відсутній редколегія центрального бюлетеня фірми, чому не можна змінити години роботи гімнастичного залу компанії, чому немає стоянки для автомобілів працівників або чому компанія не може перейти до політики обмеження куріння в громадських місцях.

На письмову відповідь відповідним чиновникам відводиться 10 днів. «Я в насправді вражена відвертістю відповідей», - говорить Тигардин і додає, що іноді вона буває змушена звертатися до чиновника, який написав відповідь, з проханням зробити його більш позитивним.

Вона підкреслює, що програма «Говори вільно» не замінює прямий зв'язку з завідувачами підрозділами. Правда, коли працівник задає питання, який відноситься не тільки до якогось конкретного відділу, але заслуговує уваги керівництва компанії чинності широти інтересів автора, програма не може допомогти», - каже вона.

Тигардин закінчила навчальний заклад, що готує середній медичний персонал, і зараз навчається в Каліфорнійському університеті в Берклі, щоб за закінчення отримати посвідчення фахівця з управління кадрами. Перш ніж два роки тому поступити на роботу в фірму «Леві Страусс», вона займалася кадрами у відділенні Федерального Резервного фонду в Сан-Франциско.

«Я не бачу в цьому нічого страшного, - відповідає вона на запитання, чи не гнітять її приходять до неї скарги. - Навпаки, пряму відповідь на поставлене у листі питання піднімає дух. Нині створено механізм розгляду скарг.»

Джерело: San Francisco Chronicle, February 7, 1983, 49 р..

Інший варіант системи зворотного зв'язку передбачає створення групи керівників і рядових працівників, які зустрічаються і обговорюють питання, представляють взаємний інтерес. Ще один підхід заснований на гуртках якості, а також групах неуправленческих працівників, які щотижня збираються для обговорення пропозицій щодо вдосконалення, а також можливих або існуючих проблем, що відбиваються на їх роботі. Детальніше концепція гуртків якості розглянута у зв'язку з управлінням операціями (гол. 20).

ІНФОРМАЦІЙНІ БЮЛЕТЕНІ, публікації і відеозапису організації. Відносно великі організації, як правило, видають щомісячні бюлетені, які містять інформацію для всіх працівників. У подібні щомісячні бюлетені можуть входити статті з оглядом пропозицій щодо управління, на теми охорони здоров'я працівників, нового контракту, нового виду продукції або послуг, які намічено запропонувати споживачам незабаром, підбірка «працівник місяця», відповіді керівництва на питання рядових співробітників.

Технологія відеозапису дала в руки організацій ще один засіб формування інформаційних каналів. Використання відеозаписів фірмою «Інтернешнл Пейпер» розглянуто в прикладі 6.4. Англійська фірма «Брітіш Петролеум» раз в квартал випускає видеогазету під назвою «Трубопровід». Ця газета висвітлює головні події в житті компанії, що діє в багатьох країнах світу, її розсилають всім філіям і суду танкерного флоту. Відеострічки компанія використовують навіть для того, щоб ознайомити своїх працівників з робиться реорганізацією.

Фірма «Ай Бі Ем» також використовує відеострічки. Зазвичай вони супроводжують друковані матеріали. В одній з відеопрограм фінансовий директор роз'яснює фінансові досягнення свого відділення за минулий рік. Стрічка доповнено річним звітом, опублікованим в інформаційному бюлетені фірми. Друкований матеріал представляє можливість оцінити дані по суті, а відеострічка дозволяє працівникам фірми скласти власну думку про стилі та особливості керівників, які очолюють компанію.

СУЧАСНА ІНФОРМАЦІЙНА ТЕХНОЛОГІЯ. Останні досягнення в області інформаційної технології можуть сприяти вдосконаленню обміну інформацією в організаціях. Персональний комп'ютер вже зробив величезний вплив на інформацію, яку керівники, допоміжний персонал і робочі розсилають і отримують. Електронна пошта дає працівникам можливість направляти письмові повідомлення будь-якій людині в організації. Це повинно зменшити традиційно невичерпний потік телефонних розмов. Крім того електронна пошта - ефективний засіб зв'язку між людьми, що знаходяться в різних конторах, в різних містах і навіть у різних штатах і країнах. Останні нововведення в системах телефонного зв'язку дозволяють одній людині направити кілька повідомлень різним людям, а потім подзвонити і отримати відповіді на вихідні повідомлення. В ході відеоконференцій люди, що знаходяться в різних місцях, в тому числі і в різних країнах, обговорюють різноманітні проблеми, дивлячись один одному в обличчя.

Резюме

1. Здійснення комунікацій - це сполучний процес, необхідний для будь-якої важливої управлінської дії.

2. Комунікація - це обмін інформацією між людьми.

3. Між організацією і її оточенням, між вище і нижче розташованими рівнями, між підрозділами організації необхідний обмін інформацією. Керівники зв'язуються напряму з підлеглими, чи то є індивіди, чи групи. Існують також чутки - як неформальна інформаційна система.

4. Основними елементами комунікаційного процесу є відправник, повідомлення, канал і одержувач.

5. Етапи процесу - розробка ідеї, кодування і вибір каналу, передача і розшифровка.

6. Зворотній зв'язок, тобто реакція одержувача, показує, зрозуміла або не зрозуміла передана інформація, допомагає подолати шум.

7. Шум у інформаційній системі - це те, що викривлює зміст внаслідок мовних відмінностей, відмінностей у сприйнятті, а також фізичних взаємодій.

8. Відмінності в сприйнятті поширеною перепоною на шляху обміну інформацією, оскільки люди реагують лише на те, що сприймають. Якщо у них різні системи цінностей і переваг, вони, скоріше за все, будуть сприймати і інтерпретувати інформацію по-різному.

9. Семантичні розбіжності, тобто неспівпадання способів використання слів і їх значень, є поширеною перепоною в інформаційних обмінах з використанням слів як символів.

10. Невербальні сигнали можуть ускладнювати комунікацію, якщо вони вступають у протиріччя із значенням слів.

11. Погана зворотний зв'язок і невміння слухати заважають ефективному обміну інформацією.

12. Керівник може підвищити ефективність міжособових обмінів, прояснюючи ідеї до того, як повідомляти їх, враховуючи можливі відмінності - семантики і сприйняття, - подаючи значення мови поз, жестів і інтонацій, використовуючи емпатію і заохочуючи формування оберненого зв'язку.

13. Поширеними перешкоди на шляхах обміну інформацією в організаціях служать фільтрація поганих новин підлеглими, перевантаження інформаційної сітки і незадовільна структура організації.

14. Обмін інформацією в організації можна покращити, створивши системи оберненого связя, регулюючи інформаційні потоки, здійснюючи управлінські дії, сприяють формуванню висхідних і бічних гілок інформаційного обміну, розгортати системи збору пропозицій, друкуючи матеріали інформативного характеру для використання всередині організації і застосовуючи досягнення сучасної інформаційної технології.

ПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ

1. Наведіть кілька прикладів обміну інформацією в організації.
2. Коротко поясніть сутність чотирьох основних елементів процесу обміну інформацією.
3. Яке значення зворотного зв'язку і інформаційного шуму в комунікаційному процесі?
4. Поясніть кожен етап комунікаційного процесу за спрощеною моделі, наведеної в даній главі.
5. Яка взаємозв'язок між сприйняттям і обміном інформацією?
6. Опишіть перешкоди на шляхах міжособистісного інформаційного обміну.
7. Опишіть методи, якими можуть скористатися керівники для вдосконалення своїх міжособистісних інформаційних контактів.
8. Розгляньте 10 настанов щодо ефективного слухання, запропонованих Кітом Девісом у прикладі 6.3.
9. Які перешкоди виникають на шляхах обміну інформацією в організації?
10. Опишіть методи, за допомогою яких керівники можуть підвищити ефективність обміну інформацією в організації.

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. Чому ефективні комунікації важливі для керівників і організацій?
2. Чому керівник повинен володіти можливостями для ефективного обміну інформацією з вищестоящими, рівними йому і підлеглими?
3. Яким чином організація може визначити ефективність своїх комунікацій?
4. Ідентифікуйте і обговоріть пов'язані з індивідами, групами і організацією фактори, які впливають на процес обміну інформацією а: а) лікарні, б) університеті, в) на металургійному заводі.

Ситуація для аналізу:
Управління комунікаціями в корпорації «МакКессон»

У 1984 р. корпорація «МакКессон» придбала фірму «Чемпіон Інтернешнл», виробляє конторське обладнання і розташовує 17 збутовими центрами, «функціонували практично без втручання з головної контори». Це невтручання означало, що «сімнадцять відділень фірми йдуть по сімнадцяти різними напрямками», результатом чого значною мірою стала репутація фірми «Чемпіон Інтернешнл» - «вічного аутсайдера у своїй області».

До 1986 р. відділення «Офіс продактс дівіжн» (займалося конторським обладнанням) корпорації «МакКессон» збільшило свою виручку на 40%, а кращі торгові агенти побили всі попередні рекордні показники обсягу продажів. Що ж сприяло такому швидкому перетворенню? В значній мірі успіх був обумовлений зміною підходу до обміну інформацією.

Незабаром після купівлі фірми «Чемпіон» Лінда Бос була призначена віце-президентом по збуту корпорації «МакКессон». Бій швидко зрозуміла, що між торговими агентами немає ефективного обміну інформацією - іноді вона відсутня повністю - тому неможлива спільна робота над визначенням поточних та перспективних цілей. Поганий обмін інформацією став головною перешкодою для підвищення ефективності роботи організації. Вдосконалення потребували комунікації як між окремими людьми, так і організації в цілому.

Бос встановила, що відсутній механізм систематичного обміну ідеями між торговими агентами. Головна перешкода полягала в тому, що вони ніколи не зустрічалися. Пам'ятні записки курсували взад-вперед, але в силу безперервних роз'їзди агентів ці записки часто лежали без діла тижнями. Бос встановила також, що «важко пробудити натхнення і ентузіазм з допомогою клаптика паперу». Вона вирішила створити механізм оповіщення торгових агентів про роботу їхніх колег, придатний також для обміну ідеями та пропозиціями і отримання необхідної інформації. Вона вважала за необхідне, щоб кожен агент в один і той же час отримував одну і ту ж інформацію по новим виробам, заходів по просуванню продукції на ринок і різними програмами.

Бос заснувала щомісячні, тривалістю робочий день наради з збуту продукції фірми, щоб налагодити двосторонній обмін інформацією між головною конторою і збутовими центрами, сприяти обміну інформацією між торговими агентами, генерувати нову інформацію і забезпечувати, у певній мірою, навчання персоналу.

Тепер наради проводяться раз на місяць у кожному з 17 збутових центрів, зазвичай в останню п'ятницю місяця, і присутність на них обов'язково. Базова форма таких нарад стандартизована, однак, кожен керуючий зі збуту має право коригувати порядку денного з урахуванням власних (даного збутового центру) потреб. Ядро порядку денного і ключові теми визначає і її Бос співробітники, а регіональні керуючі по збуту модифікують їх залежно від конкретних потреб і «неповторності» їх збутових центрів і торгових агентів.

Зворотній зв'язок з місцями - одне з головних достоїнств подібних нарад. Зворотній зв'язок вбудована в систему за допомогою формуляра, який через тиждень після кожного чергового наради регіональні керуючі направляють Бос. В формулярах цих міститься інформація про те, «як пройшла нарада, що йде добре, а що погано, ніж вимагається додаткова підтримка».

Бос намагається швидко відповідати на питання і реагувати на пропозиції, що надходять з місць, щоб встигнути до наступного засідання. «Дуже просто заявити - дайте нам потрібну інформацію, але забезпечити її приток - це зовсім інша справа, тому ми завжди відповідаємо своїм співробітникам», - говорить вона.

Регіональні керуючі збутом спочатку злегка опиралися ідей Бос, але сьогодні направляють в головну контору все більше і більше пропозицій. Торгові агенти все активніше залучаються до щомісячні наради, оскільки там обговорюються вдалі варіанти стратегії дій і відбувається обмін корисною інформацією. За повідомленнями, вони почали обслуговувати споживачів та постачальників великими ентузіазмом і професіоналізмом. Нова комунікаційна атмосфера сприяла «зміщення акцентів туди, куди потрібно було компанії». Фахівці і керуючі по збуту вітають розширення інформаційного обміну. Вони вважають, що сімнадцять відділень тепер зібрані в єдине ціле і становлять частина компанії, що рухається в чітко визначеному напрямку.

Иточник Leslie Brennan, «McKesson Takes to Meeting Monthly», Sales and Marketing Management, January 13, 1986, pp. 28-29.

Питання

1. Якими були деякі з перешкод на шляхах інформаційного обміну, коли корпорація «МакКессон» придбала фірму «Чемпіон Інтернешнл»?
2. Яким чином щомісячні наради збуту сприяють інформаційному обміну між окремими людьми і всередині організації?
3. Яким чином стандартизована форма проведення нарад сприяла вдосконаленню обміну інформацією? Що зроблено для подолання вад такої стандартизованої форми?
4. Обговоріть різні механізми, за допомогою яких зворотній зв'язок підвищила ефективність інформаційного обміну.
5. Які деякі переваги нової системи комунікацій?

Література

1. Henry Mintzberg, «The Manager's Job: Folklore and Fact», Harvard Business Review,vol. 53, no. 4 (July-August 1975), p. 52.
2. Tom Burns, «The Directions of Activity and Communications in a Departmental Executive Group», Human Relations, vol. 7 (1954), pp. 73-97.
3. «Communicate or Get Ready for High Turnover», Infosystems, vol. 30 (1984), p. 20.
4. D.A. Bednar, «Relationships Between Communicator Style and Managerial Performance in Complex Organizations: A Field Study», Journal of Business Communication, vol. 19 (1982), pp. 51-76.
5. J. S. Lipzig and E. More «Organizational Communication: A Review and Analysis of Three Current Approaches to the Field», Journal of Business Communication, vol. 19 (1982), pp. 77-92.
6. Robert E. Kaplan, «Trade Routes: The Manager's Network of Relationships», Organizational Dynamics, vol. 12 (Spring 1984), pp. 37-52; Eric M. Eisenberg, P. R. Monge, and K. I. Miller, «Involvement in Communication Networks as a Predicter of Organizational Commitment», Human Communication Pesearch, vol. 10 (Winter 1983), pp.179-201.
7. W. Porter Lyman and KH Roberts, «Communication in Organizations», in Handbook of Industrial and Organizational Psychology, ed. Marvin D. Dunnette (Chicago: Rang McNally College Publishing, 1976), pp. 1573-1576; Frederick M. Jablin, «Superior-Subordinate Communication: The State of the Art», Psychological Bulletin, vol. 86, no. 6 (1979), pp. 1201-1222.
8. Keith Davis, Human Behavior at Work, 5th ed. (New York: McGraw-Hill, 1977).
9. Ibid., pp. 280-282.
10. Keith Davis, «Grapevine Comminication Among Lower and Middle Managers», Personnel Journal, vol. 48, no. 4 (April 1969).
11. Rensis Likert, New Patterns of Management (New York: McGraw-Hill, 1961), p. 53.
12. Robert R. Blake and Jane S. Mouton, Grid Organizational Development (Houston: Gulf, 1968).
13. John Ст. Miner, The Management Process, 2nd ed. (New York Macmillan, 1978), p. 134.
14. Davis, Human Behavior, p. 372.
15. D.A. Level, «Communication Effectiveness: Method and Situation», Journal of Business Communication, Fall 1972, pp. 19-25.
16. Terrence Minchell, People in Organizations: Understanding Their Behavior (New York: McGraw-Hill, 1978), p. 214.
17. Philip V. Lewis, Organizational Communications: The Essence of Effective Management (Columbus, Ohio: Grid, 1975), p. 95.
18. Ibid.
19. G.V. Barrett and R.H. Franke, «Communication Preference and Performance», Proccedings, 77th Annual Convention, American Psychological Convention, 1969, pp. 597-598.
20. Raymond V. Lesikar, Business Communication: Theory and Application, 5th ed. (Homewood, III.: Irwin, 1984), pp. 20-22
21. D. Dearborn and H. Simon, «Selective Perception: A Note on the Departmental Identifications of Ванкувера», Sociometry, vol. 21 (1958), pp. 140-144.
22. G.D. Mellinger, «Interpersonal Trust as a Factor in Communication», Journal of Abnomal and Social Psychology, vol. 51 (1956), pp. 304-309; Dale E. Zang, «Trust and Managerial Problem Solving»,Administrative Science Quarterly, vol. 7 (1972), pp. 229-238.
23. R. J. Burke and D. C. Wilcox, «Effects of Different Patterns and Degrees of Openness in Superior-Subordinate Communication on Subordinate Job Satisfaction», Academy of Management Journal, September 1969, pp. 319-326.
24. Lewis, op. cit, p. 73.
25. Abraham К. Korman, «A Cause of Communication Failure»,Personnel Administrator, vol. 23 (May-June I960), pp. 17-21; Carl H. Weaver, «The Quantification of the Frame of Reference in Labor Communication Management», Journal of Applied Psychology, vol. 42 (1958), pp. 1-19.
26. Lewis, op. cit., pp. 73-74.
27. John L. Graham, «The Influence of Culture on Business Negotiations», Journal of International Business Studies, vol. 16 (Spring 1985), pp. 81-96.
28. UPI International, September 18,1979.
29. A. Mehrabian, Non-Verbal Communication (Chicago: Aldine, 1972).
30. Klaus D. Schmidt, «Culture Shock: The # 1 Problem of Business Travelers and Expatriates», San Francisco State University School of Business Journal, Spring 1982, pp. 22-24.
31. Ralph G. Nichols, «Listening Is a Ten-part Skill», Nation's Business, vol. 45 (July 1957), pp. 56-60.
32. Burke and Wilcox, op. cit.
33. Arthur M. Wood, «How Giant Sears Grows and Grows», Business Week, December 15; 1972, pp. 52-57.
34. Nichols, op. cit.
35. К. Halperin, C.R. Snyer, R. F. Shenkkel, and B. K. Houston, «Effects of Source Status and Message Favorability on Acceptability of Personality Feedback», Journal of Applied Psychology, vol. 61 (1976), pp. 85 -88; Е. E.Lawler III, L. W. Porter, and A. Tannenbaum, Managers' Attitudes Toward Interpersonal Episodes», Journal of Applied Psychology, vol 52 (1968), pp. 432-439; P. R. Monge, J. A. Edwards, and K. K. Kirste, «The Determinats of Communication Structure in Large Organizations: A Review of Research», in Communication Yearbook 2, ed. B. D. Ruben (New Brunswick, NJ.: Transaction Book, 1978), pp. 311-331.
36. Lawler, Porter, and Tannenbaum, op. cit.
37. M. P. Rowe and M. Baker, «Are You Hearing Enough Employee Проблеми?» Harvard Business Review, vol. 62 (1984), pp. 127-133.
38. Елвін Тоффлер, Future Shock (New York: Random House, 1970), p. 312.
39. «The Shrinking of Middle Management», Business Week, April 5,1982, p. 54.
40. Thomas H. Inman, «Effective Management Needs Upward and Downward Communication», Arisona Business, May 1977.
41. Bruce Harriman, «Up and Down the Communications Ladder», Harvard Business Review, vol. 50 (May-June 1972).
42. David Kates, «the Packaging Corporate Messade for the Television Screen», International Management, May 1981,pp.16-21.
43. Elaine Ст. Curr Starr and Roxanne Hiltz, Computer-Mediated Communication Systems (New York: Academic Press, 1982); R. Jonansen and C. Bullen, «What to Expect from Teleconferencing», Harvard Business Review, vol. 62 (1984), pp. 164-174.

<<< тому | зміст | вперед >>>






Все о туризме - Туристическая библиотека
На страницах сайта публикуются научные статьи, методические пособия, программы учебных дисциплин направления "Туризм".
Все материалы публикуются с научно-исследовательской и образовательной целью. Права на публикации принадлежат их авторам.