<<< назад | зміст | вперед >>>

Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф.

ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ГЛАВА 12: ПОБУДОВА ОРГАНІЗАЦІЙ

Введення

У розділі 3 ми бачили, як використовується спеціалізація і розподіл праці для постановки завдань, що дозволяють організації робити щось більше, ніж просто підсумовувати зусиль всіх її членів. В гол. 11 було сказано про те, як відбувається делегування прав та обов'язків і як у внаслідок цього виникає єдина система, що охоплює всю організацію згори донизу і дозволяє найбільш ефективно розподіляти поставлені завдання між її співробітниками. У даній главі ми розглянемо альтернативні підходи до формування структури організації в цілому, які повинні забезпечити реалізацію її стратегії, взаємодію організації із зовнішнім середовищем і, в кінцевому рахунку, ефективне вирішення поставлених перед нею завдань. Ми розглянемо основні типи бюрократичних і небюрократических організаційних структур, найбільш широко використовуються в даний час, а також порівняємо централізацію і децентралізацію.

Після того, як ви прочитаєте цю главу, вам повинні стати зрозумілими всі поняття і визначення, виділені на початку глави.

Вибір структури

У попередній главі ми бачили, як в процесі управління відбувається делегування прав та обов'язків для організації взаємодії різних органів управління та розподіл задач, розв'язуваних різними працівниками. Керівники повинні передавати співробітникам свої права і обов'язки, інакше необхідна робота просто не буде виконана. Тому організація робіт - це функція, яку повинні здійснювати всі керівники - незалежно від їх рангу. Однак, хоча зміст цієї концепції складається в делегуванні прав та обов'язків для розподілу праці по горизонталі та вертикалі, рішення про вибір структури організації в цілому майже завжди приймається керівництвом вищої ланки. Керівники низової та середньої ланок лише допомагають йому, надаючи необхідну інформацію, а в більш великих організаціях і пропонуючи структуру підлеглих їм підрозділів, що відповідає загальній структурі організації, обраної вищим керівництвом.

У широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щоб обрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам організації, а також впливає на неї внутрішнім та зовнішнім факторам. «Найкраща» структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Проектування організаційної структури

ПЛАНУВАННЯ І ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПРОЕКТУВАННЯ. Оскільки мета організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягнення поставлених перед організацією завдань, проектування структури повинно базуватися на стратегічних планах організації. Деякі автори, фактично, вважають, що вибір загальної структури організації - це рішення, що відноситься до стратегічного планування, оскільки воно визначає те, як організація буде направляти зусилля на досягнення своїх основних цілей. Проте, з нашої точки зору організація діяльності - це інша, відмінна функція. На нашу думку, вона ґрунтується на стратегії організації, але не є самою стратегією.

Цей підхід був запропонований Альфредом Чандлером. Він проаналізував, як протягом ряду років змінювалися організаційні структури таких фірм, як «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Стандарт Ойл оф Нью-Джерсі» і «Сірс». Спостерігаючи за тим, як ці зміни співвідносилися із змінами стратегій і цілей організації, Чандлер сформулював свій знаменитий принцип: «Стратегія визначає структуру». Це означає, що структура організації повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з плином часу стратегії змінюються, то можуть знадобитися відповідні зміни і в організаційних структурах.

ЕТАПИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ. Порядок, в якому ми раніше представляли елементи концепції формування організації, може ввести читачів в оману. Наш аналіз йшов від формулювання завдань до взаємин влади і, нарешті, до загальній структурі організації. Це могло призвести до думки, що структура організації виробляється знизу вгору: спочатку опрацьовуються задачі, а загальна структура організації - в самому кінці. Однак справа обстоїть як раз навпаки. Згідно класичної теорії організації, з висновками якої за даного питання відповідно більшість менеджерів, структура організації повинна розроблятися зверху вниз. Немає нічого дивного, що послідовність розробки організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Спочатку керівники повинні здійснити поділ організації на широкі сфери, потім поставити конкретні завдання - подібно до того, як у плануванні спочатку формулюються загальні задачі, а потім скласти конкретні правила.

Таким чином, послідовність дій наступна:

1. Здійсніть поділ організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії. Визначте, які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами, а які - штабними.

2. Встановіть співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює ціль команд, якщо необхідно, виробляє подальший поділ на дрібніші організаційні підрозділи, щоб більше ефективно використовувати спеціалізацію й уникнути перевантаження керівництва.

3. Визначте посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій та доручити їх виконання конкретним особам. В організаціях, діяльність яких значною мірою пов'язана з технологією, керівництво розробляє навіть конкретні завдання і закріплює їх за безпосередніми виконавцями, які і несуть відповідальність за їх задовільний виконання.

Важливо зрозуміти, що з'явилася в результаті розробки організаційна структура - це не застигла форма, подібна каркасу будівлі. Оскільки організаційні структури грунтуються на планах, то суттєві зміни в планах можуть зажадати відповідних змін у структурі. І справді, в діючих організаціях до процесу зміни організаційної структури слід ставитися як до реорганізації, тому що цей процес, як і всі функції організації, нескінченний. В даний час успішно функціонуючі організації регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінюють їх так, як цього вимагають зовнішні умови. Вимоги зовнішнього середовища, в свою чергу, визначаються в ході планування і контролю. Майже в кожному номері журналу «Бізнес Уік» повідомляється про велику реорганізації, що проходить у тій чи інший солідній фірмі.

Далі у цій главі описані альтернативні варіанти організаційних структур, успішно зарекомендували себе до теперішнього моменту. Як ми побачимо пізніше, кожен з них годиться тільки для певних ситуацій і досягнення відповідних цілей. Порядок подання альтернативних організаційних структур приблизно відповідає черговості їх появи. Тому почнемо з бюрократичної структури управління першої систематично розробленої моделі організаційної структури, що залишається ще поки її основною і домінуючою формою.

Бюрократія

Слово «бюрократія» зазвичай викликає в пам'яті картини канцелярської тяганини, поганої роботи, марною діяльності, багатогодинних очікувань для отримання довідок і форм, які вже скасовані, і спроб боротьби з муніципалітетом. Все це дійсно буває. Однак першопричиною всіх цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, поведінкою співробітників відповідає правилам і задачам організації. Концепція бюрократії, спочатку сформульована на початку 1900-х років німецьким соціологом Максом Вебером, принаймні, в ідеалі, - це одна з найбільш корисних ідей в історії людства.

Теорія Вебера не містила описів конкретних організацій. Вебер пропонував бюрократію швидше як деяку нормативну модель, ідеал, до досягнення якого повинні прагнути. Це ясно з табл. 12.1., де у зведеному вигляді наведено характеристики системи, званої раціональної Вебером бюрократією.

 

Таблиця 12.1. Характеристики раціональної бюрократії

 

 

Таким чином, БЮРОКРАТИЧНА ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА характеризується високим ступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, і підбір кадрів за їх діловими та професійними якостями. Вебер називав таку структуру «раціональної», оскільки передбачається, що рішення, прийняті бюрократією, мають об'єктивний характер. Вебер вважав, що особисті примхи власників організації і її співробітників не повинні входити в протиріччя з цілями організації. (Ці ідеї абсолютно не збігалися з практикою роботи більшості організацій до 1900 р.).

Якщо опис раціональної бюрократії видасться читачеві знайомим, то це пояснюється тим, що практично все, що ми говорили на сторінках цієї книги про організації і керування ними в основному стосувалося саме раціональних бюрократичних структур. Бюрократію часто називають також класичною або традиційною організаційною структурою. Більшість сучасних організацій являють собою варіанти бюрократії. Причина настільки тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає в тому, що їх характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг і всіх видів державних установ. Об'єктивність прийнятих рішень дозволяє ефективно керованої бюрократії адаптуватися до змін. Просування співробітників на основі їх компетентності дозволяє забезпечувати постійний приплив у таку організацію висококваліфікованих і талановитих технічних фахівців і адміністративних працівників.

Концепція соціальної рівності, закладена в бюрократичній структурі, дуже добре збігається з системами цінностей як демократичних, так і комуністичних країн. Державна служба в США, наприклад, є бюрократією, створеної спочатку для того, щоб приборкати політичний патронаж і перетворити урядові органи у відповідності з ідеалами бюрократичної системи. Коротше кажучи, як зазначив видатний фахівець у теорії управління Джон Чайлд: «Аналіз бюрократичних структур, проведений Максом Вебером, продовжує залишатися унікальним і найбільш значним описом сутності сучасних організацій». Однак, як буде показано нижче, бюрократичні структури піддавалися і критиці за їх нездатність до впровадження нововведень і відсутність достатньої мотивації співробітників.

НЕГАТИВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТІЇ. Хоча бюрократія являє собою широко розповсюджену модель формування організації, вона зазнала суттєвої критики. Одне з найважливіших критичних зауважень було сформульовано соціологом Р. К. Мертоном. На його думку, труднощі, що виникають в бюрократичних структурах, пов'язані з перебільшенням значущості стандартизованих правил, процедур і норм, що забезпечують належне виконання співробітниками своїх завдань, виконанню запитів інших підрозділів цієї організації, а також взаємодію з клієнтами та громадськістю. Це призводить до того, що організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі виникаючі тут питання і проблеми вирішуються тільки виходячи з прецедентів. Поступово ретельний пошук альтернатив починає скорочуватися. Клієнти і громадськість можуть відчувати неадекватність реакції на їх потреби, оскільки всі їх проблеми будуть вирішуватись у відповідності з встановленими правилами, процедурами в нормами. Якщо співробітникам бюрократичних організацій вказують на неадекватність їх дій, вона, захищаючись, посилаються на відповідне правило або інструкцію. Це, в свою чергу, легко може зіпсувати взаємини з клієнтами та громадськістю. Однак бюрократ не може бути покаравши, тому що з офіційної точки зору своєї організації він або вона діють правильно.

Таке ж відсутність гнучкості може виникати і у взаємовідносинах працівників в межах організації. Суворе дотримання встановлених правил може породжувати нові проблеми в ході взаємодії, обміну інформацією і координації діяльності різних частин організації. Ще одним негативним властивістю бюрократичних структур, на думку Катца і Кана є «відсутність здатності спонтанно і по-новому реагувати на навколишні умови, що суттєво необхідно для ефективного функціонування організації». Майже винятковий акцент на суворе дотримання правил веде до негнучкості і повному порушенню здатності організації породжувати і вводити нові елементи в процес своєї діяльності. Нижче ми побачимо, що ті організації, які повинні по-новому реагувати на швидкі зміни умов ринку і технології, запізнювалися і діяли не так ефективно, якщо були організовані за типом бюрократій. Далі ми розглянемо адаптивні структури, які були розроблені для розширення можливостей організацій реагувати на відбуваються зміни і вводити нововведення.

 

Департаменталізація

 

Бюрократична модель управління має свої позитивні властивості, але ії не можна застосовувати без детальної проробки та вдосконалення всіх складових її елементів. Хоча різні організації і мають багато спільного, у багатьох важливих характеристиках вони істотно відрізняються один від одного. Очевидно, що при проектуванні організації необхідно брати до уваги всі ці відмінності. Так, наприклад, організації бувають великими і малими. Буває, що у великих організаціях діяльність в основному зосереджена в одній області: «Ай Бі Ем» (обробка інформації), «МакДоналдо (ресторани швидкого обслуговування) і т.д. Інші великі організації типу «Галф еід Уэстерн» - це конгломерати, де під дахом єдиної корпорації функціонують різні фірми, займаються кіноіндустрією, видавничою справою, готельним бізнесом і т.д. Деякі організації, як, наприклад федеральна мережа універсальних магазинів і корпорація «Крайслер» працюють безпосередньо на задоволення потреби широких верств населення. Інші ж організації («Контейнер Корпорейшн оф Америка», «Боїнг»), навпаки, має справу в основному, тільки з іншими великими фірмами. Деякі великі організації діють тільки в обмежених географічних регіонах (муніципальна служба міста Нью-Йорка), а інші («Ай Ти Ти», «Ексон», «Кока-Кола») діють майже у всіх країнах світу. Деякі великі організації, такі як «Шелл Ойл», «Дженерал Моторі» і уряду промислово розвинених країн, діють майже у всіх перерахованих напрямках одночасно.

Для того, щоб врахувати і відобразити всі ці розходження в завданнях, стратегічних і оперативних планах організації, керівники використовують різні системи департаментализации. Це поняття означає процес поділу організації на окремі блоки, котрі можуть називатися відділами, відділеннями або секторами. Нижче ми наведемо найбільш широко використовуються системи департаментализации. Почнемо з функціональної структури організації первісного і найпростішого варіанту бюрократичної моделі.

Функціональна організаційна структура

Функціональну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, зазнала вивчення і розробки. Функціональна схема організації діяльності, як і раніше широко застосовується в компаніях середнього розміру. ФУНКЦІОНАЛЬНА ДЕПАРТАМЕНТАЛІЗАЦІЯ - це процес поділу організації на окремі елементи, кожен з яких має свою чітко визначену, конкретну завдання та обов'язки. У принципі створення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим широким задачам, які вони виконують. Конкретні характеристики і риси діяльності того чи іншого підрозділу відповідають найбільш важливим напрямкам діяльності всієї організації. Оскільки при функціональної департаментализации організація ділиться на блоки, що мають чітко окреслені завдання, то в компаніях обробної промисловості це - поділ за технологіями масового виробництва.

Традиційні функціональні блоки компанії - це відділи виробництва, маркетингу і фінансів. Це - широкі області діяльності або функції, які є в кожної компанії для забезпечення досягнення цілей організації. Однак» конкретні назви таких відділів можуть варіювати, і традиційні позначення не дають точного опису найважливіших функцій деяких напрямів підприємницької діяльності, особливо у сфері послуг. Так, наприклад, цивільна авіація - це сфера послуг, в якій нічого не проводиться. Тому в авіакомпанії функціональні відділи зазвичай називаються відділами експлуатації, збуту і фінансів. В організаціях, не пов'язаних з бізнесом, назви функціональних відділів, мабуть, навіть ще різноманітніше. В армії, наприклад, є піхотні, артилерійські та бронетанкові підрозділи. В лікарнях є адміністративні я лікувальні відділи.

Якщо розмір всієї організації або даного відділу великий, то основні функціональні відділи можна у свою чергу підрозділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними або похідними. Якщо продовжити наш приклад з авіакомпанією, то в її експлуатаційному відділі можна виділити такі вторинні підрозділи як інженерно-технічну службу, техобслуговування, наземну службу і льотну службу. Основна ідея тут полягає в тому, щоб максимально використовувати переваги спеціалізації і не допускати перевантаження керівництва. При цьому необхідно дотримувати обережність з тим, щоб такий відділ (або підрозділ) не ставили б свої власні цілі вище загальних цілей всієї організації.

Ідея вторинних підрозділів застосовна до будь-якої організаційної структурі. На рис. 12.1. показана структура організації, функціональні відділи якої розбиті на вторинні підрозділи.

Рис. 12.1. Блок-схема організаційної структури фірми.

Джерело: К. White, "Understanding the Company Organizational Chart". An AMA Research Study # 56 (New York: American Management Association, Inc., 1963), pp. 158-159.

Переваги і недоліки функціональної структури показані в табл. 12.2. Наявний досвід говорить про те, що функціональну структуру доцільно використовувати в тих організаціях, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських завдань. Прикладами такого роду можуть служити фірми, що діють в металургійної і гумотехнічної промисловості, а також у галузях промисловості, що виробляють сировинні матеріали. Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, що діють у середовищі з плинними споживчими і технологічними потребами, а також для організацій, що здійснюють свою діяльність у широких міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках у країнах з різними соціально-економічними системами і законодавством. Для організацій такого типу найбільш придатною буде дивізіональна структура.

Дивізіональна структура

Ще на початку двадцятого сторіччя найбільш проникливі керівники корпорацій також, як Альфред Слоун-молодший з «Дженерал Моторс» і його колеги з «Проктер енд Гембл», «Дюпон» і «Сірс» зрозуміли, що традиційна функціональна структура більше не відповідає їх потребам. При аналізі розміру, до якого доросли або планували дорости в найближчому майбутньому ці організації, ставало очевидним, що подальше використання функціональної схеми організації буде приводити до виникнення серйозних проблем. Якщо величезна фірма буде прагнути втиснути всю свою діяльність в три або чотири основних відділу, то для того, щоб зменшити сферу контролю кожного керівника, до прийнятних масштабів, кожен такий відділ має бути розбитий на сотні підрозділів. В свою чергу це призводить до того, що ланцюг команд стає неймовірно довгою і некерованою. Крім того, багато з цих великих фірм поширили свою діяльність на великі географічні регіони, так що одному керівнику будь-якої функціональної області (наприклад, маркетингу) дуже важко тримати під контролем всю цю діяльність.

Ситуацію ускладнила посилилася диверсифікація діяльності ряду фірм. У попередніх століттях навіть дуже великі фірми типу Остиндской компанії займалися бізнесом тільки в одній або двох областях. Сучасні ж фірми дуже часто ведуть операції в абсолютно різних сферах діяльності. Особливо це справедливо для конгломератів типу «Галф енд Уэстерн», «Ай Ті Ті», «Літтон Індастріз».

Аналогічним чином, деякі фірми почали виробництво і продаж товарів, розрахованих на кілька абсолютно різних груп покупців. Так, наприклад, фірма «Дюпон» зіткнулася з катастрофічним зменшенням доходів, коли після закінчення першої світової війни різко скоротився обсяг продажів озброєнь, на які вона робила основну ставку. Абсолютно очевидно, що фірмі необхідно було розширити діапазон своїх покупців і охопити не тільки урядові установи, але і широкі верстви населення, і промислові фірми. У раді галузей промисловості, виникали і свої, специфічні ситуації (наприклад, в сталеливарній), де певна технологія грала настільки важливу роль, що практично навколо неї будувалася вся діяльність компанії.

 

Таблиця 12.2. Переваги та недоліки функціональної структури організації

 

 

Щоб впоратися з новими проблемами, зумовленими розміром фірми, диверсифікацією, технологією і змінами Зовнішнього середовища, керівництво цих передбачливих фірм розробило дивізіональну організаційну структуру, відповідно до якої поділ організації на елементи і блоки відбувається по видах товарів чи послуг, групам покупців чи географічним регіонам.

ПРОДУКТОВА СТРУКТУРА. Один з найбільш поширених способів розвитку фірм полягає в тому, що вони збільшують асортимент виробленої і реалізованої продукції. Якщо управління цим процесом здійснюється успішно, то декілька продуктових ліній можуть досягти настільки високого обсягу продажів, що самі можуть потребувати суттєвої структуризації і виявляться вирішальним фактором успіху організації в цілому. Саме з цією проблемою і зіткнулися піонери дивізіональної структури з «Проктер енд Гембл» та «Дженерал Моторс». Рішення було знайдено за допомогою дивізіонально-продуктової структури організації, в якій створювалися відділення по основному продукту. Ідея виявилася настільки плідною, що ця структура була швидко впроваджена в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудз», «Левер Бразерс» і «Корнінг Глас». В даний час більшість найбільших виробників споживчих товарів з диверсифікованою продукцією використовують дивізіону льно-продуктову структуру організації.

При цій структурі повноваження по керівництву виробництвом і збутом якого-небудь продукту або послуги передаються одному керівнику, який (або що) є відповідальними за даний тип продукції. Керівники вторинних функціональних служб (виробничої, технічної і збуту) повинні звітувати перед керуючим по цьому продукту (рис. 12.2.).

Рис. 12.2. Продуктова структура.

Джерело: Н. Kooniz and С. O'donnell, Management: A Systems and Contingency Analysis of Managerial Functions, 6th ed. (New York: McGraw-Hill Book Company, 1976), p. 311. З дозволу McGraw-Hill Book Company. Copyright © 1976.


Продуктова структура дозволяє великій фірмі приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невелика фірма, випускає один-два види продукції. В результаті за даними дослідження, проведеного Гарвардським університетом, фірми з продуктовою структурою досягають великих успіхів у виробництві і реалізації нової продукції, ніж фірми з іншими видами організаційних структур. Можливо це відбувається тому, що в продуктовій структурі дуже чітко визначено, хто відповідає за отримання прибутку: для неї характерний успішний контроль витрат і дотримання графіка відвантажень. Організації з такою структурою здатні також швидше, ніж фірми з функціональною структурою, реагувати на зміни умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Ще один позитивний ефект того, що вся діяльність по даному продукту знаходиться під керівництвом однієї людини, полягає в поліпшенні координації робіт.

Можливий недолік продуктової структури - збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих самих видів робіт для різних видів продукції. У кожному продуктовому відділенні є свої функціональні підрозділи, але, можливо, не такого розміру, щоб максимально ефективно використовувати наявні технічні засоби і обладнання. Особливо ця проблема встає на заводах з масовим виробництвом і обладнанням, яке, як правило, може працювати 24 години на добу.

ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА, орієнтована на споживача. Деякі організації виробляють великий асортимент товарів або послуг, які відповідають запитам декількох великих груп споживачів або ринків. Кожна група або ринок має чітко визначені або специфічні потреби. Якщо два або більше таких клієнтів стають особливо важливими для фірми, вона може використовувати ОРГАНІЗАЦІЙНУ СТРУКТУРУ, ОРІЄНТОВАНУ НА СПОЖИВАЧА, при якій всі її підрозділи групуються навколо певних груп споживачів (рис. 12.3.). Мета такої структури полягає в тому, щоб задовольнити цих споживачів так само добре, як і організація, яка обслуговує всього одну їх групу.

Рис. 12.3. Організаційна структура, орієнтована на споживача.

Джерело: Public Information Department, Cleveland Electric Illuminating Co., Ohio, 1977. З дозволу.


Великі видавництва, наприклад, мають окремі підрозділи, займаються літературою для дорослих (загального читання), юнацькою літературою, підручниками для вищої і середньої школи. Кожне з цих підрозділів орієнтується на свого споживача й діє практично незалежна компанія. Отже, кожне з них має свій редакторський відділ, відділи маркетингу та фінансів, виробничий відділ. Інший приклад активного використання організаційної структури, орієнтованої на споживача, - це комерційні банки. Основні групи користуються їх послугами - це індивідуальні клієнти (приватні особи), фірми, організації (пенсійні фонди або університети), трастові фірми, банки-кореспонденти (інші банк), міжнародні фінансові організації. Організаційні структури, орієнтовані на покупця, в рівній мірі характерні для торгових фірм, що торгують оптом і у роздріб. «Хертц», «Авіс» та інші фірми з прокату автомобілів мають спеціальні відділення для обслуговування індивідуальних клієнтів і автопарків.

Цікаво, що хоча зазвичай структура, орієнтована на покупця, асоціюється з підприємництвом, останнім часом її стали використовувати та організації у сфері освіти. Зараз вже стало звичним, що у них є не тільки традиційні загальноосвітні програми, але і спеціальні підрозділи навчання дорослих, підвищення кваліфікації керівників, самоосвіти і т.д. Деякі експерти вважають, що ці нові групи «споживачів» знань можуть скласти основне джерело доходів вищої школи. Багато хто вважає також, що людям буде набагато краще, якщо і державні установи також будуть більше орієнтуватися на потреби своїх клієнтів.

Переваги і недоліки структури, орієнтованої на покупця, загалом, ті ж, що і у продуктової структури, якщо врахувати відмінності, пов'язані з різною цільовою функцією.

РЕГІОНАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА. Якщо діяльність організації охоплює великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі, то може виявитися доцільною СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ ТЕРИТОРІАЛЬНИМ ПРИНЦИПОМ, тобто за місцем розташування її підрозділів (рис. 12.4.). Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями і потребами споживачів. Такий підхід спрощує зв'язок організації з клієнтами, а також зв'язок між членами організації.

 

Рис. 12.4. Регіональна організаційна структура.

Добре знайомим прикладом регіональних організаційних структур можуть служити збутові організації великих фірм. Серед них найчастіше можна зустріти підрозділи, діяльність яких охоплює досить великі географічні зони (наприклад, Східне узбережжя), які, в свою чергу, діляться на більш дрібні підрозділи (наприклад, Північно-Схід). Ті теж поділені на ще більш дрібні блоки (по штатам або якось інакше). У деяких фірмах регіональна структуризація передбачає наявність дуже дрібних підрозділів. Так, представник фірми «Ксерокс» в Нью-Йорку може обслуговувати всього лише один-два міських кварталу або одне велике будівлю (наприклад: Всесвітній торговий центр). Інші фірми (в основному, фармацевтичні фірми і фірми з виробництва упаковки для споживчих товарів) утворюють в різних країнах спеціальні дочірні компанії з функціональними або якими-небудь іншими структурами.

Прикладом використання регіональної структури в некомерційній організації може служити Державний департамент США. Він відає посольствами і консульствами США у всьому світі. Багато інші урядові установи (особливо такі, як Податкова служба, які постійно мають справа зі своїми клієнтами) також застосовують регіональну структуру. Великі бухгалтерські фірми та консультативні фірми з питань управління також зазвичай побудовані за територіальним принципом. Відносні переваги та недоліки регіональних організаційних структур аналогічні тим, які притаманні структурам, орієнтованим на продукти і споживачів.

ВИБІР ОРІЄНТАЦІЇ ВІДДІЛЕНЬ. Різні типи дивізіональної структури мають одні і ті ж переваги і недоліки бо, що мають одну і ту ж мету - забезпечити більш ефективну реакцію організації на той чи інший фактор навколишнього середовища. Продуктова структура дозволяє легко справлятися з розробкою нових видів продукції, виходячи з міркувань конкуренції, вдосконалення технології чи задоволення потреб покупців. Регіональна структура дозволяє організації більш ефективно враховувати місцеве законодавство, соціально-економічну систему та ринки в міру географічного розширення її ринкових зон. Що стосується структури, орієнтованої на споживача, вона дає організації можливість найбільш ефективно враховувати запити тих споживачів, від яких вона найбільше залежить. Таким чином, вибір дивізіональної структури повинен бути заснований на тому, який з цих факторів найбільш важливий з точки зору забезпечення реалізації стратегічних планів організації і досягнення її цілей.

У США різні дивізіональні структури організації переконливо демонструють свою ефективність протягом багатьох років. У шістдесяті роки дивізіональна структура стала широко використовуватися і в європейських комерційних організаціях, раніше застосовували в основному традиційні функціональні структури. До 1972 р. 70% великих європейських фірм, що мали в I960 р. функціональну структуру, перейшли на дивізіональну структуру з тим, щоб більш ефективно реагувати на зміни в економічній і соціальній обстановці. За даними професора Генрі Мінцберга саме з цієї причини більшість великих європейських фірм перейшло на використання дивізіональних структур. Вивчення 93 великих багатонаціональних компаній показало, що 88% них в тій чи іншій формі використовують дивізіональні організаційні структури.

Організаційні структури фірм, що діють на міжнародних ринках

Подібно організаціям, що діють в масштабах однієї країни, компанії, що функціонують на міжнародному рівні, повинні вибирати організаційну структуру, відповідну їх стратегії. Вибір організаційної структури таких фірм визначають три основних стратегічних фактора:

1) як спонукати організацію, що діяла в основному всередині країни, повністю використовувати для свого зростання можливості, наявні за кордоном;

2) як найбільш ефективно використовувати знання продукції і різних географічних регіонів з метою координації ділової активності на на міжнародному рівні;

3) як координувати діяльність закордонних філій і відділень фірми в багатьох країнах, зберігаючи при цьому їх власне обличчя . Оскільки організаційні структури міжнародних корпорацій дуже складні для аналізу, ми обмежимося лише коротким оглядом їх основних типів.

 

Рис. 12.5. Поява зарубіжних філій.

 

Підприємець, який хоче вийти на зарубіжні ринки з якимось одним або декількома видами нової продукції, зазвичай вводить посаду керуючого з експорту, який підпорядковується керівництву відділу маркетингу.

Компанії, які значно збільшили обсяг продажів на зарубіжних ринках, почнуть вивчати можливість створення у відповідних країнах своїх виробничих потужностей. Однак частка зарубіжних продажів у загальному обсязі реалізованої продукції може залишатись відносно невеликою. Як випливає з рис. 12.5., керівник кожної закордонної виробничої філії підпорядковується виконавчому директору або президенту всієї фірми. При цьому центральне керівництво фірми зазвичай надає допомогу своїм зарубіжним філіям у питаннях виробництва, маркетингу, фінансових і людських ресурсів. Певна частина штабного персоналу головного управління фірми переводиться в закордонні філії для того, щоб забезпечити ефективну реалізацію стратегічних планів і задач фірми в цілому.

У міру подальшого зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках вона звичайно створює спеціальне міжнародне відділення. При цьому всі функції, що забезпечують діяльність фірми на зарубіжних ринках, концентруються у цьому підрозділі. Встановлюється посада керівника такого підрозділу (зазвичай досить високого рангу), який підпорядковується президенту фірми (рис. 12.6.). Як правило такий керівник має досить широкі повноваження у всіх функціях і видах діяльності зарубіжних філій.

фірми, що створюють дивізіональну структуру з міжнародним відділенням, мають відносно невеликий обсяг зарубіжних продаж у порівнянні з продажами всередині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію зарубіжних ринків. Однак по мірі зростання обсягу зарубіжних продажів, розширення асортименту випуску продукції і просування фірми в нові економічні регіони міжнародна дивізіональна структура починає обмежувати фірму. У цей момент організації зазвичай переходять до формування глобальної структури.

Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють порізно, підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй ділової активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі. За визначенням Арвинда Фатака «глобальні рішення - це рішення про те, де розвивати нові виробничі потужності, в які області збільшити капіталовкладення, в яких областях починати підприємництво і яку продукцію випускати, звідки отримувати ресурси, які використовувати методи для впровадження на зарубіжні ринки, яку політику щодо форм власності в закордонних філіях обрати і т.п.». Таким чином, для того, щоб приймати справді ефективні рішення щодо своєї діяльності на різних міжнародних ринках, фірма повинна перестати робити основну ставку на діяльність всередині країни і перебудувати свою структуру таким чином, щоб міжнародні операції мали не менш важливе значення, ніж операції усередині країни.

 

Рис. 12.6. Дивиаиональная структура про міжнародним відділенням.

 

Два найбільш широко поширені типи глобальних структур - це глобальна продуктова структура та глобальна регіональна структура (рис. 12.7а. і 12.76., відповідно).

Глобальна продуктова структура найбільше підходить для тих фірм, у яких відмінності між випускаються видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності в продукції часто обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують різних технологій. Крім того, відмінності у продукції можуть з'являтися тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо структурувати організацію за випускається нею продукції, то набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації і координації.

Структуризація за географічними регіонами більш підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні відмінності часто обумовлюються тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми концентруються у різних регіонах. В результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельного попиту і методів маркетингу в даних регіонах. Структуруючи організацію з географічним принципом, можна досягти необхідної специализациии і координації системі споживач-ринок.

 

Адаптивні структури

 

Починаючи з 60-х років деякі організації стикнулися з такою положенням, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так стрімко, що недоліки бюрократичної організації управління, описані Мертоном та іншими критиками, стали переважувати їхні переваги. По суті стрункість традиційної організаційної структури (особливо там, де ланцюг команд довга) може уповільнювати взаємодія і процедуру вироблення рішень до такої міри, що організація більше не могла ефективно реагувати на що відбуваються зміни. Щоб організації мали можливість реагувати на зміни навколишнього середовища та впроваджувати нову технологію, були розроблені адаптивні організаційні структури.
 

Рис. 12.7а. Глобальна продуктова структура

Р - продукт

Рис. 12.7б. Глобальна регіональна структура (б).

 

Адаптивні і механістичні організаційні структури

З початку б0-х років багато організації почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які порівняно з бюрократією були краще пристосовані до швидкої зміни зовнішніх умов і появі нової наукомісткої технології. Такі структури називаються адаптивними, оскільки їх можна швидко модифікувати відповідно до змін навколишнього середовища і потреб самої організації. Ще одна назва цих більш гнучких систем - органічні структури. Воно пов'язане з їх можливостями адаптуватися до змін у навколишньому середовищі подібно до того, як це роблять живі організми. Органічні або адаптивні структури - це не просто якась варіація бюрократії, якою є дивізіональна структура. Органічна структура будується на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від тих, що лежать в основі бюрократії.

Ось яке порівняння органічних і бюрократичних структур дають Тому Берні і Р. М. Сталкер, англійські вчені-біхевіористи, які вивчали залежність успішного функціонування організації від її структури. Бюрократичні структури вони називають МЕХАНІСТИЧНИМ:

«У структурі механистичсской проблеми і завдання, з якими стикається організація у цілому розбиваються на безліч дрібних складових за окремими спеціальностями. Кожен спеціаліст вирішує свою задачу як щось відокремлене від реальних завдань, що стоять перед організацією в цілому, як ніби це його завдання - предмет субконтракту. «Хтось там нагорі» повинен вирішувати наскільки ці приватні завдання відповідають завданням всієї організації. Технічні методи і засоби вирішення завдань, права і обов'язки кожного функціонального елемента системи точно механістичної визначені. Взаємодія в системі управління відбувається в основному за вертикалі, тобто між начальником і підлеглим. Виробнича діяльність і поведінка персоналу регламентуються інструкціями і рішеннями керівництва. Така управлінська ієрархічна система будується на тому, що вся інформація про становище фірми та її завдання доступна або може бути доступна тільки чолі фірми. Управління такою організацією, добре відомий за численними схемами, як складна ієрархічна структура, використовує дуже просту систему контролю, де інформація надходить знизу вгору, піддаючись послідовного посилення.

Коли виникають проблеми і необхідні дії не можна розкласти на окремі елементи і розподілити по фахівців у відповідності з чітко певної ієрархічної роллю кожного, органічні системи адаптуються до нестабільним умов. В цьому випадку працівники повинні вирішувати свої конкретні завдання у світлі задач фірми в цілому. Значна частина формальних характеристик і визначень посадових обов'язків (у категоріях повноважень, відповідальності, а також методів) відпадає, тому їх необхідно постійно переглядати в результаті взаємодії з іншими учасниками вирішення даної завдання. Ця взаємодія відбувається як по вертикалі, так і по горизонталі. Взаємодія між співробітниками різних рангів нагадують швидше консультацію двох колег, ніж наказ начальника підлеглому. Керівника такої організації вже не вважають всезнаючим».

 

Як ми вже відзначали, ці нові органічні типи організаційних структур можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж механістичні.

Берні і Сталкер прийшли до висновку, що органічні структури найбільше підходять для таких фірм, як «Хьюлетт-Паккард», ЗМ, «Еппл», які діють у швидко мінливій обстановці. Механістичні структури навпаки - більше підходять для організацій, діючих в умовах, які змінюються досить повільно (наприклад, фірма «Сіро, яка володіє мережею магазинів, фірми-виробники килимів, оптові торговці автомобільними запчастинами). Залежність між типом структури і темпом зміни зовнішнього середовища показана на рис. 12.8. Аналізуючи цей зв'язок, Венделл Френч і Сесіл Белл сформулювали наступний висновок: «Теорія та практичні дослідження говорять про те, що при будь-яких обставин ні чисто органічна, ні повністю механістична структура не можуть бути оптимальними, але необхідно, щоб технологія, завдання, внутрішні і зовнішні умови функціонування організації, а також знання і уміння її співробітників добре узгоджувалися між собою».

Більш того, як показали Берні і Сталкер, органічна в механістична структури являють собою лише дві крайні точки в континуумі таких форм. Реальні структури реальних організацій лежать між ними, володіючи ознаками як механістичний, так в органічних структур в різних співвідношеннях. Крім того, досить часто буває так, що різні підрозділи всередині однієї і тієї ж організації мають різні структури. Так, у великих організаціях у одних підрозділів може бути механістична структура, а у інших органічна. Часто, наприклад, керівництво організації використовує у виробничих підрозділах механістичні структури, а в науково-дослідних - органічні.

Два основних типи органічних структур, використовуваних сьогодні, - це проектні і матричні організації.

Проектна організація

Типовий керівник відділу у великій бюрократичною організації має масу різних обов'язків і відповідає за певні аспекти декількох різних проектів, видів продукції і послуг.

Так, наприклад, глава видавництва якогось коледжу відповідає за редагування, випуск і реалізацію десятків або навіть сотень різноманітних книг щорічно. Неминуче, що навіть хороший керівник в метанні між цими обов'язками буде на якісь види діяльності звертати більше уваги, а на інші - менше. Якісь деталі неминуче випаде з сфери уваги і залишаться нереалізованими. Якщо кожен з цих проектів відрізняється невеликим розміром і витратами на тлі всієї діяльності організації, то зазначені проблеми не створюють великих труднощів. Так, якщо кілька запланованих книг вийдуть у світ пізніше наміченого терміну або не вийдуть ніколи, то для великого видавця, хоча це і не бажано, але не катастрофічно.

Але якщо це великомасштабні проекти, то відсутність постійної уваги до ходу їх реалізації може мати найсерйозніші наслідки. Для того, щоб ефективно управляти великомасштабними проектами обмеженої тривалості (наприклад, будівництво греблі, будівлі, запуск ракети на Місяць, розробка і випуск нової системи озброєння і т.д.), всі більше число організацій стало використовувати спеціальну проектну організацію.

 

Рис. 12.8. Залежність структури організації від темпу зміни навколишнього середовища.

 

ПРОЕКТНА ОРГАНІЗАЦІЯ - це тимчасова структура, створювана для рішення конкретної задачі. Сенс її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду самих кваліфікованих співробітників організації для здійснення складного проекту у встановлені терміни з заданим рівнем якості, не виходячи за межі встановленої кошторису. Коли проект завершений, команда розпускається. Її члени переходять у новий проект, повертаються до постійної роботи у своєму «рідному» відділі або йдуть з цієї організації.

Основна перевага проектної організації в тому, що вона концентрує всі зусилля на вирішенні однієї задачі. У той час як керівник звичайного відділу повинен розриватися між декількома проектами водночас, керівник проекту концентрується винятково на ньому.

Існує кілька типів проектних організацій. Так званих чистих або зведених проектних структурах тимчасова група фахівців у сутності являє собою зменшену за масштабами копію постійної функціональної структури даної організації. В цьому випадку керівнику проекту повністю підпорядковані всі члени групи, і всі виділені для вирішення цієї задачі ресурси. Чисто проектні структури використовуються тільки для вирішення будь-яких особливо великомасштабних завдань, наприклад, для створення космічного корабля. У випадку менш великих проектів витрати на дублювання вже існуючих в організації служб у проектній структурі стають недопустимими. У таких відносно невеликих проектах керівник основному є консультантом вищого керівництва фірми. Хто-небудь з вищого керівництва організації координує реалізацію проекту в рамках звичайної функціональної структури.

Матричні структури організації

Найбільш широко відомий варіант проектної організації настільки сильно відрізняється від тільки що описаних її типів, що заслуговує окремої назви. Він називається матричною організацією. Початок застосування матричній організації було покладено середніми за розміром фірмами у сфері авіакосмічних в 50-е і 60-е роки нашого століття. Ці фірми були занадто малі, щоб виявилася ефективної чисто проектна організація. Тим не менш, вони були досить великі, щоб зіткнутися з проблемами, породжуваними функціональними структурами, в яких інтеграція відбувається тільки на самій вершині піраміди управління. Для того, щоб використати переваги і функціональних і проектних структур, такі фірми, як «Дженерал Електрик», «Лайф Эквитабл Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемікл» та «Шелл Ойл» провели експерименти з накладення проектної структури на постійну для даної організації функціональну структуру. Блок-схема такої структури показано на рис. 12.9. Вона нагадує решітку, звідси і назва матрична структура.

У МАТРИЧНІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ члени проектної групи підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник проекту наділений так званими ПРОЕКТНИМИ ПОВНОВАЖЕННЯМИ. Ці повноваження можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади над усіма деталями проекту до практично чистих штабних повноважень. Вибір конкретного варіанта визначається тим, які права делегує йому вище керівництво організації.

Керівники проектів у матричній організації відповідають в цілому за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів, що відносяться до даного проекту. Для того, щоб вони змогли домогтися цього, всі матеріальні і фінансові ресурси за даним проектом передаються в їх повне розпорядження. Керівники проекту також відповідають за планування проекту, особливо за складання графіка. Керівник перевіряє хід виконання проекту, щоб переконатися, що дотримані заплановані витрати по проекту, його кількісні, якісні і тимчасові показники. Керівники функціональних відділів делегують керівнику проекту деякі з своїх обов'язків, вирішують, як і де повинна бути зроблена та чи інша робота. Керівництво функціональних відділів контролює також хід виконання завдань.

Основний недолік матричної структури - її складність. Як вказує фірма «Дженерал Електрик» у своєму «Бюлетені організації і планування», «матрична структура - це занадто складна, важка і часом незрозуміла форма організації, щоб постійно вдаватися до неї». Дуже багато проблем виникає через накладання вертикальних та горизонтальних повноважень, що підриває принцип єдиноначальності. Дослідження показують, що таке накладення часто призводить до конфліктів». Джон Хамфрі, президент «Форум Корпорейшы оф Норт Америка» (консультаційної фірми, що спеціалізується на навчанні управлінського персоналу роботі в умовах матричної організації), стверджує, що в таких структурах «очікуваний результат може і не проглядатися, може так і не з'явитися досвід міжособистісного спілкування, не можуть налагодитися робочі взаємини».

Дослідники в галузі управління Стенлі Девіс і Пол Лоуренс вказують і на деякі інші проблеми, які виникають у матричній організації: боротьбу за владу, непристосованість до несприятливих економічних умов, конформізм у прийнятті групових рішень, надмірні накладні витрати. Ці автори вказують також, що оскільки «співробітники не бачать начальника, кому б вони підпорядковувалися, існує тенденція до анархії, і весь контроль намагаються захопити функціональні керівники».

Незважаючи на всі ці можливі складності, матрична організація стала використовуватися в багатьох галузях промисловості: хімічній, банківській справі та страхуванні, фасованих товарів, електроніці та виробництві обчислювальної техніки. Різні варіанти матричної організації використовуються також в лікарнях, банках, урядових установах, професійних організаціях. І легко зрозуміти чому. Матрична структура (якщо використовувати її ефективно) дає організації можливість отримувати деякі переваги, властиві як функціональним так і дивизиональным структурам. Матрична організація дозволяє досягти певної гнучкості, яка ніколи не присутній у функціональних структурах, оскільки в них всі співробітники постійно закріплені за певними функціональними відділами. У матричній організації - зворотна картина: оскільки співробітники набираються з різних функціональних відділів для роботи в конкретному проекті, по мірі появи нових проектів трудові ресурси можна гнучко перерозподіляти залежно від конкретних потреб кожного проекту. Крім значно більшої гнучкості, матрична організація дає більшу можливість координації робіт, характерну для дивізіональних структур. Це досягається за рахунок створення посади керівника проекту, який координує всі зв'язки між учасниками проекту, які працюють у різних функціональних відділах.

 

 

Рис. 12.9. Матрична структура авіакосмічного відділення фірми "Юніверсал Продактс".

Джерело: John F. Mee, "Mttrix Organization", in Business Ноrizons, vol. 7 (Summer 1974), no. 2, pp. 70-72.

Організація конгломератного типу

Ще один підхід до створення адаптивних організаційних структур пов'язаний з появою ОРГАНІЗАЦІЇ ТИПУ KOHPJIOMEPATA. Це не якась усталена і впорядкована структура. Швидше вея організація набуває форми, яка найкраще підходить для даної конкретної ситуації. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому - функціональна структура, а в третьому - проектна або матрична організація.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, розробку політики, а також за координацію та контроль дій в рамках всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями, або фактично незалежними фірмами. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підпорядковані основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримають затрати в межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки - цілком віддається на розсуд керівництва відповідної економічної одиниці.

Деякі великі конгломерати (такі, як «Биэтрио, «Сірс Робак», «Ай Ті Ті», «Галф енд Уэстерн», «Пепсіко») розвивалися, в основному, за рахунок поглинань та злиттів, а не за рахунок розширення внутрішнього і зростання. В результаті їх діяльність часто виявлялася занадто диверсифікованою, щоб її можна було вмістити в рамки якої-небудь системи або структури. Тому керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної вхідної в його склад фірми обрати ту структуру управління, яка їй найбільше підходить.

Ще одна серйозна причина, за якою фірми, що входять до складу конгломерату, зберігають свої власні організаційні структури, полягає в те, що при цьому можна дуже швидко згортати і розгортати ділову активність у різних областях з мінімальним порушенням сформованих зв'язків. Між окремими фірмами, що входять до складу конгломерату, майже не існує взаємозалежності на відміну від типової департаментализации. Було б немислимо уявити, наприклад, що фірма з функціональною структурою ліквідувала б свій відділ маркетингу тільки тому, що він працював нижче можливостей. Конгломерат, навпаки, може продати будь-яку фірму, що входить до його складу, з-за її діяльності незадовільною та придбати фірму, що відрізняється хорошими економічними перспективами, і всі ці зміни навряд чи будуть помічені навіть іншими підрозділами конгломерату. Ці можливості зробили конгломерати дуже популярними серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити до нових видів продукції та швидко припиняти випуск застарілих.

 

Централізовані та децентралізовані організації

 

При департаментализации особливу значимість набуває питання про тому, як розділити діяльність співробітників організації по горизонталі, тобто визначити, які завдання повинна вирішувати кожна структурна одиниця. Інший важливий момент побудови організації - це розподіл робіт по вертикалі. Вирішувати, в якому елементі ієрархічній структурі повинні прийматися важливі рішення, - справа вищого керівництва організації. Це визначає форму організаційної структури і ефективність управлінських рішень.

Тут ми розглянемо питання про відносному обсязі повноважень, призначені різних елементів організаційної структури. Як ми встановили в ході аналізу співвідношень повноважень різних рівнів управління, керівник повинен делегувати підлеглому принаймні такий обсяг повноважень, який потрібен останньому для вирішення поставлених перед ним завдань. Крім того, якщо норма керованості стає занадто високою, то лінійні повноваження мають бути делеговані і введені додаткові рівні управління, щоб не допустити втрати координації. Ці вимоги носять, однак, самий загальний характер, й існує безліч різних способів делегування повноважень в залежно від того, яке конкретне рішення необхідно прийняти.

Організації, в яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, називаються ЦЕНТРАЛІЗОВАНИМИ. ДЕЦЕНТРАЛІЗОВАНІ ОРГАНІЗАЦІЇ - це такі організації, в яких повноваження розподілені по нижчестоящим рівням управління. У сильно децентралізованих організаціях керівники середньої ланки мають дуже великі повноваження в конкретних галузях діяльності.

Ступінь централізації

На практиці, однак, не зустрічається повністю централізованих або децентралізованих організацій. Такі організації являють собою лише граничні точки якогось континууму, між якими лежать всі зустрічаються на практиці типи структур. Ступінь централізації варіюється від організації, де велика частина (якщо не всі) повноваження, необхідні для прийняття найважливіших рішень, залишаються на вищому рівні управління, до організації, де велика частина таких прав та повноважень делегується нижчестоящим рівням управління. Різниця полягає лише в відносною мірою делегування прав і повноважень. Тому будь-яка організація може бути названа централізованої або децентралізованої лише в порівнянні з іншими організаціями або в порівнянні з собою ж, але в інші періоди. Так, наприклад, «Ай Бі Ем» має централізовану структуру управління, але розширює використання децентралізованих структур. У Європі, наприклад, «Ай Бі Ем» подразделила всі свої філії та відділення на п'ять економічних центрів. Керівникам цих центрів дані дуже великі права для прийняття рішень, визначають найважливіші економічні показники відділень .

Зрозуміти, наскільки дана організація централізованою у порівнянні з іншими, можна визначивши такі її характеристики.

1. Кількість рішень, прийнятих на нижчестоящих рівнях управління. Чим більше кількість тих рішень, які приймають нижчестоящі керівники, тим більша ступінь децентралізації.

2. Важливість рішень, прийнятих на нижчестоящих рівнях. У децентралізованій організації керівники середньої і нижньої ланки можуть приймати рішення, пов'язані з витратами значних матеріальних і трудових ресурсів або напрямком діяльності організації в нове русло.

3. Наслідки рішення, що приймаються на нижчих рівнях. Якщо керівники нижньої й середньої ланки можуть приймати рішення, зачіпають більш ніж одну функцію, то організація, мабуть, децентралізована.

4. Кількість контролю за роботою підлеглих. В сильно децентралізованій організації керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих йому керівників, виходячи з припущення, що всі ці рішення правильні. Оцінка дій керівництва робиться на підставі сумарних досягнутих результатів, особливо, рівня прибутковості і зростання організації.

В рамках однієї і тієї ж організації одні відділи можуть бути більш централізовані, ніж інші. Керуючі магазинами і привілейовані орендарі (наприклад, у мережі ресторанів «МакДоналдс» мають майже необмежену влада приймати рішення щодо свого персоналу і деякі повноваження у виборі закуповуваних продуктів. У цій фірмі рішення про розміщення нових ресторанів і магазинів приймаються в середніх ланках управління, в той час як рішення, визначають рівень цін і випуск нових товарів, приймаються тільки вищим керівництвом. У звичайних лікарнях адміністративні функції мають високу ступінь централізації, але власне медичний персонал і, в першу чергу, лікуючі лікарі майже повністю автономні і незалежні у своїх діях. У великих університетах на різних факультетах ступінь, до якої викладач має право змінювати зміст читаного ним курсу, може дуже сильно варіювати.

Говорячи про той або інший ступінь централізації або децентралізації організації, ми фактично визначаємо ступінь делегування вищим керівництвом нижчестоящим рівням управління своїх повноважень за прийняття найважливіших рішень у таких областях, як визначення цін, розробка видів продукції, маркетинг і питання, пов'язані з ефективністю роботи окремих структурних одиниць. Навіть в великою мірою децентралізованих організаціях вище керівництво залишає за собою право виносити рішення з таких питань, як визначення загальних цілей і завдань організації, стратегічне планування, формулювання політики фірми різних областях, колективні договори з профспілками, розробка фінансової і бухгалтерської системи фірми. Ясно, що було б нерозумно дозволити керівництву якогось одного відділу диктувати, як повинна працювати організація в цілому. За аналогічним причин керівництво вищої ланки має залишати за собою контроль за витратами і стратегічними планами своїх найважливіших відділень. Фірма «Дженерал Дайнемікс» понесла величезні збитки із-за того, що при проведенні серйозною децентралізації структури управління у віданні вищого керівництва не були залишені повноваження з вирішення цих питань. Одна з причин того, що «Бенк оф Америка» втратив у 1986 р. майже 1 млрд. дол., полягала в надмірної децентралізації рішень з питань про надання позик. Згідно результатами одного з досліджень, «в даний час «Бенк оф Америка» різко скорочує кількість своїх відділень, які можуть надавати кредити і покладає на високопоставлених службовців центрального відділення банку обов'язок регулярно перевіряти їх роботу».

Хоча в організаціях з сильно децентралізованими структурами повноваження приймати рішення повинні делегуватися керівництву середньої ланки, найважливіші рішення в великих фірмах все одно приймаються тільки службовцями, обіймають досить високі посади на рівні не нижче керівництва відділу. Така форма децентралізації у великих фірмах називається федеральної децентралізацією.

Фактори, що визначають ступінь децентралізації

Незабаром після першої світової війни такі фірми, як «Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сірс» і «Стандарт Ойл оф Нью-Джерсі» усвідомили серйозність потенційних проблем, які полягали у функціональних централізованих структурах. Хоча функціональна організація і централізований порядок прийняття рішень у минулому довів свою ефективність, у міру розширення номенклатури продукції цих фірм, прояви активності у нових сферах бізнесу, виходу на міжнародні ринки, керівництво вищої ланки усвідомило, що кількість і складність рішень, які вони повинні приймати, перевищує їх можливості. Керівництво цих фірм дійшло висновку, що для забезпечення подальшого зростання і розвитку організації, а також ефективності рішень, що приймаються за ключовими питань, які необхідно делегувати деякі важливі повноваження нижчестоящим ієрархічним рівням управління. Таким чином, ці організації стали переходити до децентралізованої структури управління, при якій за вищим керівництвом залишається вирішення питань довгострокового планування, розподілу ресурсів фірми по відділеннях, координації і оцінки діяльності відділень. Керівникам відділень було делеговано право приймати рішення в області, безпосередньо пов'язаних з продукцією та послугами, за які вони відповідають.

Ця тенденція реорганізовувати структуру фірми у відповідності її стратегічними планами є ще одна форма прояву вже приводившегося нами тези про те, що стратегія визначає структуру - тези, який отримав дуже багато експериментальних підтверджень. Приблизно в той же час і за аналогічним причин до децентралізованої дивізіональної структурі стали переходити і деякі інші великі фірми: «Юніон Карбайд», «Вестінгауз Електрик», «Ю Ес. Раббер», «Гудріч» та мережа бакалійному-гастрономічних магазинів «Ей енд Пі». Однак, як цього і слід було очікувати, подібна тенденція не стала загальною, і не всі фірми, які впроваджували децентралізовану структуру, продовжували рухатися в цьому напрямку. Так, наприклад, у 1976 р. один з піонерів децентралізації, фірма «Сірс» почала реорганізовувати свою структуру в бік більшої централізації, що було викликано зниженням рівня прибутковості. В той час, як в існувала структурі більшість важливих рішень щодо матеріально-технічного постачання і реклами продукції фірми «Сірс» раніше приймалося на рівні директора магазину або керуючого районної мережею магазинів, у новій структурі вони повинні прийматися у штаб-квартирі фірми. Керівництво фірми «Сірс» прийшов до висновку, що такий підхід дозволить краще контролювати витрати, а на переговорах з постачальниками дасть можливість краще використовувати всі переваги, пов'язані з масштабами фірми і купівельної здатністю «Сірс».

У 1984 р. «Дженерал Моторс» також реорганізувала частину своєї перш децентралізованої структури, зробивши її більш централізованою. Керівництво фірми вважає, що така реорганізація дозволить виконати графік запуску у виробництво нових моделей, краще контролювати витрати, посилити контроль якості та допоможе відділенням фірми перейти до випуску більш різноманітних моделей замість нинішніх машин, майже не відрізняються один від одного.

У минулому «Дженерал Мотора» складалася з п'яти відділень, і кожне розробляв і виготовляв свої власні моделі автомобілів. Згідно з новою структурі, розробка нових моделей була зосереджена в двох відділеннях (а не в п'яти): великі автомобілі і малолітражки. У відділення малолітражних автомобілів входять «Шевроле», «Понтіак» і «Дженерал Моторс оф Канада», а в великих відділення - «Б'юік», «Каділак» та «Олдсмобил». «Дженерал Моторс» буде продовжувати збувати свої автомобілі через всі п'ять відділень. Таким чином, в даному прикладі маркетингові функції залишилися децентралізованими, а виробництво і технічна політика придбали велику ступінь централізації.

Згідно з результатами проведеного комплексного наукового дослідження, чотири галузі відрізняються найбільш високим ступенем децентралізації - це транспорт, хімічна, електротехнічна і гумовотехнічна промисловість. Порівняно з централізованими галузями (харчової і паперовою промисловістю, металургією і машинобудуванням), ці галузі відрізняються високим ступенем диверсифікації продукції та активністю на міжнародних ринках.

У децентралізованих структур сьогодні багато прихильників. Частково це пояснюється тим, що в них закладена думка про те, що людям спочатку властива здатність успішно справлятися з поставленими завданнями, а частково - численними підтвердженнями ефективності таких структур. Одне з найбільш яскравих і переконливих доказів було представлено Пітером Друкером. Він був одним з перших, хто почав вивчати, можливо, найсерйозніший у світовій історії досвід створення децентралізованої організації; децентралізацію «Дженерал Моторс», зроблену Альфредом П. Слоуном в 20-х роках. Грунтуючись на очевидного успіху децентралізації в «Дженерал Моторс», «Сірс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Електрик» і «Дюпон», Друкер уклав, що «основне правило для будь-якої організації полягає в тому, щоб залучати найменше число рівнів управління і створювати найкоротшу ланцюг команд».

Очевидно, що багато керівників згодні з цим висновком. Більшість великих американських корпорацій мають децентралізовану організацію. Їх загальна структура базується на принципі федеральної децентралізації, при якій керівники найважливіших відділень можуть діяти майже повністю автономно у всьому, що стосується виробленої ними продукції. Однак навіть найпалкіші прихильники децентралізації визнають, що вона не є єдиним засобом для будь-якої ситуації. І централізація і децентралізація мають свої недоліки і переваги, співвідношення яких визначається зовнішніми і внутрішніми змінними. Основні переваги централізованих і децентралізованих структур у зведеному вигляді показані в табл. 12.3. Недоліки централізації полягають у тому, що вона закриває шляхи отримання переваг децентралізації, і навпаки.

 

Таблиця 12.3. Переваги централізації і децентралізації

 

Інтеграція структури

Протягом всієї глави ми неодноразово підкреслювали, що не існує однієї, оптимальної для всіх ситуацій структури організації. Як і у всіх процесах управління, в проектуванні організацій існує тільки НАЙБІЛЬШ ПІДХОДИТЬ ДЛЯ ДАНОЇ СИТУАЦІЇ СПОСІБ. Відносна ефективність того чи іншого типу організаційної структури визначається різними зовнішніми і внутрішніми факторами. Якщо одні підрозділи організації функціонують в оточенні, що відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно повинні розрізнятися і їх структури. Інший важливий фактор проектування організації пов'язане з її інтеграцією або, як її часто називають координацією.

Ми вже говорили про те, що сучасні організації поділяються на підрозділи за видами спеціалізації. Подібна спеціалізація в рамках організаційної структури різко збільшує потенційну ефективність організації. Однак для того, щоб реалізувати цей потенціал, керівництву необхідно ввести в організаційну структуру механізм координації та інтеграції всіх цих підрозділів. Визначення цього терміна в тому сенсі, в якому він використовується тут, дано Лоуренсом і Лорхом: «ІНТЕГРАЦІЯ - це процес досягнення єдності зусиль всіх підсистем (підрозділів) організації для реалізації її завдань і цілей». Так само як для того, щоб наше тіло було здоровим і спритним, йому потрібна добре скоординована м'язова система, система дихання і кровообігу, нервова система, так і найважливіша умова забезпечення ефективності реорганізації - це єдність цілей. Будучи елементом як процесу планування, так і організації, єдність цілей не дає підрозділам організації можливості тягнути її в різних напрямках і розпорошувати сили та її здатності досягти загальних цілей організації.

 

Рис. 12.10. Методи інтеграції для різного оточення. Слід зазначити, що для інтеграції організації або її підрозділів, що діють у мінливому середовищі, теж повинні використовувати правила, процедури та ієрархічні структури; межотдельские наради корисні і при більш стійкому навколишньому середовищі. Відмінності між цими двома методами мають відносний характер.

Вплив інтеграції на досягнення цілей організації

Для того, щоб досить ефективно інтегрувати організацію, керівництво вищої ланки має постійно мати на увазі загальні цілі організації і настільки ж постійно нагадувати всім співробітникам про необхідність концентрувати свої зусилля саме на загальних цілях. Зовсім недостатньо того, що кожен підрозділ і кожен співробітник організації будуть працювати ефективно самі по собі. Керівництво має розглядати організацію як відкриту систему. Так як наш мозок не зможе нормально працювати, якщо легені не будуть поглинати кисень, так і «здоров'я» організації в цілому буде страждати, якщо одне або два підрозділи не будуть достатньо ефективно інтегровані в її загальній структурі. Більш того, слід мати на увазі, що так само як і людський організм може продовжувати працювати на межі своїх можливостей ще деякий час після того, як який-небудь внутрішній орган починає відмовляти або працювати не в повну силу, так і погана інтеграція може почати позначатися на ефективності організації тільки через шість місяців або навіть через рік після виникнення подібної ситуації.

Розглянемо, наприклад, фірму, що виробляє текстильні вироби умовах жорсткої конкуренції, частої зміни номенклатури виробів для задоволення споживчого попиту і частої зміни постачальників у зв'язку з зміною попиту на види тканин. Фірма не може випускати всі види тканин одночасно тому, що із-за змін моди може статися затоварення. Випуск усіх видів тканин невеликими партіями зменшив ризик затоварення, але позбавив би фірму економічних переваг ефекту масштабу. Крім того, якщо фірма при цьому не зможе задовольнити всі надходили замовлення, вона ризикує бути витісненою з ринку своїми конкурентами. Той факт, що часовий лаг між моментом випуску продукції та її фактичною продажем перевищує шість місяців, ще більш ускладнює проблему приведення у відповідність з виробництва структурою попиту. Це означає, зокрема, що фірма може направити ресурси на випуск тканин, що не користуються попитом, і не буде помічати допущеної помилки протягом півроку. Таким чином, для досягнення запланованих показників по рівня прибутку і виробництва, цій фірмі необхідно налагодити ефективну інтеграцію та інформаційну взаємозв'язок між відділом збуту і виробничим відділом. Якщо ж відділ збуту і виробничий відділ будуть незалежно один від одного максимізувати свої зусилля кожна у своєму напрямку замість спільної роботи над спільними цілями, то фірма може виявитися не в змозі досягти поставлених цілей, навіть при тому, що відділ збуту буде ефективно торгувати, а виробництво - виробляти.

Методи досягнення ефективної інтеграції

Існує кілька методів ефективної інтеграції організації, у зведеному вигляді показаних на рис. 12.10. Важливо підкреслити, що вибір відповідного методу інтеграції залежить від середовища, в якій цієї організації доводиться діяти. Один з них, який вважають представники школи адміністративного управління, полягає в розробці відповідних правил і процедур. Однак за оцінками теоретика управління Джеймса Томпсона, цей метод ефективний лише в умовах відносно стійкою і прогнозованої зовнішньої середовища . (Правила і процедури - це фактично запрограмовані рішення, які краще всього підходять для повторюваних ситуацій. Якщо навколишнє середовище швидко змінюється, то виникають ситуації не носять повторюваного характеру). В організаціях, що діють у швидко змінюваних умовах, більш ефективний спосіб інтеграції полягає у встановленні міцних особистих зв'язків і взаємин, в розширене використання таких організаційних форм, як комітети, тимчасові робочі групи, комісії та межотдельские наради.

 

Резюме

 

1. Слід вибирати таку організаційну структуру, яка відповідає стратегічним планам організації та забезпечує їй ефективне взаємодію з навколишнім середовищем і досягнення намічених цілей.

2. Структура організації не може залишатися незмінною, тому що міняється як зовнішнє, так і внутрішнє її оточення.

3. Більшість організацій сьогодні використовують бюрократичні структури управління. Традиційною структурою бюрократії є функціональна організація, при якій остання розбивається на підрозділи, що виконують спеціалізовані функції.

4. Оскільки чисто функціональні структури виявилися не дуже ефективними, великі організації перейшли до використання дивізіональних структур. Основними типами такої структури є дивізіональні структури, орієнтовані або на різні види продукції, або на різні групи споживачів, або на різні регіони. Вибір на користь тієї або іншої структури визначається важливістю цього елемента в стратегічних планах організації.

5. Структури, що передбачають міжнародні відділення, частіше все використовуються в ситуаціях, коли обсяг закордонних продажів фірми щодо невеликий в порівнянні з продажем всередині країни. Коли обсяг закордонних продажів істотно зростає, найбільш відповідною стає глобальна організаційна структура.

6. Переваги бюрократичних структур управління перебувають в чіткому розподілі праці, ієрархічної співпідпорядкованості співробітників і органів управління, професійному зростанні, що базується на компетентності, і у впорядкованій системі правил і стандартів, що визначають функціонування організації. Потенційні негативні впливи, що надаються бюрократичними структурами на функціонування організації, перебувають в жорсткій заданості поведінки, труднощах зв'язку всередині організації і нездатності до швидких нововведенням. Масштаби цих проблем швидко зростають, якщо організація стикається з швидкими змінами навколишнього середовища або високотехнологічною продукцією.

7. Деякі проблеми бюрократичних структур можуть бути вирішені при введенні органічних або адаптивних структур. Основні типи адаптивних структур - це проектна організація, матрична організація і конгломерати.

8. У проектній і матричній організації відбувається накладення спеціально створених, тимчасових цільових структур на постійну структуру організації. Що відбувається при цьому накладення повноважень інший раз приводить до боротьбі за владу, конформізму при виробленні групових рішень і надмірних витратами.

9. Конгломерати складаються з основної фірми і дочірніх компаній, розглядаються в якості окремих економічних центрів. Основна, материнська фірма купує і продає дочірні фірми у відповідності зі своєю стратегією зростання.

10. Багато які великі організації використовують складну складову структуру, що складається з структур різних типів.

11. В рамках будь-якої структури можна зробити упор на децентралізацію повноважень з тим, щоб дати нижчестоящим керівникам право самим ухвалювати важливі рішення. Потенційні переваги такої схеми полягають в поліпшенні взаємодії і обміну інформацією між керівництвом різних рівнів (тобто по вертикалі), підвищенні ефективності процесу прийняття рішень, посиленні мотивації діяльності керівників, поліпшенні підготовки керівників різних рівнів. Децентралізовані структури звичайно доцільно застосовувати тоді, коли оточення організації характеризується динамічними ринками, конкуренцією при наявності диверсифікованої продукції, а також швидко мінливою технологією. Доцільність введення таких структур також росте по мірі збільшення розмірів організації і її складності.

12. Якщо зміни в навколишньому середовищі відбуваються порівняно повільно, а організація відносно невелика, то для неї може виявитися переважною централізована структура управління. Переваги централізованої структури перебувають в економічно ефективному використанні персоналу, високої міри координації і контролю за спеціалізованими видами діяльності і в зменшенні імовірності того, що підрозділи почнуть рости в збиток організації загалом.

13. Для того, щоб використати переваги спеціалізації потрібна ефективна інтеграція організації. Для інтеграції організацій, діючих в стійкому навколишньому середовищі і що використовують технології масового виробництва, підходять методи, пов'язані з розробкою і встановленням правил і процедур, ієрархічними структурами управління. Організації, діючі в більш мінливому навколишньому середовищі і використовуючі різноманітні технологічні процеси і технології випуску окремих виробів, часто вважають більш правильним проводити інтеграцію шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків, організації роботи різних комітетів і проведення межотдельских нарад.

ПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ

1. Яка послідовність дій при розробці організаційної структури?
2. Який зв'язок існує між плануванням і структурою організації в цілому?
3. Які основні ознаки раціональної бюрократії?
4. Які основні типи організаційних структур найбільш широко використовуються сьогодні?
5. Які потенційні проблеми з визначенням Мертона закладені в бюрократичних структурах?
6. Сформулюйте відміну органічних від механістичних структур.
7. Дайте короткі визначення проектній і матричній організації, а також структурі конгломератного типу.
8. Які характеристики дозволяють встановити ступінь децентралізації?
9. У чому полягають відносні переваги централізованих і децентралізованих структур?
10. Що означає термін «інтеграція»?
11. Опишіть коротко різні методи інтеграції.

 

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

 

1. Які чинники зумовили розробку дивізіональних структур?
2. Виходячи з того, що Ви знаєте про різних організаціях, дайте кілька прикладів, які підтверджують концепцію Чандлера, згідно з якою стратегія визначає структуру.
3. Приведіть приклади ситуацій, в яких виявляється доцільним використовувати основні типи бюрократичних структур.
4. Яка структура здається Вам кращою: централізована або децентралізована? Чому?
5. Приведіть приклад ситуації, в якій виявляється кращим використання механістичної, а не адаптивної структури, і навпаки.
6. Які механізми найбільш підходять для здійснення інтеграції організації, що діє в більш мінливому середовищі?

Ситуація для аналізу:
Децентралізація командування тактичними ВПС США

Десять років тому командування тактичними ВВС здійснювалося з рук геть погано. Хоча командування і несло відповідальність за стан повітряного флоту вартістю 25 млрд. дол., половина літаків в будь-який момент часу була не в змозі відірватися від землі. Брак літаків означала, що пілоти не добирали льотного часу для набуття професійних навичок, необхідних для ведення сучасного повітряного бою. Зростала кількість аварій, пов'язаних із загибеллю льотного складу і руйнуванням дорогих літаків. Ставлення до технікам механікам, що обслуговував і готував літаки, було дуже погане. Багато з них покинули ряди ВВС. Пішли також і багато хто з пілотів, навчання кожного з них обійшлося в 1 млн. дол.

У 1978 р. новим командувачем тактичними ВПС США став генерал У. Л. Крич. Коли він приступив до виконання своїх обов'язків, під його початком працювало 115 тис. осіб на 150 базах, розкиданих по всьому світу. Ще 65 тис. чоловіків і жінок нараховувалося в резерві ВВС. Майно тактичних ВВС оцінювалося в 40 млрд. дол., в т.ч. і приблизно 3800 літаків. Річний бюджет командування становив кілька мільярдів доларів.

Крич встановив, що основні проблеми управління тактичних ВВС пов'язані з надмірною централізацією керівництва, занадто численними правилами і процедурами, а також практичною відсутністю прав у лінійного керівництва. Так, наприклад, процедура підготовки і впорядкування винищувача була справжнім кошмаром. Спочатку командир екіпажу повинен був оглянути літак і зателефонувати в центральний підрозділ технічного обслуговування. Центральний підрозділ техобслуговування повинно було потім зателефонувати до електротехнічні майстерні, які потім висилали у електриків зону розташування винищувачів. Якщо при цьому виникала необхідність у якому-небудь іншому фахівця (а найчастіше так і бувало) - знову потрібно було здійснити серію телефонних дзвінків через центральний підрозділ техобслуговування. Вся ця процедура тривала годинами і не вистачало льотного часу. Керівництво нижчої ланки відволікалася на незліченні стандартні телефонні дзвінки. Таким чином, досвідчені сержанти - кістяк армії - рідко брали участь у реальному процесі техобслуговування. Проблеми полягали не тільки в тому, що для ремонту потрібно багато часу. Жахливим було і якість ремонту.

Перше, що зробив Крич, - перебудував всі командування тактичними ВПС на основі невеликих структурних одиниць - ескадрилій, що перебували з 24 літаків. Він влив також в ремонтну бригаду кожної ескадрильї техніків з відповідних регіональних служб технічного обслуговування. Ці співробітники служб техобслуговування стали працювати після цього тільки з літаками своєї ескадрильї. Крім того, вони стали підкорятися насамперед командуванню частини, і вже в другу чергу керівництву центральної диспетчерської станції техобслуговування.

Спочатку старші сержанти опиралися змінам. Вони відчували себе певною мірою деморалізованими. Ще б. До реорганізації вони командували 60 і більше людьми, а після реорганізації всього лише 20. Але скоро в ескадрильях на перший план стали висуватися сильні особистості. Якщо раніше спеціаліст служби техобслуговування був лише одним з двохтисячного колективу, не користувався визнанням і повагою з боку льотчиків і членів екіпажів, то нова эскадрильная структура посилювала почуття приналежності до цього братства та особисту зацікавленість у забезпеченні належного стану літаків своєї ескадрильї.

Крич сказав якось: «При централізованій структурі управління було виключно неповоротким і громіздким. Ми цілеспрямовано нічого не робили». Результати реорганізації повністю підтвердили сказане Кричем. Коли генерал залишав свій пост в 1984 р., 85% літаків було визнано придатними до виконання бойових завдань (у порівнянні з 50% в 1978 р.). У воєнний час частини тактичних ВВС змогли б зробити 6000 вильотів літаків на добу порівняно з 3000 в 1978 р. Частота аварій зменшилася з 1 на 13 тис. годин штатного часу до 1 на 50 тис. годин. Майже повністю зникли аварії, обумовлені поганим техобслуговуванням.

Джерело: Joy Finegan, «Four Star Management, Inc., January 1987, pp. 42-51.

Питання

1. Нова організаційна структура техобслуговування більше схожа на механистическую структуру або на адаптивну?

2. Притаманні новій організації характеристики децентралізованої структури? 3. Розгляньте децентралізацію командування тактичними ВВС з урахуванням конкретних переваг централізованих і децентралізованих структур, описаних в даній чолі.

<<< тому | зміст | вперед >>>