Туристическая библиотека
  Главная Книги Методички Отчеты ВТО Диссертации Законы Каталог
Теорія туризму
Філософія туризму
Рекреація та курортологія
Види туризму
Економіка туризму
Менеджмент в туризмі
Маркетинг в туризмі
Інновації в туризмі
Транспорт в туризмі
Право і формальності в туризмі
Державне регулювання в туризмі
Туристичні кластери
Інформаційні технології в туризмі
Агро - і екотуризм
Туризм в Україні
Карпати, Західна Україна
Крим, Чорне та Азовське море
Туризм в Росії
Туризм в Білорусі
Міжнародний туризм
Туризм в Європі
Туризм в Азії
Туризм в Африці
Туризм в Америці
Туризм в Австралії
Краєзнавство, країнознавство і географія туризму
Музеєзнавство
Замки і фортеці
Історія туризму
Курортна нерухомість
Готельний сервіс
Ресторанний бізнес
Екскурсійна справа
Автостоп
Поради туристам
Туристське освіта
Менеджмент
Маркетинг
Економіка
Інші

<<< назад | зміст | вперед >>>

Майкл Мескон, Майкл Альберт, Хедоурі Франклін
ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ЧАСТИНА ЧЕТВЕРТА
ГРУПОВА ДИНАМІКА І КЕРІВНИЦТВО

ГЛАВА 15: ГРУПОВА ДИНАМІКА

Введення

Протягом майже всієї книги ми використовували термін «організація», хоча фактично ми весь час мали на увазі при цьому формальну організацію. Ми також робили наголос на управління у великих складних організаціях. Це могло створити помилкове враження, що організації - це довільно створені, логічно обґрунтовані структури, що знаходяться під повним контролем досвідченого керівника, або що поняття управління застосовне лише до великих колективам. Але організація - це соціальна категорія і одночасно - засіб досягнення цілей. Це - місце, де люди будують відносини і взаємодіють. Тому в кожної формальної організації існує складне переплетення неформальних груп і організацій, які утворилися без втручання керівництва. Ці неформальні об'єднання часто роблять сильний вплив на якість діяльності та організаційну ефективність. Розумний керівник повинен знати їх і взаємодіяти з ними. Ще однією необхідною умовою ефективності управління в наш час є вміння працювати в малих групах, таких як різні комітети або комісії, створені самими керівниками, а також вміння будувати взаємини зі своїми безпосередніми підлеглими. Всі ці питання будуть розглянуті в даній главі.

Прочитавши цю главу, ви познайомитеся з зазначеними вище термінами і поняттями.

Групи та їх значимість

Чоловік потребує спілкування з собі подібними і, мабуть, одержує радість від такого спілкування. Більшість з нас активно шукає взаємодії з іншими людьми. У багатьох випадках наші контакти з іншими людьми короткочасні і незначні. Проте, якщо двоє або більше людей проводять достатньо багато часу в безпосередній близькості один до одного, вони поступово починають психологічно усвідомлювати і існування один одного. Час, потрібний для такого усвідомлення, і ступінь усвідомлення дуже сильно залежать від ситуації і від характеру взаємозв'язку людей. Проте, результат такого усвідомлення практично завжди один і той же. Усвідомлення того, що про них думають і чогось чекають від них інші, змушує людей деяким чином міняти свою поведінку, підтверджуючи тим самим існування соціальних взаємин. Коли такий процес відбувається, випадкове скупчення людей стає групою.

Кожен з нас належить одночасно до багатьом групам. Ми - члени декількох сімейних груп: своєї безпосередньої сім'ї, сімей бабусь і дідусів, двоюрідних сестер і братів, родичів дружини або чоловіка і т.д. Більшість людей належить також до декількох груп друзів - колу людей, які досить регулярно бачаться один з одним. Деякі групи, з якими нам доводиться взаємодіяти, виявляються недовговічними, і їх місія проста. Коли місія виконана, або коли члени групи втрачають до неї інтерес, група розпадається. Прикладом такої групи можуть бути декілька студентів, які збираються разом для підготовки до майбутнього іспиту. Інші групи можуть існувати в протягом декількох років і робити істотний вплив на своїх членів або навіть на зовнішнє оточення. Прикладом таких груп можуть бути об'єднання школярів-підлітків.

Хоча дана глава - перша з тих, які мають у заголовку слово «група», ми вже присвятили досить багато часу розмови про групу. За визначенням Марвіна Шоу, «група - це дві особи або більше, які взаємодіють один з одним таким чином, що кожна особа робить вплив на інших і одночасно знаходиться під впливом інших осіб».

Формальні і неформальні групи

Виходячи з визначення Шоу, можна вважати, що організація будь-якого розміру складається з декількох груп. Керівництво створює групи по своїй волі, коли проводить поділ праці по горизонталі (підрозділи) та по вертикалі (рівні управління). В кожному з численних відділів великої організації, такої як Військово-морський флот Сполучених Штатів або компанія «Ексон», може існувати десяток рівнів управління. Виробництво на заводі можна розділити на більш дрібні підрозділи, наприклад, механообробки, фарбування, складання. Ці провадження у свою чергу можна ділити й далі. Наприклад, виробничий персонал, що займається механічною обробкою можна розділити на 3 різних колективу за 10 -16 осіб, включаючи майстра. Таким чином, велика організація може складатися буквально з сотень або навіть тисяч малих груп.

Ці групи, створені ПО ВОЛІ КЕРІВНИЦТВА для організації виробничого процесу, називаються ФОРМАЛЬНИМИ ГРУПАМИ. Як би малі вони не були, це - формальні організації, чиєю щонайпершою функцією по відношенню до організації в цілому є виконання конкретних завдань і досягнення певних, конкретних цілей. В організації існує три основних типи формальних груп: групи керівників, виробничі групи і комітети.

Командна (соподчиненная) ГРУПА КЕРІВНИКА складається з керівника і його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками. Президент компанії і старші віце-президенти - ось типова командна група. Таку ж групу утворюють директор магазину роздрібної торгівлі і завідувачі різними його відділами, або завідувач яким-небудь відділом і його або її продавці. Однак, незважаючи на те, що вони входять в його або її ланцюг команд, продавці не є членами командної групи президента компанії, тому що вони не підпорядковані йому безпосередньо. Іншим прикладом командної соподчиненной групи є командир авіалайнера, другий пілот і бортінженер.

Другий тип формальної групи - це РОБОЧА (ЦІЛЬОВА) ГРУПА. Вона звичайно складається з осіб, разом працюють над одним і тим же завданням. Хоча у них є загальний керівник, ці групи відрізняються від командної групи тим, що у них значно більше самостійності в плануванні і здійсненні своєї праці. Робочі (цільові) групи є в складі «Хьюлетт-Паккард», «Шэкли Корпорейшн», «Моторола», «Тексас Інструменті» і «Дженерал Моторс». Більше двох третин від загального числа співробітників компанії «Тексас Інструменті» (89 з гаком тис. осіб) є членами цільових груп. За підвищення загальної ефективності компанії вони можуть отримувати 15-ти відсоткову надбавку до свого бюджету. У цій керівництво компанії вважає, що цільові групи ламають бар'єри недовіри між керівниками і робітниками. Крім того, надаючи робітникам можливість самим думати про своїх виробничих проблеми і вирішувати їх, вони можуть задовольняти потреби робітників більш високого рівня. Третій тип формальної групи - комітет - буде розглянуто нижче.

Всі командні і робочі групи, а також комітети повинні ефективно працювати - як єдиний злагоджений колектив. Однак, як ми побачимо далі, є безліч факторів, які впливають на поведінку окремої особистості в колективі. На жаль, керівники цих груп не завжди вважають своїм обов'язком підвищувати свій особистий внесок у досягнення загальних цілей. Одного разу в зимовий час при обговоренні питання про тому, як погане керівництво робочими групами і спільними завданнями призвело до катастроф, (або на грань катастрофи) було висловлено наступне зауваження:

«Злагоджена, ефективна і цілеспрямована діяльність завжди має велике значення для тих, хто перебуває в пілотській кабіні авіалайнера. Екіпаж повинен працювати злагоджено. Іншими словами, він повинен функціонувати навіть краще, ніж кожен його член окремо. Особливо важко досягти тісної співпраці на великих авіалініях, де великий контингент пілотів, і других пілотів претендує на польоти за принципом старшинства. Тому вони часто опиняються в польоті з колегами, яких ніколи до цього не бачили. Така ж ситуація може скластися, коли футбольна команда, сформована з класних гравців, які ніколи разом не грали, негайно включається в гру. Незважаючи на те, що всі гравці володіють технікою гри у футбол, вони все ж будуть відчувати труднощі від того, що не знають можливостей один одного».

Тепер вже немає необхідності доводити, що ефективне управління кожною формальною групою усередині організації має вирішальне значення. Ці взаємозалежні групи представляють собою блоки, що утворюють організацію як систему. Організація цілому зможе ефективно виконати свої глобальні задачі тільки за умови, що задачі кожного з її структурних підрозділів визначені таким чином, щоб забезпечувати діяльність один одного. Крім того, група в цілому впливає на поведінка окремої особистості. Таким чином, чим краще розуміє керівник, чим же є група і чинники її ефективності, і чим краще він володіє мистецтвом ефективного управління групою, тим більше ймовірно, що він або вона зможуть підвищити продуктивність праці цього підрозділу і організації в цілому.

Незважаючи на те, що неформальні організації створюються не по волі керівництва, вони є могутньою силою, яка за певних умов може фактично стати домінуючою в організації і зводити нанівець зусилля керівництва. Більш того, неформальні організації мають властивість взаємопроникати. Деякі керівники часто не усвідомлюють, що вони самі примикають до одній або декількох таких неформальним організаціям. Цей феномен властивий не тільки людям, пов'язаним соподчиненностью.

Початок дослідження неформальних груп було покладено знаменитої серією експериментів, проведених Елтоном Мейо. Нехай і не бездоганні, ці експерименти зробили вплив на розуміння керівниками факторів поведінки, еквівалентну впливу Форда на організацію виробничих процесів. Ми вже посилалися на них, але хочемо ще раз представити їх, перш ніж більш детально розглядати природу неформальних організацій.

Хоторинські експерименти

У листопаді 1924 р. група дослідників почала проводити експеримент на заводі Хоторна, належить компанії «Вестерн Електрик» в місті Чічеро, штат Іллінойс. Первісним задумом його було визначення залежності між фізичними умовами праці і продуктивністю праці. Цей експеримент з'явився логічним розвитком теорії «наукового управління», яка домінувала в той період. Як це часто трапляється з великими відкриттями, результати вийшли не ті, що очікувалися. Випадково вчені намацали щось більш важливе, що згодом призвело до виникнення теорії «людських відносин» в науці управління.

ЧОТИРИ ЕТАПИ ЕКСПЕРИМЕНТУ. Первісною завданням того, що пізніше перетворилося в чотири етапу експерименту було визначити вплив інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітники були поділені на групи: контрольну і експериментальну. До великого здивування дослідників, коли вони збільшили освітлення для експериментальної групи, продуктивність праці обох груп зросла. Те ж саме сталося і тоді, коли освітлення було зменшено.

Дослідники зробили висновок, що саме освітлення впливало на продуктивність праці лише незначний вплив. Вони зрозуміли, що експеримент не вдався через факторів, що знаходяться поза їхнім контролем. З'ясувалося, що їх гіпотеза була правильною, але зовсім з інших причин.

На другому етапі до групи приєднався Елтон Мейо, до того часу вже видатний вчений Гарвардського університету. Проводився лабораторний експеримент зі складальницею реле. На цей раз мала група, що складається з шести добровольців, була ізольована від решти персоналу і отримувала за свою працю пільгову оплату. Працівницям була також надана велика свобода спілкування, ніж зазвичай було прийнято на заводі. В результаті цього між ними виникли більш тісні взаємини. Спочатку результати підтверджували вихідну гіпотезу. Коли, наприклад, були введені додаткові перерви в роботі, продуктивність праці зросла. Вчені пояснили це меншим ступенем стомлення. Тому група продовжувала вносити аналогічні зміни в умови праці, скорочуючи робочий день і робочий тиждень, а продуктивність праці продовжувала зростати. Коли ж учені повернули початкові умови роботи, продуктивність праці і продовжувала тут залишатися на колишньому високому рівні.

Згідно теорії управління того періоду, такого не повинно було відбуватися. Але так було. Тому було проведено опитування учасниць для з'ясування причин цього явища. В подальшому вчені з'ясували, що якийсь людський елемент має більший вплив на продуктивність праці, ніж зміни технічних і фізичних умов. «Коротше, зростання продуктивності праці дівчат, зайнятих на складанні продукції, не можна було пояснити жодними змінами у фізичних умовах роботи, незалежно від того, чи мала їх робота експериментальний характер чи ні. Однак, його можна було пояснити тим, що називалося формуванням організованої соціальної групи, а також особливими взаємовідносинами з керівником цієї групи».

Третій етап експерименту спочатку замислювався як простий план вдосконалення безпосереднього керівництва людьми і тим самим - поліпшення відносини співробітників до своєї роботи. Однак, згодом план переріс у величезну програму, яка складалася з бесід з більш, ніж 20 тис. співробітників. Був зібраний гігантський обсяг інформації про ставлення співробітників до виконуваної ними роботі. В результаті дослідники виявили, що продуктивність праці і статус кожного співробітника в організації залежали як від самого працівника, так і від трудового колективу. Щоб вивчити вплив колег на продуктивність праці співробітника, вчені вирішили провести четвертий експеримент.

Він отримав назва експерименту на дільниці по виробництву банківської сигналізації. Передбачалося, що четвертий етап визначить ступінь впливу програми матеріального стимулювання, побудованої на групової продуктивності праці. Виходячи з передумов наукового управління, вчені розумно виходили з гіпотези, що ті працівники, які працюють швидше інших і мотивовані бажанням більше заробити, будуть стимулювати більш повільних, щоб ті збільшували вироблення. Але і на цей раз їх чекав сюрприз.

Насправді більш спритні працівники мали тенденцію сповільнювати темп роботи, щоб не виходити за рамки, встановлені групою. Їм не хотілося, щоб їх вважали порушниками прийнятого ритму або щоб у них бачили загрозу благополуччю інших членів групи. Один з робітників пояснив це так: «Знаєте, адже у нас було цілком певне завдання. Припустимо, наприклад, що людина зайнятий виготовленням 6 тис. сполук в день... Це два повних комплекти. А тепер припустіть, що замість того, щоб тинятися без діла, коли він закінчить свою порцію, він зробить ще кілька рядів на іншому комплекті... Дуже скоро він закінчив би ще один комплект. Ну, а що в такому випадку може статися? Адже можуть і звільнити кого-то». Однак, ті, хто працював повільніше інших, фактично все ж спробували підвищити свою продуктивність. Вони не хотіли, щоб інші члени групи вважали їх пройдохами.

ВИСНОВКИ ХОТОРНСЬКОГО ЕКСПЕРИМЕНТУ. Хоторинський експеримент дав такий обсяг даних, що це дозволило зробити багато важливих наукових відкриттів. Однак, зважаючи на їх численності, ми не зможемо тут докладно розповісти про них. Основними відкриттями були: важливість поведінкових факторів, взаємовідносин з керівниками і те, що тепер називають Хоторнским ефектом.

ХОТОРИНСЬКИЙ ЕФЕКТ - це умови, в яких новизна, інтерес до експерименту або підвищений увага до даного питання приводили до спотвореного, найчастіше занадто сприятливого, результату. Учасники експерименту дійсно працювали набагато старанніше, ніж звичайно, завдяки одному тільки свідомості, що вони причетні до експерименту.

І сьогодні вчені, які займаються вивченням поведінкових чинників, добре знають про Хоторнском ефект і складають свої програми таким чином, щоб уникнути його. Однак, все ще часті випадки, коли після закінчення експерименту вчені виявляють присутність Хоторнського ефекту. Наприклад, багато компаній трапляються на тому, що вони необ'єктивно проводять перевірку ринкової реалізації нової продукції перед запуск її у виробництво. Необ'єктивність полягає в тому, що вони докладають більше зусиль під час ринкових випробувань, ніж у звичайних умовах виробництва. У результаті новий продукт, коли він потрапляє в серійне виробництво, може і не досягати рівня ринкової привабливості, виявленої під час випробувань, тому що збутовики більше не приділяють йому особливу увагу. Аналогічним чином нова програма професійної підготовки, спрямована на удосконалення посадових і особистих взаємин між керівниками і підлеглими, часто буває успішною лише в самому початку. Однак, по закінченні якогось часу керівники можуть повертатися до своїх колишніх звичок, тому що вони більше не отримують підтримки і не користуються підвищеною увагою, яку вони мали під час здійснення програми.

Абсолютно очевидно, що Хоторинський ефект впливав на продуктивність праці, але був лише одним з факторів. На думку вчених, ще одним важливим фактором підвищення продуктивності є форма контролю. Під час проведення експерименту дуже часто майстри контролювали робітників менше, ніж зазвичай. За порівняно з формами контролю, практикуемыми зазвичай майстрами, це часто давало кращі результати, тому що під наглядом майстра учасники експерименту більш усвідомлено виконували свої обов'язки.

Обговорюючи цю тему, Блюм і Нейлор заявляють: «Подальші опитування дозволили виявити той факт, що відсутність жорсткого і надмірного контролю було найважливішим чинником, визначальним ставлення дівчат до своєї роботи. Іншими словами, перерви для відпочинку, безкоштовний обід, більш коротка робочий тиждень і більш висока оплата праці мали для дівчат не таке велике значення, як відсутність безпосереднього контролю».

Усвідомлення того, що якість і тип контролю можуть чинити сильний вплив на продуктивність праці, пробудило інтерес керівників до стилю керівництва. В гл.19 ми обговоримо, до яких висновків прийшли сучасні теоретики про взаємозв'язку стилю керівництва і продуктивності праці. Більше того, ми побачимо, що деякі сучасні висновки не узгоджуються з висновком учених, проводили експеримент в Хоторне. Тим не менше, ніхто не може заперечувати, що наші сьогоднішні знання і величезний вплив керівника низової ланки на те, яка думка люди складають про себе самих, своєї роботи, своєї організації, частково є прямим результатом Хоторнського експерименту.

Первісна орієнтація Хоторнського експерименту виходила з тогочасних теорій наукового управління. Точно так само, як Тейлор і Гілбрет, вчені захотіли з'ясувати ступінь впливу фізичних факторів на продуктивність праці. Згодом з'ясувалося, що велике відкриття Мейо, пов'язане з Хоторнским експериментом, полягало в тому, що соціальні та психологічні фактори впливають на продуктивність праці більш сильний вплив, ніж фізичні, за умови, що сама організація робіт вже досить ефективна. Простіше кажучи, Мейо виявив, що в результаті експериментування виявилися нові види соціального взаємодії. Саме не планована і неконтрольована керівництвом перебудова соціальних відносин стала головною причиною зміни продуктивності праці.

ВПЛИВ ХОТОРНСЬКОГО ЕКСПЕРИМЕНТУ НА ТЕОРІЮ УПРАВЛІННЯ. Ще задовго до початку теоретичних досліджень Маслоу на тему про людські потреби Хоторинський експеримент представив докази того, що необхідно враховувати соціальні взаємовідносини між співробітниками. У дослідженні для Хоторнском вдосконалення організаційної ефективності вперше за весь час були систематично застосовані науки про людському поведінці. Воно продемонструвало той факт, що крім економічних потреб, про які твердили автори більше ранніх праць, у робітників є і соціальні потреби. Організацію стали розглядати як щось більше, ніж логічне впорядкування працівників, виконують взаємозв'язані завдання. Теоретики і практики управління зрозуміли, що організація є також і соціальною системою, де взаємодіють окремі особистості, формальні та неформальні групи. Посилаючись на Хоторнское дослідження, теоретики управління Скотт і Мітчелл писали: «Ці вчені навели переконливі аргументи на користь того, що згідно з класичною теорією, навіть чудово спроектованих організаціях можуть з'являтися малі групи і окремі особи, поведінка яких не вписується в розумні з точки зору економіста рамки».

Звичайно, можна критикувати методологію Хоторнського дослідження, але все ж, в основному завдяки дослідженням поведінкових наук, що йдуть своїм корінням в експерименти Мейо, ми тепер маємо набагато більш чітке уявлення про природу та динаміку формальних та неформальних груп у трудовому колективі. В наступної частини голови додаються наявні знання, показано, як їх слід застосовувати для підвищення ефективності організації. Почнемо з опису розвитку неформальних організацій.

Розвиток неформальних організацій та їх характеристики

Як виникають неформальні організації

Формальна організація створюється з волі керівництва. Але як тільки вона створена, вона стає також і соціальним середовищем, де люди взаємодіють аж ніяк не за розпоряджень керівництва. Люди з різних підгруп спілкуються за чашкою кави, під час зборів, за обідом, після роботи. З соціальних взаємин народжується безліч дружніх груп, неформальних груп, які всі разом представляють неформальну організацію.

НЕФОРМАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЯ - то спонтанно утворилася група людей, які вступають у регулярне взаємодію для досягнення певної мети. Як і у формальних організацій ці цілі є причиною існування такої неформальної організації. Ми дамо її опис пізніше. Важливо зрозуміти, що у великій організації існує не одна неформальна організація. Більшість з них вільно об'єднані у свого роду мережа. Тому деякі автори вважають, що неформальна організація - це, по суті, мережа неформальних організацій. Для утворення таких груп особливо сприятлива трудова середовище. Завдяки формальної структури організації та її завданням, одні і ті ж люди зазвичай збираються разом щодня, іноді протягом багатьох років. Люди, які в інших умовах навряд чи б навіть зустрілися, часто змушені проводити більше в товаристві своїх колег, ніж у своїй власній сім'ї. Більш того, характер завдань, які вони вирішують, у багатьох випадках змушує їх часто спілкуватися і взаємодіяти один з одним. Як ми вже говорили, члени однієї організації в багатьох аспектах залежать один від одного. Природним результатом цього інтенсивного соціального взаємодії є спонтанне виникнення неформальних організацій.

У неформальних організацій багато спільного з формальними організаціями, в які вони виявляються вписаними. Вони в деякому роді організовані так само, як і формальні організації - у них є ієрархія, лідери та завдання. У спонтанно виникли (эмерджентных) організаціях також є неписані правила, звані нормами, які служать для членів організації еталонами поведінки. Ці норми підкріплюються системою заохочень і санкцій. Специфіка в тому, що формальна організація створена за заздалегідь продуманим планом. Неформальна ж організація скоріш за все є спонтанною реакцією на незадоволені індивідуальні потреби. На рис.15.1. ви бачите різницю в механізмах утворення формальних і неформальних організацій.

Механизм образования формальных и неформальных организаций
Рис. 15.1. Механізм утворення формальних і неформальних організацій.

Структура і тип формальної організації будуються керівництвом свідомо за допомогою проектування, в той час як структура і тип неформальної організації виникають в результаті соціальної взаємодії. Описуючи процес розвитку неформальних організацій, Леонард Сэйлис і Джордж Штраус кажуть:

«Співробітники утворюють дружні групи на основі своїх контактів і загальних інтересів, і ці групи виникають із самого життя даної організації. Однак, як тільки ці групи утворилися, вони починають жити власним життям, майже повністю відірваною від трудового процесу, на основі якого вони виникли. Це - динамічний, самогенерирующийся процес. Співробітники, об'єднані рамками формальної організації, взаємодіють один з одним. Все зростаюче взаємодія сприяє виникненню у них дружніх почуттів по відношенню до інших членів групи. У свою чергу, ці почуття утворюють основу для більшої кількості різноманітних видів діяльності, багато з яких відсутні в описі посадових обов'язків: спільні обіди, виконання роботи за приятеля, боротьба з тими, хто не є членом групи, азартні ігри з номерами на грошових чеках і т.д. Такі розширені можливості взаємодії сприяють створенню більш міцних міжособистісних зв'язків. Тоді група починає представляти собою щось більше, ніж просте зібрання людей. Вона створює традиційні способи виконання тих чи інших дій - комплекс стійких характеристик, які важко піддаються зміні. Група стає організацією».

Чому люди вступають у групи і неформальні організації

Люди зазвичай знають, чому вони вступають у формальні організації. Як правило, вони або хочуть здійснювати мети організації, або їм потрібно винагороду у вигляді доходу або ними керують міркування престижу, пов'язані з приналежністю до цієї організації. У людей також є причини і для вступу в групи і неформальні організації, але вони часто не усвідомлюють їх. Як показав Хоторинський експеримент, приналежність до неформальних груп може дати людям психологічні вигоди не менш важливі для них, ніж одержувана зарплата. Найважливіші причини вступу в групу: почуття приналежності, взаємодопомога, взаимозащита, тісне спілкування і зацікавленість.

НАЛЕЖНІСТЬ. Найпершою причиною вступу в неформальну групу є задоволення потреби в почутті приналежності, - однієї з найсильніших наших емоційних потреб. Ще до Хоторнського експерименту Елтон Мейо виявив, що люди, чия робота не дає можливості встановлювати і підтримувати соціальні контакти, схильні бути незадоволеними.

Інші дослідження показали, що можливість належати до групи і підтримка з її сторони тісно пов'язані з задоволеністю співробітника. І все ж, незважаючи на те, що потреба в приналежності широко визнається, більшість формальних організацій свідомо позбавляють людей можливостей соціальних контактів. Тому робітники часто змушені звертатися до неформальних організацій, щоб ці контакти знайти.

ДОПОМОГА. В ідеальному варіанті підлеглі повинні мати можливість без всякого сорому звертатися до свого безпосереднього начальства за порадою або для обговорення своїх проблем. Якщо цього не відбувається, то начальнику слід уважно розібратися у своїх взаєминах з підлеглими. У будь-якому випадку, правильно це або неправильно, багато людей вважають, що їхній начальник у формальній організації погано про них подумає, якщо вони будуть питати його, як їм виконати певну роботу. Інші бояться критики. Більше того, в кожній організації є безліч неписаних правил, які стосуються дрібних процедурних питань і протоколу, як, наприклад: якої тривалості має бути перерва на каву, яке відношення начальника і базікання і жартів, як слід одягатися, щоб заслужити загальне схвалення, а також, наскільки всі ці правила обов'язкові. Зрозуміло, що працівник ще подумає, чи варто звертатися за допомогою до начальства з усіх цих питань.

У цих та інших ситуаціях люди часто вважають за краще вдаватися до допомоги своїх колег. Наприклад, новий робітник, зайнятий у виробництві, швидше попросить іншого робочого пояснити йому, як зробити ту чи іншу операцію. Це призводить до того, що нові робочі теж прагнуть брати участь у вже сформованої соціальної групі, де є досвідчені робітники. Отримання допомоги від колеги корисно обом: і тому, хто отримав її, і тому, хто її надав. В результаті надання допомоги дає її здобуває престиж і самоповагу, а отримує - необхідне керівництво до дії. Таким чином, потреба в допомозі призводить до виникнення неформальної організації, і це відбувається двома шляхами.

ЗАХИСТ. Люди завжди знали, що сила - в єдності. Однією з першорядних причин, що спонукали доісторичних людей об'єднуватися в племена, була додатковий захист від ворожих проявів їх зовнішнього оточення. Усвідомлена потреба в захисті продовжує залишатися важливою причиною вступу людей у ті чи інші групи. Хоча в наші дні дуже рідко можна говорити про існування реальної фізичної небезпеки на робочих місцях, найперші профспілки зародилися саме в соціальних групах, які збиралися в пивних і обговорювали свої претензії до начальству. І сьогодні члени неформальних організацій, що складаються з працівників низових рівнів, захищають один одного від завдають їм шкоди правил. Вони, наприклад, пробивають один за одного хронометражні карти, щоб приховати допущені помилки. Чи можуть об'єднати зусилля, щоб опротестувати шкідливі умови роботи. Не дивно, що ця захисна функція набуває ще більш важливе значення, коли начальству не довіряють.

Іноді керівники також утворюють неформальні організації для захисту своїх колег. Їх метою зазвичай є захист своєї зони від вторгнення інших підрозділів організації. Наприклад, співробітники відділу маркетингу можуть спробувати досягти прерогатив, які в іншому випадку можуть виявитися у виробничих та фінансових підрозділів, і використовувати при цьому такі способи, як неформальні зборів для вироблення шляхів протидії «ворогам». Студенти, вивчають управління, іноді насилу вірить, що таке становище виникає під багатьох організаціях. Але воно дійсно виникає явно заважає організаціям досягати поставлених ними цілей. Проблема неформальних організацій також свідчить про потреби в інтеграції цілей підрозділів та напрямку зусиль на благо організації в цілому. Приклад 15.1. описує, як жінки-керівники можуть використовувати неформальну організацію в своїх інтересах.

ПРИКЛАД 15.1.
Як жінки-керівники можуть використовувати неформальну організацію в своїх інтереси

Жінкам, працюють в компаніях, слід сформувати систему неформальних взаємовідносин з метою підтримувати, інформувати і консультувати один друга. Навіщо це потрібна Неформальні структури всередині організацій зазвичай надають найкращу допомогу в тому, як стати корисним і продуктивним працівником і як виявляти можливості підвищення в посаді. Однак, у неформальних структурах переважна більшість - чоловіки, тому що вони раніше почали жінок об'єднуватися в подібні групи.

Що могли б зробити жінки. Постачати інформацію про наявні вакансії в різних підрозділах компанії; знаходити серед керуючих таких чоловіків, які підтримують і заохочують жінок і заручатися їх допомогою. Труднощі, які необхідно подолати, щоб створити групу. Обмеження зменшують конкуренцію серед жінок. Всі жінки, що володіють хорошими професійними знаннями, могли б просуватися по службі. Допомога інших жінок може виявитися вирішальним фактором.

Деякі працюючі жінки намагаються добути собі надійну посаду, вибираючи роботу, де вони ні від кого не залежать. Але хороша управлінська посада вимагає якраз зворотного. Керівник повинен бути здатний делегувати свої функції, залежати від інших людей, які виконують доручену їм роботу, і розподіляти цю роботу таким чином, аби людина точно знав, що він повинен робити. Керівник повинен вміти надавати допомогу і підтримку підлеглим. Він також повинен вміти координувати зусилля і вести за собою інших людей, і, проявляючи довіра до них, будучи з ними відвертим, вселяти в них впевненість і довіру до собі. Неформальні жіночі групи є засобом допомоги один одному у жінок оволодінні професією керуючого.

Джерело: Передруковано з Boardroom Reports, July 15,1977, p.10, Boardroom Reports, Inc., Management's Source of Useful Information.


СПІЛКУВАННЯ. Люди хочуть знати, що відбувається навколо них, особливо, якщо це зачіпає їх роботу. І все ж у багатьох формальних організаціях система внутрішніх контактів досить слабка, а іноді керівництво навмисно приховує від своїх підлеглих певну інформацію. Тому однією з важливих причин приналежності до неформальної організації є доступ до неформального каналу надходження інформації - чуток. Ця тема, яку ми розглядали в гол. 6, також передбачає соціальні плітки та іншу інформацію, яка або зовсім не надходить з офіційних джерел, або йде за формальними каналами надто повільно. Це може задовольнити потреби окремої особистості в психологічної захисті і приналежності, а також забезпечити їй більш швидкий доступ до потрібної для роботи інформації.

ТІСНЕ СПІЛКУВАННЯ І СИМПАТІЯ. Люди часто приєднуються до неформальних груп просто для того, щоб бути ближче до тих, кому вони симпатизують. Наприклад, клерки або інженери відділу часто працюють у великих кімнатах, де немає перегородок між столами. Ці люди мають багато спільного і відчувають симпатію один до одного частково тому, що виконують аналогічну роботу. Так, вони можуть ходити разом обідати, обговорювати робочі та особисті справи під час перерв на каву, або звертатися до начальства з проханням про підвищення зарплати і поліпшення умов роботи. Вплив тільки одного фактора сусідства з робочого простору було проілюстровано на прикладі екіпажів військових бомбардувальників. Був зроблений висновок, що люди швидше схильні встановлювати тісніші відносини з іншими людьми, що знаходяться в безпосередній близькості до них, ніж з тими, хто знаходиться на відстані кількох метрів . На роботі люди схильні взаємодіяти з тими, хто поруч . Людей зазвичай тягне до тих, хто, на їх думку, може задовольнити їх потреби в приналежності, компетентності, захисті, повазі і т.д.

Характеристики неформальних організацій

Процес розвитку неформальних організацій і причини, за якими люди в них вступають, сприяють утворення у цих організацій властивостей, які роблять їх одночасно і схожими і несхожими на формальні організації. Вивчення цих характеристик являє собою окреме дослідження, яке проводити тут ми докладно не в змозі. Нижче наводиться короткий опис основних характеристик неформальних організацій, які мають пряме відношення до управління, так як роблять сильний вплив на ефективність формальної організації.

СОЦІАЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ. Як виявили вчені при проведенні Хоторнського експерименту, неформальні організації здійснюють соціальний контроль за своїми членами. Першим кроком до цього є встановлення і зміцнення норм - групових еталонів прийнятного і неприйнятного поведінки. Щоб бути прийнятим групою і зберегти в ній своє становище, особистість повинна дотримуватися ці норми. Цілком природно, наприклад, що у неформальній організації є свої чітко сформульовані правила щодо характеру одягу, поведінки, прийнятних видів роботи і протоколу. Щоб зміцнити дотримання цих норм, група може застосовувати досить жорсткі санкції, а тих, хто їх порушує, може чекати відчуження. Це - сильне й ефективне покарання, коли людина залежить від неформальної організації в задоволенні своїх соціальних потреб (а це трапляється досить часто).

Соціальний контроль, здійснюваний неформальною організацією, може вплинути і направити до досягнення цілей формальної організації. Він також може вплинути на думка про керівників і справедливості їх рішень. Обговорюючи групові норми, Вільям Скотт каже «Ці норми не можуть цілком відповідати системі цінностей формальної організації, отже, людина може опинитися в ситуації, коли до нього пред'являються суперечливі вимоги».

ОПІР ЗМІН. Люди можуть використовувати неформальну організацію для обговорення передбачаються або фактичних змін, які можуть відбутися в їх відділі або організації. У неформальних організаціях спостерігається тенденція до опору змінам. Частково це пояснюється тим, що зміни можуть нести у собі загрозу подальшому існуванню неформальної організації. Реорганізація, впровадження нової технології, розширення виробництва і, отже, поява великий трупи нових співробітників і т.п. може призвести до розпаду неформальній групи або організації, або до скорочення можливостей взаємодії і задоволення соціальних потреб. Часом такі зміни можуть дати можливість конкретним групам домогтися положення і влади.

Оскільки люди реагують не на те, що відбувається об'єктивно, а на те, що відбувається з їх поданням, пропоноване зміна може здатися групі набагато більше небезпечним, ніж воно є насправді. Наприклад, група керуючих середнього рівня може чинити опір впровадженню обчислювальної техніки з побоювання, що ця техніка відніме у них роботу як раз в той момент, коли керівництво збирається розширити сферу їх компетенції.

Опір виникатиме щоразу, коли члени групи будуть вбачати в змінах загрозу подальшому існуванню своєї групи як такої, їх спільного досвіду, задоволенню соціальних потреб, загальним інтересам або позитивним емоціям. Керівництво може послабити цей опір, дозволяючи і заохочуючи підлеглих брати участь у прийнятті рішень. Це питання буде розглянуто в останніх розділах.

НЕФОРМАЛЬНІ ЛІДЕРИ. Так само, як і формальні організації, неформальні мають своїх лідерів. Неформальний лідер здобуває своє становище, домагаючись влади й застосовуючи її за стосовно членів групи, аналогічно тому, як це робить лідер формальної організації. По суті немає ніяких серйозних відмінностей в засобах, що застосовуються лідерами формальних і неформальних організацій, для надання впливу.

Таким чином, обширний матеріал останніх глав, що трактує питання влади і лідерства, рівною мірою відноситься і до неформальним лідерам. Їх істотно відрізняє тільки те, що лідер формальної організації має підтримку у вигляді делегованих йому офіційних повноважень і зазвичай діє у відведеній йому конкретної функціональної області. Опора неформального лідера - визнання його групою. В своїх діях він робить ставку на людей та їх взаємини. Сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації. Незважаючи на те, що неформальний лідер одночасно є одним з членів управлінського персоналу формальної організації, дуже часто він або вона займають там порівняно невисоку щабель в організаційній ієрархії.

Суттєві фактори, що визначають можливість стати лідером неформальної організації, включають: вік, посадове становище, професійну компетентність, розташування робочого місця, свободу пересування робочої зони і чуйність. Точні характеристики визначаються прийнятої в групі системою цінностей. Так, наприклад, в деяких неформальних організаціях літній вік може вважатися позитивною характеристикою, а в інших - навпаки.

Неформальний лідер має дві першорядні функції: допомагати групі в досягненні її цілей і підтримувати й зміцнювати її існування. Іноді ці функції виконуються різними людьми. Якщо це так, то в неформальній групі виникають два лідери: один для виконання цілей групи, другий - для соціальної взаємодії.

 

Управління неформальною організацією

 

Модель Хоманса

Дуже важливо, щоб керівники розуміли, що неформальні організації динамічно взаємодіють з формальними. Одним з перших, хто став приділяти увагу цьому фактору, а також утворення неформальних організацій був Джордж Хоманс, теоретик в області дослідження груп. У МОДЕЛІ ХОМАНСА (див. рис.15.2.) під видами діяльності розуміються завдання, що виконуються людьми. В процесі виконання цих завдань люди вступають у взаємодію, яка, в свою чергу, сприяє появі почуттів - позитивних і негативних емоцій стосовно один одного і начальства. Ці емоції впливають на те, як люди будуть здійснювати свою діяльність і взаємодіяти в майбутньому. У рубриці «Приклад 15.2.» показано застосування моделі в американській армії.
 

Модель Хоманса

Рис. 15.2. Модель Хоманса.

ПРИКЛАД 15.2.

Моральний дух - це коли всі разом

 

Старші офіцери заявили вчора, що для підняття духу, зміцнення відданості і вдосконалення боєздатності в Армії солдатів слід направляти на театр військових дій по підрозділам, а не індивідуально. Це структурна зміна дозволить солдатам залишатися в одному і тому ж підрозділі, починаючи з моменту навчання до відправлення за океан. В основі цієї концепції лежить теоретичний принцип, що війська, де люди разом тривалий час, краще битися, так як в них солдати більше прив'язані один до одного.

Начальник штабу армії генерал Джон Ункэм дав свою згоду на це зміна 2 жовтня. Інформаційна служба висловила припущення, що до 2000-го року це торкнеться 600 рот у бронетанкових, механізованих, піхотних, артилерійських, протиповітряних та інженерних військах. Іншими словами, це торкнеться 90 тис. солдат, якщо вважати, що в середньому рота налічує 150 чоловік. Цю систему планується поширити на всі Збройні сили.

 

Джерело: United Press International, San Francisco Chronicle, Novembers, 1986, p. 2.

 


Крім того, що модель демонструє, як з процесу управління (делегування завдань, викликають взаємодію) виникають неформальні організації, вона показує необхідність управління неформальною організацією. Оскільки групові емоції впливають як на завдання, так і на взаємодію, вони можуть також впливати і на ефективність формальної організації. Залежно від характеру емоцій (сприятливих чи несприятливих) вони можуть приводити або до підвищення, або до зниження ефективності, прогулів, плинності кадрів, скарг та іншим явищам, які важливі для оцінки діяльності організації. Тому, навіть якщо формальна організація створена не з волі керівництва та не перебуває під його повним контролем, нею завжди необхідно ефективно управляти, щоб вона могла досягти поставлених нею цілей.

Труднощі і вигоди, пов'язані з неформальними організаціями

Одна з самих великих і поширених труднощів, що заважає ефективному управлінню групами і неформальними організаціями, - це спочатку невисока думка про них керівників. Деякі керівники вперто продовжують вважати, що неформальна організація - це результат неефективного управління. По суті виникнення неформальних організацій, як ми вже переконалися, явище природне і дуже поширене, - вони є в кожній організації. Подібно багатьом іншим факторам, що діють у сфері управління, вони несуть у собі як негативні, так і позитивні моменти.

Дійсно, деякі неформальні групи можуть поводитися непродуктивно, так, що це буде заважати досягненню формальних цілей. По неформальних каналах можуть поширюватися неправдиві чутки, що приводять до виникнення негативного ставлення до керівництва. Прийняті групою норми можуть призвести до того, що продуктивність організації буде нижче тієї, що визначена керівництвом. Тенденція до опору всяким змінам і тенденція до збереження укорінених стереотипів можуть затримувати необхідну модернізацію виробництва. Однак, таке контрпродуктивну поведінка часто є реакцією на ставлення начальства до цієї групи. Правильно чи ні, але члени групи вважають, що до них ставляться несправедливо і відповідають так, як відповів би будь людина на те, що йому здається несправедливим.

Такі випадки негативної реакції іноді заважають керівникам бачити численні потенційні вигоди від неформальних організацій. Оскільки для того, щоб бути членом групи, треба працювати в даній організації, відданість групі може перейти у відданість організації. Багато людей відмовляються від більш високооплачуваних посад в інших компаніях тому, що вони не хочуть порушувати соціальні зв'язки, які вони придбали в даній компанії. Цілі групи можуть збігатися з цілями формальної організації, а норми ефективності неформальної організації можуть перевищувати норми формальної організації. Наприклад, сильний дух колективізму, характерний для деяких організацій і породжує сильне прагнення до успіху, часто виростає з неформальних взаємовідносин, мимовільних дій керівництва. Навіть неформальні канали зв'язку можуть іноді допомагати формальної організації, доповнюючи формальну систему комунікацій.

Не знаходячи способів ефективної взаємодії з неформальними організаціями, або намагаючись придушити їх, керівники часто втрачають ці потенційні вигоди. У будь-якому випадку, незалежно від того, чи є неформальна організація шкідливою або корисною, вона існує, і з нею потрібно рахуватися. Навіть якщо керівництво і зруйнує якусь групу, на її місці обов'язково виникне інша, у якої, можливо, складеться свідомо негативне ставлення до керівництва.

Більш ранні автори вважали, що знають, як впоратися з неформальною організацією, - треба просто знищити її. Сьогоднішні теоретики вважають, що неформальна організація може допомогти формальній організації в досягненні її цілей. Скотт і Девіс пропонують вирішити це питання наступним чином:

1. Визнати існування неформальної організації і усвідомити, що її знищення призведе за собою знищення і формальної організації. Тому керівництву слід визнати неформальну організацію, працювати з нею і не загрожувати її існування.

2. Вислуховувати думки членів і лідерів неформальних груп. Розвиваючи цю думку, Девіс пише: «Кожному керівникові належить знати, хто є лідером у кожній неформальній групі та працювати з ним, заохочуючи тих, хто не заважає, а сприяє досягненню цілей організації. Коли неформальний лідер протистоїть своєму роботодавцю, його широкий вплив може підірвати мотивацію і задоволеність виконуваною роботою у співробітників формальної організації».

3. Перед тим, як зробити які-небудь дії, прорахуйте їх можливе негативне вплив на неформальну організацію.

4. Щоб послабити опір змінам з боку неформальної організації, дозвольте групі брати участь у прийнятті рішень.

5. Швидко видавайте точну інформацію, тим самим перешкоджаючи поширенню чуток.

 

Як підвищити ефективність груп

 

Крім завдання управління неформальними організаціями з метою використання їх потенційних вигод і зменшення негативного впливу, керівництво, очевидно, має також підвищувати ефективність командних груп і комітетів. Оскільки ці групи являють собою навмисно створений компонент формальної організації, велика частина того, що ми викладаємо з питань управління організацією, відноситься також і до них. Як і всієї організації в цілому, щоб домогтися ефективності функціонування, групами потрібне планування, організація, мотивація і контроль діяльності.

Зважаючи на це в даному розділі ми зосередимо свою увагу лише на одному аспекті функціонування малої групи, на думку багатьох керівників, найскрутнішому, а саме на підвищення ефективності проведення зборів, де вирішуються проблеми і приймаються рішення. В залежності від характеристики групи і способу керівництва нею збори може бути безплідним вправою або надзвичайно ефективним інструментом, де з'єднуються талант, досвід і здатність генерувати нові ідеї. Перед тим, як ми представимо деякі конкретні рекомендації щодо того, як зробити збори ефективним, дозвольте спочатку розглянути загальні фактори, що впливають на ефективність роботи групи.

Фактори, що впливають на ефективність роботи групи

Група зможе більш або менш ефективно йти до досягнення своїх цілей в залежності від впливу наступних факторів: розміру, складу, групових норм, згуртованості, конфліктності, статусу і функціональної ролі її членів.

РОЗМІР. Теоретики управління присвятили багато часу визначенню ідеального розміру групи. Автори школи адміністративного управління вважали, що формальна група повинна бути порівняно невеликою. На думку Ральфа К. Девіса, ідеальна група повинна складатися з 3-9 чоловік. Його думка схильний розділити Кіт Девіс, сучасний теоретик, який присвятив багато років дослідженню груп. Він вважає, що переважний кількість членів групи - 5 чоловік. Дослідження показують, що фактично на збори в групу приходять від 5 до 8 чоловік .

За деякими дослідженням можна зробити висновок, що групи, що налічують від 5 до 11 членів, зазвичай приймають більш точні рішення, ніж ті, які виходять за межі цієї чисельності . Дослідження також показали, що в групах з 5 чоловік її члени зазвичай відчувають велику задоволеність, ніж у групах більшого або меншого розміру. Пояснення цьому, очевидно, полягає в тому, що в групах з 2 або 3 чоловік її члени можуть бути стурбовані тим, що їхня персональна відповідальність за прийняті рішення занадто очевидна. З іншого боку, у групах, що складаються з більш, ніж 5 чоловік, її члени можуть відчувати утруднення, боязкість у висловленні своєї думки перед іншими.

Загалом по мірі збільшення розміру групи, спілкування між її членами ускладнюється, і стає більш важким досягнення згоди з питань, пов'язаних з діяльністю групи та виконанням її завдань. Збільшення розміру групи також підсилює тенденцію до неформального поділу груп на підгрупи, що може призвести до появи не узгоджуються цілей і до утворення клік.

СКЛАД. Під складом тут розуміється ступінь подібності особистостей і точок зору, підходів, які вони проявляють при вирішенні проблем. Важливою причиною винесення питання на рішення групи є використання різних позицій для знаходження оптимального рішення. Тому не дивно, що на базі досліджень рекомендується, щоб група складалася з несхожих особистостей, так як це обіцяє більшу ефективність, ніж якби члени групи мали схожі точки зору . Деякі люди звертають більше уваги на важливі деталі проектів і проблем, а інші хочуть поглянути на картину в цілому, деякі хочуть підійти до проблеми з системних позицій і розглянути взаємозв'язок різних аспектів. За словами Майнера, коли «групи підібрані таким чином, що в них входять або дуже схожі, або дуже різні люди, групи з різними точками зору виробляють більше якісних рішень. Безліч точок зору і сприйняття перспектив приносить свої плоди».

ГРУПОВІ НОРМИ. Як було виявлено першими дослідниками груп у трудових колективах норми, прийняті групою, роблять сильний вплив на поведінку окремої особи і на те, в якому напрямку буде працювати група: на досягнення цілей організації або на протидію їм. Норми покликані підказати членам групи, яке поведінка і яка робота очікуються від них. Норми надають таке сильне вплив тому, що тільки за умови сообразования своїх дій з цими нормами окрема особистість може розраховувати на приналежність до групи, її визнання і підтримку. Це відноситься як до неформальним та формальним організаціям.

З позицій організації можна сказати, що норми можуть мати позитивний і негативний характер. Позитивними нормами вважаються ті, що підтримують цілі і завдання організації і заохочують поведінку, спрямовану на досягнення цих цілей. Негативні норми мають протилежний ефект; вони заохочують поведінку, яке не сприяє досягненню цілей організацій. Норми, які заохочують старанність працівників, їх відданість організації, турботу про якість продукції або турботу про задоволення покупця - позитивні норми. Прикладом негативних норм служать такі норми, які заохочують неконструктивну критику компанії, крадіжки, прогули і низький рівень продуктивності праці.

Один з дослідників провів класифікацію групових норм: 1) гордість за організацію; 2) досягнення цілей; 3) прибутковість; 4) колективна праця; 5) планування; 6) контроль; 7) професійна підготовка кадрів; 8) нововведення; 9) відносини з замовником; 10) захист чесності . Керівникам слід виносити свої судження про норми групи з обережністю. Наприклад, може здатися, що група керівників низової ланки, які вважають правильним завжди погоджуватися з начальством, проявляють високу ступінь лояльності. Однак, насправді така норма призведе до придушення дуже виграшних для організації ініціатив і думок. Подібне придушення важливої інформації загрожує зниженням ефективності рішень.

ЗГУРТОВАНІСТЬ. Згуртованість групи - це міра тяжіння членів групи один до одного і до групи. Высокосплоченная група - це група, члени якої відчувають сильну тягу друг до одного і вважають себе схожими. Оскільки згуртована група добре працює в колективі, високий рівень згуртованості може підвищити ефективність всієї організації, якщо цілі і тієї й іншої узгоджуються між собою. У высокосплоченных груп зазвичай буває менше проблем у спілкуванні, а ті, що бувають, - менш серйозні, ніж у інших. У них менше непорозуміння, напруженості, ворожості та недовіри, а продуктивність їх праці вища, ніж у не згуртованих групах. Але якщо цілі групи і організації не узгоджуються, то висока ступінь згуртованості негативно позначиться на продуктивності праці у всій організації. Це було продемонстровано в експерименті на ділянці банківської сигналізації на заводі Хоторна.

Керівництво може знайти можливість збільшити позитивний ефект згуртованості тим, що періодично проводити збори і робити упор на глобальні цілі групи, а також дасть можливість кожному її члену побачити його або її внесок у досягнення цих цілей. Керівництво може також зміцнити згуртованість, дозволяючи періодичні зустрічі підлеглих для обговорення потенційних або актуальних проблем, ефекту майбутніх змін для виробничої діяльності, а також нових проектів і пріоритетів у майбутньому.

Потенційним негативним наслідком високого ступеня згуртованості є групова однодумність .

ГРУПОВЕ ОДНОДУМНІСТЬ - це тенденція придушення окремої особистістю своїх дійсних поглядів на яке-небудь явище з тим, щоб не порушувати гармонію групи. Члени групи вважають, що незгода підриває їх почуття приналежності, і тому незгоди слід уникати. Щоб зберегти у членів групи те, що розуміється як згода і гармонія, член групи вирішує, що краще не висловлювати свого думки. В атмосфері групового однодумності першочергове завдання для окремої особистості - триматися загальної лінії в обговоренні, навіть якщо він або вона має іншу інформацію або переконання. Ця тенденція самоукрепляется. Оскільки ніхто не висловлює думок, відмінних від інших, і не пропонує іншу, протилежну інформацію або точку зору, кожен вважає, що всі інші думають однаково. Оскільки ніхто не висловлюється, ніхто не знає, що інші члени можуть теж бути скептично налаштовані або стурбовані. У результаті проблема вирішується з меншою ефективністю, так як вся необхідна інформація і альтернативні рішення не обговорюються і не оцінюються. Коли в наявності групове однодумність, зростає ймовірність посереднього рішення, яке нікого не зачепить.

КОНФЛІКТНІСТЬ. Раніше згадувалося, що розходження в думках зазвичай призводить до більш ефективної роботі групи. Однак, воно також підвищує ймовірність конфлікту. Хоча активний обмін думками і корисний, він може також призвести до внутрішньогруповими спорів і іншим проявам відкритого конфлікту, які завжди пагубні. Причини конфлікту в малих групах та методи їх вирішення у всіх підрозділах організації одні і ті ж. Тому ми будемо розглядати їх пізніше в наступних розділах книги.

СТАТУС ЧЛЕНІВ ГРУПИ. Статус тієї чи іншої особи в організації або групі може визначатися рядом факторів, включаючи такі як старшинство в посадовій ієрархії, назва посади, розташування кабінету, освіта, соціальні таланти, інформованість і накопичений досвід. Ці фактори можуть сприяти підвищенню і зниженню статусу залежно від цінностей і норм групи. Дослідження показали, що члени групи, чий статус досить високий, здатні надавати більший вплив на рішення групи, ніж члени групи з низьким статусом. Однак, це далеко не завжди веде до підвищення ефективності.

Людина, працював на компанію нетривалий час, може мати більш цінні ідеї та кращий досвід щодо якого-небудь проекту, ніж людина з високим статусом, набутим завдяки багаторічній роботі в керівництві даної компанії. Те ж саме відноситься і до керівника відділу, статус якого може бути нижче за віце-президента. Щоб приймати ефективні рішення, необхідно враховувати всю інформацію, що відноситься до даного питання, і об'єктивно зважувати всі ідеї. Щоб ефективно функціонувати, групі, можливо, доведеться докладати спільні зусилля задля забезпечення того, щоб думки членів, які мають більш високий статус, не домінували в ній.

РОЛІ ЧЛЕНІВ ГРУПИ. Критичним фактором, що визначає ефективність роботи групи, є поведінка кожного з її членів. Щоб група функціонувала ефективно, її члени повинні вести себе таким чином, щоб сприяти досягненню її цілей і соціального взаємодії. Існують дві основні спрямованості ролей для створення нормально працюючої групи. Цільові ролі розподілені таким чином, щоб мати можливість відбирати групові задачі і виконувати їх. Підтримуючі ролі мають на увазі поведінку, що сприяє підтримуванню і активізації життя і діяльності групи. Ці види поведінки узагальнено в табл. 15.1.

Більшість американських керуючих виконують цільові ролі, в той час як японські керуючі - цільові та підтримуючі ролі. Обговорюючи це питання, професор Річард Паскаль і професор Ентоні Атос заявляють:

«Японці надзвичайно чуйно реагують на взаємодії і взаємини в групі. Їх ставлення до груп дуже схоже на ставлення до шлюбу в західних країнах. І, що особливо цікаво, японці виділяють ті ж проблеми і занепокоєння в трудових відносинах, які ми виділяємо в шлюбі: вони стосуються довіри, взаємодопомоги і відданості. На Заході лідери робочих груп схильні робити упор на виробничу діяльність і ігнорувати соціальні аспекти, в той час як в Японії збереження стану задоволеності членів робочої групи йде пліч-о-пліч з виконанням цільових ролей».

Рекомендації щодо проведення ефективних зборів

Велика частка робочого часу керівників йде на відвідування зборів. Ефективність зборів визначається тими ж факторами, що і ефективність роботи групи. Леланд Бредфорд пропонує наступні рекомендації для підвищення ефективності зборів.

1. Складіть конкретну порядку денного зборів і знежирене її перед початком зборів.

2. Забезпечте вільний обмін інформацією між членами групи. Такий обмін цілком можливий, якщо члени групи поводяться на зборах у відповідності зі своїми різними ролями.

3. Повністю використовуйте здібності членів групи і заохочуйте їх участь. Компетентність, досвід, інформація та ідеї всіх членів групи повинні бути залучені для вирішення загальної задачі.

4. Створіть атмосферу довіри, з тим, щоб члени групи не соромилися відкрито і тактовно коментувати точки зору і ідеї, які вони не поділяють.

5. Розглядайте конфлікт як позитивний фактор і намагайтеся ефективно керувати ним. Ми розглядаємо різні підходи до управління конфліктом в гол. 18.

6. Закінчуючи збори, коротко підсумуйте проведене обговорення і визначте майбутні заходи, які планується здійснити в світлі прийнятих рішень.

БОРОТЬБА З ЕДИНОМЫСЛИЕМ. Збори групи, де хочуть отримати користь з відмінності точок зору, може бути успішним тільки за умови, що на ньому не проявиться однодумність. Щоб зменшити ймовірність прояву однодумності, головуючий повинен:

1. Вселити членам групи, що вони можуть вільно повідомити будь-яку інформацію, висловлювати будь-які думки чи сумніви з приводу будь-якого обговорюваного питання.

2. Призначте одного члена групи на роль «адвоката диявола» - людини, що захищає явно неправе діло.

3. Зумійте вислухати різні точки зору і критику так само спокійно, як і конструктивні коментарі.

4. Відокремте зусилля з генерування ідей від їх оцінки: спочатку зберіть всі пропозиції, а потім вже обговоріть плюси і мінуси кожного з них.

5. Якщо на на зборах присутні підлеглі, вислухайте спочатку їх ідеї.

 

Управління за допомогою комітетів

 

КОМІТЕТ - це група усередині організації, якій делеговані повноваження для виконання якого-небудь завдання чи комплексу завдань. Іноді комітети називають радами, цільовими групами, комісіями чи командами. Але в усіх випадках тут мається на увазі групове прийняття рішень і здійснення дій, що відрізняє комітет від інших організаційних структур.

Кажуть, що, за принаймні, три з кожних чотирьох жартів про поганому управлінні містять слово «комітет». І все ж мода на комітети безумовно не пройшла і навіть продовжує поширюватися. Це частково пояснюється тим, що комітет сумісний з будь-якою великою організаційною системою, а також тим, що ділові рішення все більше набувають технічний характер. Але основною причиною того, що комітети не вийшли з моди, є той факт, що правильне використання комітету - вельми ефективне спорідненість досягнення певних цілей (див. приклад 153., де показано, як фірма «Д. К. Пенні» успішно використовувала комітети на початку 80-х років). Є два основні типи комітетів: спеціальний та постійний.

 

Таблиця 15.1. Типи. поведінки в групах

 

ЦІЛЬОВІ РОЛІ

1. Ініціювання діяльності. Пропонувати рішення, нові ідеї, нові постановки проблем, нові підходи до їх розв'язання, або нову організацію матеріалу.

2. Пошук інформації. Шукати роз'яснення висунутого пропозиції, додаткову інформацію або факти.

3. Збір думок. Просити членів групи висловлювати своє ставлення до обговорюваних питань, прояснювати свої цінності або ідеї.

4. Надання інформації. Надавати групі факти або узагальнення, застосовувати свій власний досвід у вирішенні проблем групи або для ілюстрації будь-яких положень.

5. Висловлювання думок. Висловлювати думки або переконання, що стосуються якого-небудь пропозиції, обов'язково з його оцінкою, а не тільки повідомляти факти.

6. Опрацювання Роз'яснювати, наводити приклади, розвивати думку, намагатися прогнозувати подальшу долю пропозиції, якщо воно буде прийнято.

7. Координування. Роз'яснювати взаємозв'язку між ідеями, намагатися підсумовувати пропозиції, намагатися інтегрувати діяльність різних підгруп або членів групи.

8. Узагальнення. Повторно перерахувати пропозиції після закінчення дискусії.

ПІДТРИМУЮЧІ РОЛІ

1. Заохочення. Бути доброзичливим, душевним, чуйним по відношенню до інших. Хвалити інших за їхні ідеї, погоджуватися з іншими і позитивно оцінювати їх внесок у вирішення проблеми.

2. Забезпечення участі. Намагатися створити обстановку, у якій кожен член групи може внести пропозицію. Заохочувати це, наприклад, такими словами: «Ми ще нічого не чули від Джима» або запропонувати всім певний регламент для виступу, щоб усі мали можливість висловитися.

3. Встановлення критеріїв. Встановлювати критерії, якими повинна керуватися група, вибираючи змістовні або процедурні моменти, або оцінюючи рішення групи. Нагадувати групі про необхідність уникати рішень, несогласующихся з груповими критеріями.

4. Старанність. Слідувати рішенням групи, вдумливо ставитися до ідей інших людей, які становлять аудиторію під час групових дискусій.

5. Вираз почуттів групи. Узагальнювати те, що формується, як відчуття групи. Описувати реакцію членів групи на ідеї та варіанти вирішення проблем.

 

Джерело: «Role Functions in a Group», The 1976 Handbook for Group Facilitarors (La Jolla, Calif., University Associates, 1976), pp. 136-137.

 

 

СПЕЦІАЛЬНИЙ КОМІТЕТ ad hoc committee) - це тимчасова група, сформована для виконання певної цілі (ad hoc - латинські слова, які означають «для цього»). Керівник відділення банку може утворити спеціальний комітет для виявлення проблем в обслуговуванні клієнтів, а також альтернативних способів їх коригування. Конгрес часто створює спеціальні комітети для вивчення особливих проблем або для вирішення делікатних питань.

ПОСТІЙНИЙ КОМІТЕТ (Standing committee) - це перманентно діюча група всередині організації, яка має конкретну мету. Найчастіше постійні комітети використовуються для надання організації консультацій з питань невиліковним важливості. Відомий і часто приводиться приклад постійного комітету - це рада директорів (правління фірми - Прим. Наук. ред.). Рада директорів великої компанії може бути поділений на постійні комітети, такі як ревізійна комісія, фінансова комісія і виконавчий комітет. Президенту великої компанії часто бувають підпорядковані такі комітети як комісія по виробленню політики, групу планування, комісію з розгляду скарг співробітників, комісія з перегляду зарплати.

Па більш низьких рівнях організації комітети можуть бути утворені для таких цілей як зниження собівартості, удосконалення технології і організації виробництва, рішення соціальних питань або для поліпшення відносин між підрозділами.

Повноваження та комітети

В додаток до всього вищепереліченого у багатьох організаціях є неформальні комітети. Існують групи, організовані за межами формальної організації для вирішення виниклих проблем. Наприклад, чотири техніка можуть зібратися разом для обговорення проблем, що виникають в лабораторії в процесі випробування приладу або обладнання. Як і всі неформальні робочі групи, вони можуть сприяти або заважати роботі формальної організації. У будь-якому разі вони діють тільки тому, що самі знайшли якусь владу, а не тому, що вони мають повноваження.

Керівництво делегує повноваження комітету в такий же спосіб, як і окремо особі. Як і окремі особи, комітети мають звітувати про виконання доручених їм завдань перед тим, хто делегував їм повноваження. Проте, оскільки комітет - це група, персональна звітність тут ослаблена. У 1986 році «Бенк оф Америка» скасував повноваження, делеговані комітетам по видачі позик, з метою посилити звітність окремих службовців, які займаються позиками. До цього, коли цим займалися комітети, «Бенк оф Америка» мав серйозні труднощі у видачі позик.

Комітети володіють або лінійними, або штабними повноваженнями. Кабінет Міністрів і Рада Національної Безпеки, наприклад, є постійними комітетами Федерального уряду зі штабними повноваженнями, делегованими Президентом Сполучених Штатів, і підпорядковані Президенту.

Рада директорів корпорації є постійним комітетом з лінійними повноваженнями в організації. Рада не тільки консультує президента фірми, але може також зробити дії для здійснення своїх рішень через лінійну організацію. Коли комітети мають лінійні повноваження, як і Рада, це називається «множинним керівником». Великі компанії іноді вдаються до інституту «множинних керівників» на додаток до Ради директорів, щоб сформулювати і здійснити великі стратегічні і фінансові заходи.

 

ПРИКЛАД 15.3.

Ефективність колективної роботи, у фірмі «Пенні»

 

В той час, коли більшість фірм, що займаються роздрібною торгівлею, змушені приймати удари долі, фірми «Д. К. Пенні» процвітає. У 1981 р. її доходи зросли на 44% і склали 387 млн. дол. завдяки зростанню продажів лише на 4,5%. Продажу досягли рівня 11,9 млрд. дол, що стало разючим контрастом з положенням справ у фірмах «Кей-Март Корпорейши» і «Монтгомері Уорд енд Компані», чиї доходи впали. Багато незалежні експерти приписують торговий успіх фірми «Пенні» її новим координованого підходу до продажу модного одягу, а також збільшення продажу за каталогами. Інші відносять її успіх на рахунок різкого скорочення накладних витрат, загальної тенденції до підтримки невисокого рівня товарних запасів, а також суворого фінансового контролю. Але якщо запитати керівників самої фірми «Пенні», вони, ймовірно, віднесли б свій успіх на рахунок нового стилю управління, основою якого служить групове прийняття і виконання рішень. В протягом багатьох років в кадровій політиці фірми «Пенні» використовувався японський досвід. Компанія строго дотримувалася принцип гарантованої зайнятості та дружніх взаємин з клієнтами і співробітниками. Тепер, коли ця практика міцно утвердилася в компанії, фірма «Пенні», здається, успішно впроваджує іншу фундаментальну концепцію японського бізнесу - управління на основі консенсусу. Щоб виховати керівників, яким до душі нові агресивні прориви фірми «Пенні» і її вихід у нові галузі, такі як, наприклад, страхування, голова її Ради директорів і генеральний директор Дональд Ст. Зейберт надає своїм керуючим рівні права майже при кожному прийнятті рішень. Його метою є «створення можливостей розвитку, допомагаючи людям розуміти, що відбувається на різних рівнях організації». Головне завдання. Сьогодні головне завдання фірми «Пенні» - виховати керівників. Зейберт планує піти на пенсію через два роки, а два інших керівника - Вальтер Д. Неппл, віце-голова і Кеннет С. Аксельсон, голова фінансової служби, йдуть в цьому році. Є прогноз, що «в найближчі два роки фірма «Пенні» не зробить жодних стратегічних дій, так як вся команда чекає їх відходу на пенсію». Однак, через використання принципу управління за консенсусу, важко сказати, хто конкретно становить «всю команду». Комітет з управління, що складається з 14 керівників вищого рівня, обговорював і приймав рішення щодо таких несумірних областей, як стратегічне планування, зв'язок з клієнтами, кадри і торгівля. На чолі ключових ділянок бізнесу фірми «Пенні» стоять постійні підкомітети. Що стосується конкретних питань, таких як торішнє рішення відмовитися від експлуатації своїх багатостраждальних магазинів, що продають товари за зниженими цінами, то для їх опрацювання створюються спеціальні цільові групи.

Є навіть новостворений офіс голови ради директорів, що складається з Зейберта, Неппла, Аксельсона і Вільяма Р.Хауэлла, виконавчого віце-президента з питань торгівлі. По всій імовірності, до середини 1983 р. тільки Хаузлл, якому 46 років, залишиться в «Пенні». Всі 14 членів комітету з управління регулярно відвідують засідання Ради директорів, хоча тільки 4 з вищевказаних 14 є його членами. За словами Зейберта, це призводить до того, що більш молоді керівники знайомляться з усіма видами діяльності фірми, а також отримують можливість брати участь у прийнятті рішень, які вони ж будуть виконувати після відходу «старої гвардії». «Якщо у вас взагалі є совість, - каже Зейберг, - то ви повинні залучати до прийняття рішень людей, яким доведеться жити з результатами ваших рішень». Строго кажучи, завжди є ризик, коли рішення приймаються комітетами. Цей процес займає більше часу, а час керівників коштує дуже дорого. До того ж досягнуті компроміси часто бувають далекі від досконалості. Але не менш часто саме колективне обговорення проблем допомагає вирішити найбільш складні з них. Наприклад, підкомітет з економічних питань займався делікатним питанням розподілу общефирменных витрат по відділеннях. Бухгалтерія хотіла, щоб такі філії «Трифт Драг Компані» служба страхування компенсували з доходів свою частку витрат на персонал корпорації, юридичну службу і ревізорів. А філії наполягали на тому, що вони містять свій власний персонал та юристів і тому повинні відраховувати на загальнофірмові витрати значно менше. Роберт Б. Джилл, 50-ти років, директор з кадрів та планування говорить, що підкомітет підходить до вирішення цього питання наступним чином: просить центральні служби корпорації приблизно підрахувати витрати часу на обслуговування філій. Остаточний план розподілу витрат, заснований на цих розрахунках, дасть менші цифри, ніж було у перший раз, але більші, ніж вони самі хотіли платити. Тим не менш, здійснення плану проходило легко. Готовність вивчати альтернативні варіанти, але в межах заданих лімітів, частково пояснює успішне використання фірмою «Пенні» цього типу управління. Майбутні зміни у складі вищої керівництва фірми - це додатковий фактор у процесі прийняття рішень комітетами. Дійсно, Зейберг охоче визнає, що різний вік членів комітетів характеризує «очевидну спробу забезпечити наступність планування». Незважаючи на те, що сам факт включення Хауелл до складу апарату голови ради директорів наводить на думку про те, що він - найбільш ймовірний кандидат на співає Зейберта, Зейберг і Неппл, розподіляють керуючих до керівних посад.

Наприклад, Дейвід Ф. Міллер, 52 роки, директор, який курує діяльність магазинів фірми, є членом тести з семи постійних підкомітетів. Однак, тільки один - координаційний комітет по закупівлях і складах магазинів «Пенні» - попадає в коло його безпосередніх обов'язків. Аналогічним чином Джилл є не тільки головою комітету з кадрів і комітету з економічних питань, але він також бере участь у засіданнях комітетів з стратегічного планування та по плануванню і здійсненню нововведень. «Це значно розширило мій кругозір як керуючого, - зазначає Джилл. - У комітетах зібрані різні люди: одні є фахівцями у якійсь конкретній галузі, інші володіють більш широким поглядом на речі. Там дійсно можна багато чому навчитися». Більш ретельне вивчення. Рішення, що приймаються комітетами можуть істотно відрізнятися від рішень, які приймаються одноособово керівним «експертом». Наприклад, був створений спеціальний комітет для вивчення діяльності 1065 дрібних торгових точок фірми «Пенні». Його очолив директор Міллер, який відповідає за роботу магазинів. До комітету також увійшли Ральф Б. Хендерсин, директор, відповідальний за розподіл, продаж по каталогах і за обробку даних; Стэили Д. Путман, директор з питань нерухомості, будівництва і розвитку корпорації; Томас Д. Лаионс, директор з особливим діловим операціями і Роберт Е. Нортэм, фінансист. Комітет рекомендував створити окремі команди з торгівлі і маркетингу, які зосередять увагу виключно на дрібних магазинах. Один із співробітників фірми згадує, що ця рекомендація виходила не від Міллера. Останній, зосередивши всю свою увагу на поліпшенні асортименту товарів і підвищення прибутку в 400 великих універмагах фірми «Пенні», можливо, втратив проблеми більш дрібних торгових точок.

Аналогічним чином підкомітет з кадрових питань розробив нову систему матеріального стимулювання для керівників центрального апарату фірми, які не були охоплені преміальною системою, що діє в кожній торговій точці. Спочатку Джилл придумав схему, за якою частка прибутку генерального керуючого кожним відділенням фірми автоматично зросте, якщо в наступному році фірма збільшить свій прибуток на 33,3%. «Я вже збирався представити її на розгляд Ради директорів, - згадує Джилл, - коли інший член мого комітету (не спеціаліст по зарплаті) звернув мою увагу на те, що ми повинні зумовити підвищення прибутку в значно більших розмірах». В іншому разі, вважав він, генеральний директор, переконавшись, що його організація вже забезпечила досягнення заданих нормативів, до наступного року може послабити зусилля по зниженню собівартості. Джилл вніс у свою схему відповідні корективи, і Рада директорів схвалила її.

Необхідність змін. Внутрішньофірмові джерела інформації стверджують, що Джилл міг говорити про таке збільшення прибутку в астрономічному значною мірою завдяки тому, що управління здійснювалося комітетами. Проблеми, що виникали у фірми «Пенні» в минулій діяльності, вказували на необхідність змін. Неувага до питання контролю товарних запасів і провали у роботі закордонних відділень та мережі магазинів, що торгують за зниженими цінами, призвели до того, що доходи різко скоротилися, а заборгованість істотно зросла. «Там з'явилися жахливі проблеми в оперативній діяльності просто з-за величезного розміру підприємств і з-за того, що вони зайнялися не своїм справою», сказав Стюарт М. Робінс, фахівець з роздрібної торгівлі фірми «Пейн Веббер Мітчел Хатчинс, Інк».

Управління з допомогою комітетів щодо поліпшення фінансового становища фірми, здається, дієво. Різко підвищилася не тільки прибуток, але також і дохід на акціонерний капітал. До цього він впав до 10,6% у 1980 р. до 20,6% у 1968 р., але потім знову пішов вгору і склав 14,7%. Майже таким же шляхом, як і інші лідери галузі роздрібної торгівлі, фірма «Пенні» до кінця 1981 р. скоротила свої товарні запаси до 1,6 млрд. дол. (у 1979 р. вони становили 1,7 млрд. дол.). Заборгованість, яка досягла у 1979 р. високого рівня - 2,7 млрд. дол. - була знижена до 2,5 млрд. дол. і, що ще важливіше, фірма «Співі» змінила структуру своєї заборгованості як раз перед тим, як торік круто підскочили процентні ставки. Таким чином, це дало можливість скоротити до 227 млн. дол. виплати відсотків на позики (в порівняно з 254 млн. дол. у 1979 р.). «Дійсно, фінансові служби змінили структуру заборгованості, але це тільки частина того, що було зроблено, - стверджує Аксельсон. - Все це стало можливим тільки тому, що всі разом вирішили: заплановані фінансові показники повинні бути досягнуті і робити це потрібно спільно».

Задоволеність директорів. На сьогоднішній день в фірмі «Пенні» працює менше людей, ніж кілька років тому, і вона більш ефективна. Багато її операцій комп'ютеризовані. Цей крок дав можливість істотно скоротити персонал і звільнити керівників від щоденної рутини, з тим щоб вони більше часу приділяли планування. Наприклад, тепер в більшості магазинів є автоматичні системи оформлення повторних замовлень на окремі позиції асортиментів я повна комп'ютеризована картотека товарів.

Незважаючи на те, що ніяких значних скорочень і звільнень не відбулося (це було б порушенням давньою традицією «Пенні»), фірма зуміла скоротити загальну чисельність зайнятих 211 тис. (1978 р.) до 187 тис. за рахунок природних процесів відсіву. Найбільше було скасовано конторських робочих місць. Але фірма скоротила та управлінський персонал: його стало на 400 осіб менше, ніж у кінці 1978 р. Ця цифра набуває ще більшої значущості, якщо подумати про додаткові робочих місцях, потрібних для продажу за каталогами, для обробки даних, а також у магазинах. Наприклад, для забезпечення магазинів відібраних для продажу модним товаром фірмі «Пенні» потрібні 60 нових товарознавців.

Директора філій «Пенні» явно задоволені. «Комітет управління - дійсно ефективний інструмент», говорить Борис Явиц, декан Школи бізнесу Колумбійського університету і член Ради директорів фірми «Пенні». «Пенні» не змогла б домогтися такої великої прибутку, якщо б не колективний підхід до вирішення проблем товарних запасів, маржі, вартості позичок рефінансування». Гаряча підтримка. Малоймовірно, що з відходом останнього з нинішніх керівників концепція колективного керівництва втратить свою силу. Хоча Неппл і пророкує, що «деякі обов'язки (в даний момент прив'язані до конкретних посад) швидше за все, зміняться», більшість спостерігачів вважають, що майже напевно нове керівництво збереже колишню систему управління.

Якщо реакцію Хауелл можна вважати показовою, більш молоде покоління керівників фірми «Співі» так само палко підтримує колективне управління, як і більш зріле. Хауелл зазначає, що при такому підході конфліктуючі думки поступово прийдуть до загального розуміння ще до того, як сверстаются остаточні плани. А це, у свою чергу, дозволяє фірмі проводити в життя намічені цілі більш вільно, ніж якщо б накази надходили з верхнього рівня організаційної ієрархії. «Колективне управління було підказане потребами самої справи, і японці переконливо довели це, каже Хаузлл і додає - більшість керівників розуміє, що в даний момент потребує організація».

 

Джерело: «Teamwork Pays Off at Penney's», Business Week, April 12,1982, pp. 107-108.

 

Коли використовувати комітети

Як і інші інструменти управління, комітет буде ефективним тільки тоді, коли всі або велика частина чинників даній ситуації диктують вибір саме цього інструменту. Більшість теоретиків управління радять вдаватися до цієї форми управління, коли група може виконати цю роботу краще, ніж один керівник, чи коли організація, передаючи всю владу в руки однієї людини, піддає себе ризику. Нижче наводяться ситуації, коли управління за допомогою комітетів може бути кращим.

1. Коли проблема вимагає великого досвіду в якійсь певній області, можна використовувати такий інструмент як комітет для надання особі, відповідальній за дане питання, консультативної допомоги для прийняття рішення. У сьогоднішній складною і швидко мінливій обстановці навряд чи можна очікувати, що головний керівник диверсифікованого підприємства буде володіти знанням всіх факторів, що впливають нa організацію. Думки членів комітету стосовно всіх «за» і «проти» у новій і складній галузі, особливо якщо фірма ніколи до цього нею не займалася, можуть бути надзвичайно корисні. Прикладами таких ситуацій можуть служити рішення вийти на новий ринок, створити виробництво нової продукції, придбати іншу компанію або здійснити злиття з нею, знайти джерела великих кредитів для розвитку компанії і внести суттєві зміни в політику фірми, щоб задовольнити соціальні або законодавчі вимоги.

2. Коли пропоноване рішення напевно виявиться досить непопулярним в організації, використання комітету для прийняття рішення може сприяти ослабленню невдоволення щодо дій конкретних відповідальних осіб. Опікунська рада університету часто приймає непопулярні рішення, які, якщо б їх прийняв тільки президент чи канцлер, піддали б їх неприємного тиску з боку громадськості.

3. Коли колективне прийняття рішення піднімає дух організації, комітет може залучити підлеглих до участі у процесі вироблення рішень. Іноді, якщо рішення нав'язано співробітникам зверху, і ніхто з керівників не поцікавився їхньою думкою з цього приводу, це може призвести до підриву морального стану підлеглих.

4. Коли є необхідність координувати роботу різних підрозділів організації, комітет може з'явитися форумом для висловлення точок зору керівників і допомогти їм зрозуміти своє місце в загальній справі.

5. Коли небажано зосереджувати всю владу в руках однієї людини, комітет може розподілити повноваження між кількома особами. Це допоможе організації уникнути помилок у найважливіших питаннях і послабити тиск на вище керівництво. Страхові компанії часто користуються цим інструментом для оцінки і схвалення капіталовкладень, якщо вони пов'язані з великими сумами і необхідністю використовувати консервативну тактику.

 

Своєї сумної популярністю неефективного інструменту комітети часто зобов'язані їх неправильного використання. Саме вони страждають із-за некомпетентного управління. Нижче ми наводимо характерні помилки по відношенню до такої форми управління як комітет і ситуації, де один керівник досягне більшої ефективності, ніж група.

1. Відсутність чіткого описання прав та обов'язків комітету. У цьому випадку комітет зіштовхнеться з тими ж проблемами, що й окрема особистість в схожій ситуації. Перед тим як утворити комітет, керівництво повинно точно вирішити, з якою метою він створюється: для визначення проблеми, для вироблення й оцінки альтернативних рішень, рекомендації для відповідного курсу або для вироблення і виконання рішення (для цього комітет повинен володіти лінійними повноваженнями).

2. Неправильно визначена чисельність комітету. Часто в комітет вводять все нових членів не тому, що вони своїм досвідом дійсно поліпшать його роботу, а для додання більшої політичної сили. Оптимальна чисельність - від 5 до 10 осіб. Якщо в комітеті буде менше 5 осіб, то цього може виявитися недостатньо для витягання вигоди з відмінності думок, а комітет, що складається більш ніж з 10 осіб, обмежує участь кожного в обговоренні питання.

3. Втрати часу. Норткот К. Паркінсон помітив, що у комітетів спостерігається тенденція витрачати більше часу на зрозумілі всім членам питання, ніж на ті, що відрізняються більшою складністю. Це відбувається тому, що багато людей не хочуть демонструвати свого невігластва, виступаючи на незнайому або заплутану тему. Тому комітети іноді ведуть нескінченні суперечки на тривіальні теми, а рішення з найважливіших питань приймають за кілька хвилин. Паркінсон називає це законом тривіальності. «Час, витрачений на будь-який пункт порядку денного назад пропорційно сумі, яка за ним стоїть». Час - ресурс дорогий, і комітети, які витрачають його на тривіальні питання, можливо, не так вже й потрібні.

4. Сповільнене прийняття та виконання рішень. Жодна група не в змозі діяти так само швидко й рішуче, як компетентна особистість, і це загальновизнано. Проте, Президент США не може оголосити війну, хоча на обмежений період йому надані повноваження використовувати збройні сили для захисту держави будь-яким способом, який він вважатиме за потрібне.

5. Компроміс породжує посередність. Яке б питання не обговорювалося в групі, голосування рідко буває одноголосним. Якщо розбіжність у думках дуже велике, те, що влаштовує всіх компромісне рішення буде характеризуватися найменшим коефіцієнтом згоди в групі.

6. Надмірні витрати. Якщо рішення приймаються групою, витрати на її роботу набагато перевершують витрати на прийняття рішень однією особою. Тому, перед тим як передавати питання на розгляд комітету, вище керівництво повинно підрахувати, в які суми це виллється.

7. Однодумність. Таке явище як конформізм може перешкодити комітету критично проаналізувати всі альтернативні пропозиції. Група може з легкістю проявити надмірний ентузіазм з приводу одного проекту і надмірну обережність з іншого приводу. При такому ентузіазмі окремі особи можуть посоромитися висловити вголос свої сумніви або підтримку щодо непопулярного проекту, боячись, що колеги вважатимуть їх «нелояльними членами команди». Крім всього сказаного вище, необхідно пам'ятати, що комітети - це групи, тому всі характеристики, процеси і проблеми груп відносяться також і до них.

 

Резюме

 

1. Група - це двоє або більше людей, взаємодіючих один з одним таким чином, що кожен з них одночасно впливає на іншого і відчуває його вплив.

2. Два типу формальної організації - це командна група (керівник та його безпосередні підлеглі) і комітет, або цільова група.

3. Неформальна організація - це спонтанно виникла група людей, які регулярно взаємодіючих для досягнення якоїсь певної мети. Розвиток неформальних організацій засноване на соціальній взаємодії, що відбувається у формальних організаціях.

4. Хоторинські експерименти Елтона Мейо продемонстрували, що організація - це соціальна система. Хоторинський ефект - це умови, в яких новизна справи або додаткову увагу до нього призводять до спотвореного (надто благополучного) результатом експерименту.

5. Люди вступають в групи, щоб знайти приналежність, допомога, захист і спілкування.

6 Первинні характеристики неформальних організацій - це соціальний контроль, опір змін, поява неформальних лідерів і чутки. Модель Хоуманса показує, що неформальні організації динамічно взаємодіють з формальними організаціями, впливають на якість виконання роботи й на ставлення людей до праці і до начальства.

7. У число проблем, пов'язаних з неформальними організаціями, входять: зниження ефективності, поширення неправдивих чуток і тенденція чинити опір змін. Потенційні вигоди: велика відданість організації, високий дух колективізму і більш висока продуктивність праці спостерігаються в тих випадках, коли групові норми перевищують офіційно встановлені.

8. Щоб впоратися з потенційними проблемами і оволодіти потенційними вигодами неформальної організації, керівництво повинне визнати неформальну організацію і працювати з нею, прислухатися до думки неформальних лідерів і членів групи, враховувати ефективність рішень неформальних організацій, дозволяти неформальним групам брати участь в прийнятті рішень і гасити чутки шляхом оперативного надання офіційної інформації.

9. Фактори, впливають на ефективність малих формальних груп: розмір, склад, групові норми, згуртованість, ступінь конфліктності, статус і функціональні ролі членів групи. Найефективніша група - це та, чий розмір відповідає її задачам, в складі якої знаходяться люди з різними рисами характеру, чиї норми сприяють досягненню цілей організації і створенню духу колективізму, де здоровий рівень конфліктності, гарне виконання як цільових, так і підтримуючих ролей і де мають високий статус члени групи не домінують.

10. Збори буде більш ефективним, якщо той, хто його веде, заздалегідь визначить конкретні цілі цього зібрання, використовує здібності всіх присутніх, створить атмосферу довіри, буде ефективно управляти конфліктами і уникати групового однодумності.

11. Комітети створюються для заповнення прогалин в організаційних структурах таким чином, щоб вирішувати завдання, які не входять до компетенції жодної з відділів, координувати діяльність відділів і виконувати спеціальні функції. Постійні комітети - це комітети, існуючих перманентно, а спеціальні комітети - це тимчасові утворення. Комітет з лінійними повноваженнями не що інше, як «множинний керівник».

12. Комітети приносять найбільшу користь у ситуаціях, де прийняте рішення швидше за все буде непопулярним і де групове рішення підніме дух організації, де необхідно координувати діяльність різних підрозділів або коли небажано віддавати всю владу в одні руки.

 

ПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ

 

1 Дайте визначення групи і неформальної організації.

2. Порівняйте командні групи; робочі групи і комітети.

3. Що дав хоторинський експеримент для розвитку теорії управління?

4. Як виникають неформальні групи та організації?

5. Чому люди вступають у групи?

6. Перерахуйте характеристики групи.

7. Що таке «чутки» і яку роль вони виконують у неформальній організації?

8. Які переваги і недоліки неформальної організації?

9. Назвіть основні типи комітетів.

10. Коли слід вдаватися до допомоги комітетів?

11. Які фактори впливають на ефективність групи?

 

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

 

1. Приведіть приклад, коли згуртованість групи шкодить формальної організації.

2. Як, на вашу думку, керівництво повинне реагувати на чутки?

3. Як би ви використовували неформальну організацію для своєї власної кар'єри?

4. Що може зробити керівник для ефективного управління неформальними групами або організаціями?

 

Ситуація для аналізу: трудящих в управлінні

 

Протягом багатьох років в американської сталеливарної промисловості справи йшли з рук геть погано. Зарубіжна конкуренція, занадто великі виробничі потужності, застаріла технологія змусили багато компаній шукати різні шляхи підвищення ефективності та вдосконалення технології. Необхідно сказати, що сталеливарна промисловість отримала сумну популярність своїми суперечками між керівництвом та робітниками. Однак, за останні роки вісім сталеливарних компаній розпочали спільні з об'єднаною профспілкою сталеливарників зусилля по створення у всій американської сталеливарної промисловості груп трудящих, беруть участь в управлінні.

Такі групи переслідували мету використати накопичений робітниками виробничий досвід. Оскільки робітники знають свою справу краще, ніж хто-небудь інший, їм повинно бути видніше, як підвищити продуктивність праці, якість продукції і техніку безпеки. В такі групи звичайно входять від 10 до 15 робітників. Вони збираються раз в тиждень і розробляють рекомендації по підвищенню продуктивності праці. З допомогою «консультативних комітетів», які складаються з керуючих середнього рівня, ця група впроваджує ті зміни, які вона вважає необхідними.

Незважаючи на те, що найчастіше пропозиції по підвищенню продуктивності праці мають на увазі дрібні зміни, прихильники таких груп вважають, що сукупний ефект вдосконалень допоможе сталеливарної промисловості впоратися зі своїми поточними проблемами. Річард П. Коффі, віце-президент по соціальних програмах «Національної Сталеливарної Корпорації» розповідає про одному випадку, коли групи працівників, що беруть участь в управлінні, допомогли промисловості. В кінці 1986 р. одна з таких груп запропонувала виключити з технологічного циклу один етап, де використовувалося дуже їдка чистячий засіб. Виняток цього етапу і встановлення автоматичної подачі зробило технологічний процес дешевше і безпечніше. Кількість опіків скоротилося на 90%, а скорочення відходів дозволило економити 40 тис. дол. в місяць.

Хоча у цих груп є багато прихильників, деякі робітники є членами профспілки, їм не симпатизують, вони думають, що ці групи придумані керівництвом, яке намагається побільше здерти з робітників, і що не в їх інтересах впроваджувати зміни, які можуть призвести до скорочення робочих місць. Однак, у Міністерства праці було з цього приводу інша думка. В листопаді 1986 р. кілька сталеливарних компаній і Об'єднана профспілка сталеливарників отримали від Міністерства праці субсидію в 25 тис. дол. для організації семінару з навчання працівників кадрових служб методикою роботи в таких групах. Короткостроковий проект мав такий успіх, що компанії і профспілка утворили комісію щодо подальшого планування такого навчання з внедренческими функціями.

 

Джерело: Aaron Bernstein and Matt Rothman, «Steelmakers Want to Make an Teamwork Institution». Business Week, May 11,1987, p. 84.

 

 

Питання

 

1. Який характер мають групи працівників, які беруть участь у управлінні: формальний або неформальний?

2. Диктувала ситуація в сталеливарній промисловості необхідність використання комітетів?

3 Прокоментуйте таке твердження: групи працівників, які беруть участь у управлінні були створені як інструмент отримання певних вигод від неформальних груп всередині формально встановленої комітетської структури.

 

Література

 

1. Marvin E. Shaw, Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior (New York; McGraw-Hill, 1971), p.107.
2. M. A. Verespet, «Mission Extraordinary? Call for a Task Force», Industry Week, October 1981, pp. 6-72.
3. W.E. Burrows, «Cockpit Encounters», Psychology Today, vol. 16, no. 11 (November 1982), p. 43.
4. Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (New York: Macmillan, 1933), chaps. 3-5.
5. Ibid., p. 74.
6. F. J. Roethlisberger and William J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1949), p. 419.
7. Milton L. Blum and James C. Naylor, Industrial Psychology (New York: Harper & Row, 1968), p. 313.
8. William G. Scott and T. R. Mitchell, Organization Theory: A Structural and Behavioral Analysis (Homewood, III.: Irwin, 1972), p. 28.
9. Alex Carey, «The Hawthorne Studies; A Radical Criticism», American Sociological Review, June 1967, pp. 403-414.
10. Leonard S. Sayles and George Strauss, Human Behavior in Organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1966), p. 89.
11. Elton Mayo, «Irrationality and Revery», Journal of Personnel Research, March 1923.
12. David L. Ford, Jr., «Facets of Work Support and Employee Work Outcomes: An Exploratory Analysis», Journal of Management, vol. 11 (Fall-Winter 1985), pp. 5-20; John P. Wanous, Arnon E. Reichers, and S. P. Mallik, «Organizational Socialization and Development Group: Toward an Integrative Perspective», Academy of Management Review, vol.9 (October 1984), pp. 670-683; Paul S. Goodman, Designing Effective Work Groups (San Francisco: Jossey-Bass, 1986), pp. 192-193.
13. D. M. Kipnis, «Interaction Between Members of Bomber Crews as a Determinant of Sociometric Choice», Human Relations, vol. 10 (1957), pp. 263-270.
14. Clayton P. Alderf and Ken K, Smith, «Studying Intergroup Relations Embedded in Organizations», Administrative Science Quarterly, vol. 27 (March 1982), pp. 35-65.
15. Lawreace S. Wrishtsman, Social Psychohgy in the Seventies (Monterey, Calif.: Brooks/Cole, 1972), pp. 418-419.
16. William Scott, «Organization Theory: An Overview and Appraisal», Academy of Management Journal, vol. 4 (1961), pp. 7-26.
17. Kenneth D. Benne and Paul Sheats, «Functional Roles of Group Members», Journal of Social Issues, vol. 4 (1948), pp. 41-49.
18. George С. Homans, The Human Group (New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1950).
19. Scott, op. cit; Keith Davis, Human Behavior at Work (New Yoric MrGraw-Hill, 1977).
20. Davis, op.dt, p. 273.
21. R.C. Davis, Fundamentals of Top Management (New York: Harper & Row, 1951); Keith Davis, Human Relations in Business (New York: McGraw-Hill, 1957).
22. R. Tillman, «Problems in Review: Committees on Trial», Harvard Business Review, vol. 38 (1960), pp. 6-S,
23. G.E. Manners, Jr., «Another Look at Group Size, Group Problem Solving, and Member Consensus», Acadmy of Management Journal, vol. 18, no. 4 (1975), pp. 715-724; EJ. Thomas and OF. Fink, «Effects of Group Size»Psychological Bulletin, vol. 60 (1963), pp. 371-384.
24. R. Hackman and N. Vidmar, «Effects of Size and Task Type on Group Performance and Member Reactions», Sociometry, vol 33 (1970), pp. 37-54; P.E. Slater, «Contrasting Correlate» Size of Group», Sociametry, vol. 21 (1958), pp. 129-139.
25. L.R. Hoffman, «Homogeneity of Member Peraonality and Its Effect on Group Problem Solving», Journal of Abnormal and Social Psychology, vol. 58 (1959), pp. 27.32; L.R. Hoffman and N.R. Maier, «Quality and Acceptance of Problem Solutions by Members of Homogeneous and Heterogeneous Groups», Journal of Abnormal and Social Psychology, vol. 62 (1961), pp. 401-407; E.E. Chiselli and T.M. Lodahl, «Patterns of Managerial Traits and Group Effectiveness», Journal of Abnormal and Social Psychology, vol. 57 (1958), pp. 61-66.
26. John Ст. Miner, The Management Process (New York - Macmillan, 1973), pp. 194-195.
27. Mark Alexander, «Organizational Norms», The 1977 Handbook for Group Facilitators (La Jolla, Calif.: University Associate», 1977), p. 123.
28. Andre P.C De La Pone, «Group Norms: Key to Building a Winning team». Personnel, September-October 1974, pp. 60-67.
29. Ibid; K.N. Werieyand GA Yuki, Organizational Behavior and Personnel Psychology (Homewood, Ш,: Irwin, 1977).
30. Irving Janis, Group Think (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1972).
31. PA Collaros and L.R. Anderson, «Effect of Perceived Expertness upon of Creativity Members of Brainslonning Groups», Journal of Applied Psychology, vol. 53 (1969), pp. 159-163; E.P. Torrance, «Some Consequences of Power on Differences Decision Making in and Permanent Temporary Three-Man Groups», in Small Groups: Studies in Social Interaction, ed. A.P. Hare, EF Borgatta, and R.F. Bells (New York: Knopf, 1955), pp. 482-491.
32. Richard Т. Pascale and Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (New York Warner Books, 1981), pp. 198-199.
33. Leland P. Bradford, Making Meetings Work (La Jolla, Calif.: University Associates, 1976).
34. Rose Ragsdale, «Bank America Alters Its Lending Practice», San Francisco Examiner, December 7,1986, pp. Dl.4.
35. Cyril O'donnell, «Group Rules for Using Committees», Management Review, vol. 50, no. 10 (October 1961), pp. 63-67.
36. С. Northcote Parkinson, Paridnson's Law and Other Studies in Administration (Boston: IIougtiton-Mifflin, 1957).

<<< тому | зміст | вперед >>>






Все о туризме - Туристическая библиотека
На страницах сайта публикуются научные статьи, методические пособия, программы учебных дисциплин направления "Туризм".
Все материалы публикуются с научно-исследовательской и образовательной целью. Права на публикации принадлежат их авторам.