Туристическая библиотека
  Главная Книги Методички Отчеты ВТО Диссертации Законы Каталог
Теорія туризму
Філософія туризму
Рекреація та курортологія
Види туризму
Економіка туризму
Менеджмент в туризмі
Маркетинг в туризмі
Інновації в туризмі
Транспорт в туризмі
Право і формальності в туризмі
Державне регулювання в туризмі
Туристичні кластери
Інформаційні технології в туризмі
Агро - і екотуризм
Туризм в Україні
Карпати, Західна Україна
Крим, Чорне та Азовське море
Туризм в Росії
Туризм в Білорусі
Міжнародний туризм
Туризм в Європі
Туризм в Азії
Туризм в Африці
Туризм в Америці
Туризм в Австралії
Краєзнавство, країнознавство і географія туризму
Музеєзнавство
Замки і фортеці
Історія туризму
Курортна нерухомість
Готельний сервіс
Ресторанний бізнес
Екскурсійна справа
Автостоп
Поради туристам
Туристське освіта
Менеджмент
Маркетинг
Економіка
Інші

<<< назад | зміст | вперед >>>

Майкл Мескон, Майкл Альберт, Хедоурі Франклін
ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ЧАСТИНА П'ЯТА
ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ

ГЛАВА 19: УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ

Введення

Значення людини в процесі виробництва підкреслювалося протягом всієї книги. У цій главі ми сконцентруємо нашу увагу на питаннях ефективного управління людьми - трудовими ресурсами організації. Ми почнемо з питань планування потреби в ресурсах, набору і відбору кращих для роботи в організації. Потім ми вивчимо питання підвищення якості людських ресурсів методами навчання працівників, підготовки керівних кадрів. В кінці розділу розглянемо, як керівництво може підняти якість трудового життя працівників для розвитку їх почуття задоволеності і підвищення продуктивності. Прочитавши цю главу, ви повинні зрозуміти терміни і поняття, наведені на цій сторінці.

Ми вже показували, наскільки важливе значення має управління людьми для всіх організацій - великих і малих, комерційних і некомерційних, промислових і діючих у сфері послуг. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії і практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених працівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній області, але і поінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Разом з тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли способи і методи управління людьми.

Управління трудовими ресурсами включає в себе наступні етапи (рис. 19.1):

Управление трудовыми ресурсами

Рис. 19.1. Управління трудовими ресурсами.

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.
2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.
3. Відбір: оцінка кандидатів на робітники місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.
4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, найму і збереження службовців.
5 Профорієнтація і адаптація: введення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
6 Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.
7 Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.
8. Підвищення кваліфікації, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Формування трудових ресурсів

Планування потреби в трудових ресурсах

При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їх досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти пої планування. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує.

ПЛАНУВАННЯ ЛЮДСЬКИХ РЕСУРСІВ, по суті, являє собою застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Для зручності можна вважати, що процес планування включає в себе три етапи (рис. 19.2):

Планирование трудовых ресурсов

Рис. 19.2. Планування трудових ресурсів.

1. Оцінка готівкових ресурсів.
2. Оцінка майбутніх потреб.
3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.

ЕТАПИ ПЛАНУВАННЯ. Планування трудових ресурсів в діючій організації логічно почати з оцінки їх наявності. Керівництво повинне визначити, скільки чоловік зайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведенні і підготовці однієї рекламної комерційної передачі може бути задіяно більше ста чоловік. Навіть в такій простій справі, як обробка багажу на авіалінії, зазвичай задіяно багато різних працівників.

Крім цього, керівництво повинне оцінити і якість праці своїх працівників. Деякі компанії, такі як "Ай Ті енд Ті", "Ар Сі Ей", "Ай Бі Ем", "Рокуелл Інтернешнл", а також Збройні Сили США, розробили систему ІНВЕНТАРИЗАЦІЇ ТРУДОВИХ НАВИЧОК або спеціальностей, що передбачає реєстрацію професійних навичок службовців з зазначенням кількості працівників, які володіють ними.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей. Так, наприклад, коли компанія "Ай Би Эм" прийняла рішення про вихід на ринок персональних ЕОМ з тим, щоб захопити значну частку цього ринку, керівництву компанії довелося включити у свої плани питання наймання та перекладу науково-дослідних кадрів з досвідом роботи в області микро-ЭВМ, а також комерційних працівників і фахівців з маркетингу, знайомих з побутовою електронікою. Точно також, якщо адміністрація місцевого універсального магазину вирішує організувати в перший тиждень січня широку продаж білизняних товарів, їй необхідно визначити, скільки при цьому буде потрібно додаткових продавців для обслуговування зрослого потоку клієнтів. Природно, що при великих організаційних змінах, наприклад, при створенні нового заводу, упровадженні нової важливої продукції, оцінка майбутньої потреби в робочій силі представляє собою складну і досить важливу задачу. У цих випадках необхідно оцінити зовнішній ринок праці i визначити наявну на ньому робочу силу. У допомогу організаціям у справі прогнозу потреби в людських ресурсах наука керування розробила цілий ряд моделей.

Зміни у зовнішньому середовищі, особливо економічної, можуть чинити сильний вплив на перспективні потреби організації в трудових ресурсах. Серйозний економічний спад 1980-1982 рр., наприклад, призвела до зниження чисельності робочої сили у різних галузях промисловості і до переміщення виробничих потужностей у країни тихоокеанського регіону, де вартість праці значно нижче. За деякими оцінками на кінець 1986 р. 75% компаній, що входять в список п'ятисот найбільших, що публікується журналом "Форчун", скоротили чисельність своїх працівників на 1000 - 20 000 чоловік кожна. Тисячі службовців компаній, зайнятих у галузі високих технологій в "Силікон Веллі" в Каліфорнії, теж були звільнені.

Визначивши свої майбутні потреби, керівництво повинне розробити програму їхнього задоволення. Потреби - це мета, програма - засіб її досягнення. Програма повинна включати конкретний графік і заходи щодо притягнення, найманню, підготовці і просування працівників, потрібних для реалізації цілей організації.

ЮРИДИЧНІ АСПЕКТИ. Як ми вже відзначали раніше, юридичні обмеження є тією змінної, яку необхідно завжди враховувати в процесі планування. В особливою мірою це відноситься до планування людських ресурсів. Закон про професійної безпеки та охорони здоров'я у промисловості, наприклад, встановлює стандарти щодо безпеки для багатьох галузей промисловості. Розділ VII Закону про громадянські права від 1964 р. забороняє дискримінації з причин раси, кольору шкіри, статі, релігії чи національного походження. Міркування з приводу сексуальних відхилень, що перешкоджають його найму або просування по службі, теж є порушенням розділу VII цього Закону. Закон 1979 року про захист вагітності, поправка до розділу VII забороняє звільняти жінок лише з тієї причини, що вони вагітні. Він же захищає їх інтереси під час відпустки по вагітності. Закон 1967 р. про літніх забороняє дискримінацію з міркувань віку. Прийнята в 1978 р. поправка до цього законом збільшує захищається вік до 70 років для більшості робітників і не встановлює верхньої межі за віком для державних службовців. Існує незліченна кількість інших федеральних норм, крім того, кожен штат має власні норми, регулюючі дії керівництва в багатьох ситуаціях.

Організації, мають контракти з федеральним урядом вартістю понад 10 тис. дол., повинні розробляти і проводити програми "позитивних дій". Мета цих програм полягає в підвищенні рівня зайнятості жінок і представників національних меншин у своїх організаціях. Закон 1973 р. про реабілітацію інвалідів і закон 1974 р. про надання допомоги у працевлаштуванні ветеранам війни у В'єтнамі також передбачають реалізацію відповідних програм. Ці закони вимагають позитивних дієвих заходів при наймі та просуванні по службі ветеранів В'єтнаму і всіх непрацездатних інвалідів.

Договори, укладаються з профспілками, теж часто накладають юридичні обмеження програми з трудових ресурсів, оскільки в них обумовлюються питання про просуванні по службі, рід роботи для деяких категорій зайнятих, розмір заробітної плати, порядок розв'язання конфліктів і т.д. І хоча питання взаємин з профспілками не ставляться до предмета даної книги, тим не менш необхідно зауважити, що керівники, які управляють діяльністю робітників - членів профспілки, повинні знати всі сторони системи трудових відносин у їх організації. Всі керівники та адміністратори повинні отримати відповідну підготовку в галузі юридичних обмежень, що накладаються договорами з профспілками.

АНАЛІЗ ЗМІСТУ РОБОТИ. Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво має в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які особисті і суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогою АНАЛІЗУ ЗМІСТУ РОБОТИ, який є наріжним каменем управління трудовими ресурсами. Без нього важко реалізувати всі інші функції управління. Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних, технічних і адміністративних спеціальностей створює надійне підґрунтя для прийняття майбутніх рішень про наймання, добору, призначення зарплати, оцінки діяльності і підвищенні в посаді.

Існує декілька методів аналізу змісту роботи. Один з них полягає в спостереження за працівником і формальному визначенні і реєстрації усіх виконуваних їм завдань і дій. Інший метод передбачає збір такої інформації за допомогою співбесіди з працівником чи його безпосереднім начальником. Цей метод може виявитися менш точним через перекручування, внесених сприйняттям опитуваного або опитуваного. Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити запитальник дати опис його роботи i вимог до неї. Інформація, отримана при аналізі змісту роботи, є основою для більшості наступних заходів щодо планування, набору робочої сили і т.п. На її основі створюється ПОСАДОВА ІНСТРУКЦІЯ, яка являє собою перелік основних обов'язків, необхідних знань і навичок, а також прав працівника. Вона повинна розроблятися по всіх посадах і спеціальностям організації, наприклад, для секретаря, експедитора, керуючого по рекламі т.д. Конкретний приклад такої характеристики наведено в прикладі 19.1.

ПРИКЛАД 19.1.
Посадова інструкція менеджера, кадровика

Загальні положення

Виконує відповідальні адміністративні функції і керує кадровою роботою у великій державної організації чи установі. Відповідає за планування і проведення програми в області кадрової політики, в тому числі за набір, проведення випробувань, оцінку, призначення, просування по службі, переведення та рекомендації по зміні статусу службовців організації, а також за систему доведення необхідної інформації до працівників.

Працює під загальним керівництвом, проявляючи ініціативу і незалежність суджень при виконанні покладених на нього завдань Приклади виконуваної роботи. Участвует загалом планування та визначає курс на забезпечення ефективної роботи та рівномірною завантаження персоналу. Доводить інформацію про найважливіші рішення з кадрових питань до всіх рівнів організації через бюлетені, зборів і при особистих контактах.

Проводить співбесіди з нанимающимися на роботу, оцінює випускників навчальних закладів, класифікує заяви про прийом на роботу. Вербує і відбирає нових службовців для заповнення вакансій, аналізує заяви кваліфікованих фахівців. Радиться з керівниками нижчої ланки з кадрових питань, тому числі з питань призначень, наймання або звільнення службовців після закінчення їх випробувального терміну, з питань перекладу, пониження в посаді і звільнення постійних працівників.

Організовує навчання персоналу, координує заходи щодо навчання кадрів з роботою посадових осіб та керівників нижчої ланки. Встановлює систему рейтингу службовців і організує навчання керівників нижчої ланки з питань оцінки трудової діяльності працівників.

Веде особисті справи працівників. Керує безпосередньо або через своїх підлеглих роботою групи службовців. За дорученням керівництва виконує окремі завдання та доручення, що належать до сфери його діяльності.

Загальні кваліфікаційні вимоги Досвід і підготовка: повинен володіти значним досвідом керівництва кадрової роботою Освіта: чотирирічний коледж або університет зі спеціалізацією в області освіти та управління кадрами.

Знання, навички та здібності: достатні знання принципів і практики управління кадрами, відбору і призначення службовців, питань оцінки трудової діяльності працівників.

Джерело: William F. Glueck, Personnel: A Diagnostic Approach, rev. ed. (Dallas: Business Publications, 1978), p. 108 © 1978 by Business Publications, Inc.

Набір

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш підходящих для неї працівників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між готівкової робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням строку договору найму, розширення сфери діяльності організації Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звернення до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контракт людей на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

Більшість організацій воліють проводити набір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежності їх службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може привести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про відкривається вакансії із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців про будь-що відкривається вакансії, що дає їм можливість подати заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим методом є і звернення до своїх працівників з проханням порекомендувати на роботу їх друзів або знайомих.

Одна з основних проблем при наборі службовців пов'язана з бажанням нанимающего "вигідніше продати" свою компанію. Він може завищити позитивні моменти або занизити труднощі роботи в компанії. В результаті у потенційного кандидата можуть виникнути необгрунтовані очікування. Дослідження показують, що виникнення такого роду очікувань при наймі веде до зростання незадоволеності працею і збільшення плинності кадрів. Для вирішення цієї проблеми деякі з компаній, наприклад, "Тексас Інструменті", розробили програми під назвою "Реалістичне знайомство з вашою майбутньою роботою", які дають можливість побачити і нанимающемуся позитивні, і негативні сторони. Впровадження таких програм дозволило у значною мірою уникнути розчарування і скоротити плинність кадрів.

Відбір кадрів

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним фактором є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільш важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінки.

ВИПРОБУВАННЯ. Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань передбачає вимірювання здатності виконання завдань, пов'язаних з передбачуваною роботою. В якості прикладу можна привести машинопис чи стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі випробування були б корисними для добору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими оцінками, набираемыми в ході випробувань, і фактичними показниками роботи. Керівництво повинно дати оцінку своїм випробувань і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів.

Бланки заяв, хоча вони і не відносяться до істинних засобів визначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в бланку заяви про стаж попередньої роботи, зарплати, характер освіти і завершеним навчальному закладі, хобі і т.д., теж можна використовувати для відбору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, що вже працюють в даної організації.

Недотримання принципів проведення випробувань, встановлених федеральною комісією дотримання рівності можливостей при працевлаштуванні, може привести до порушення судового позову з боку працівника, який може звинуватити організацію в дискримінаційній практиці при наборі персоналу. Аналогічні вимоги поширюються і на форми заяв, що використовуються при відборі.

ЦЕНТРИ ОЦІНКИ. Центри оцінки вперше були створені під час другої світової війни для добору й оцінки агентів для секретної служби - попередника ЦРУ. "Ай Ті енд Ті" була першою приватною компанією, яка використала центр для відбору керівних кадрів і комерційних працівників. Сьогодні багато великих фірм, такі, як "Д. С. Пенні", "Дженерал Електрик", "Ай Би Эм", використовують їх в основному для добору кандидатів на підвищення.

У ЦЕНТРАХ оцінюють здатність до виконання зв'язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методів, так називане вправа "у кошику для паперів", ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичної компанії. Протягом трьох годин він повинний приймати рішення - як відповідати на листи, пам'ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Він повинен приймати рішення, спілкуватися в письмовій формі з підлеглими, наділяти повноваженнями, проводити наради, встановлювати пріоритети і т.д. Іншим методом є імітація зборів організації без головуючого. Кандидатів оцінюють за такими характеристиками, як уміння виступати, наполегливість, навички міжособистісних відносин. До іншим методам відбіркових центрів відносяться: усні доповіді групі слухачів, виконання заданої ролі, психологічні тести, тести з визначення рівня інтелекту, офіційні інтерв'ю.

Дослідження показали, що центри оцінки є відмінним засобом для прогнозування робочих якостей кандидатів. Однак вони досить дорогі і тому зазвичай використовуються тільки великими процвітаючими компаніями.

СПІВБЕСІДИ. Співбесіди дотепер є найбільше широко застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу може зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструменту добору кадрів.

Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з яким проводилася співбесіда безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат буде виглядати добре чи навіть дуже добре. Є у провідних інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких у більшій мірі нагадують їх власні.

Дослідження показують, що структуровані інтерв'ю зі стандартизованими і записаними питаннями і відповідями підвищують точність цього методу. Разом з тим, співбесіда варто сконцентрувати на тих питаннях, які конкретно відносяться до даної роботи. Підкреслюючи це положення, Джон і Мері Майнеры говорять: "Якщо інтерв'юер добре знає ту роботу, по якій ведеться співбесіду, і знає, які люди можуть процвітати в ній, то він буде більше об'єктивний і одержувані результати будуть краще".

Деякі загальні рекомендації ефективного проведення співбесіди зводяться до наступного:

1. Установіть взаєморозуміння з кандидатом і дайте можливість йому або їй відчувати себе вільно.
2. В ході всього співбесіди концентруйте увагу на вимогах до роботи.
3. Не оцінюйте по першому враженню. Почекайте, поки не одержите всю інформацію.
4. Підготуйте комплект структурованих питань, що будуть задаватися всім кандидатам. Будьте, разом з тим, досить гнучкі, щоб досліджувати інші виникаючі питання.

Визначення заробітної плати і пільг

При обговоренні питань мотивацій гол. 13, ми описали різні види винагород, які керівництво може видавати своїм працівникам. У цьому розділі ми обговоримо питання заробітної плати і додаткових пільг. Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні робити, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямо пов'язані з задоволеністю одержуваним винагородою. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.

Термін "ЗАРОБІТНА ПЛАТА" (в оригіналі - compensation, що охоплює не тільки власне основну заробітну плату (wage - для робітників або salary - для службовців), але і всі інші виплати працівникові. (Прим. навчи, ред.)) відноситься до грошової винагороди, який сплачують організацією працівникові за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності". Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентноздатним ставкам та не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи в даному місці.

Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самої зарплати в неї часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.

Крім заробітної плати організація надає своїм працівникам різні ДОДАТКОВІ ПІЛЬГИ, які раніше називали "дрібними привілеями" (fringe benefits). Однак, тому що ці доплати складають значну частину пакета винагород, виплачуваних організацією, зараз їх називають додатковими пільгами. Дослідження 1986 р. показало, що усереднена вартість таких додаткових пільг склала 36,6% усієї зарплати. При перерахунку в долари, вартість таких додаткових пільг на одного службовця склала 7842 дол. Сьогодні саме собою зрозуміло, що такі пільги як оплачені відпустки, оплата лікарняних (у США, як правило, часткова - Прим. ред.), страхування здоров'я і життя, а також пенсійне забезпечення, є складовою частиною будь-якої постійної роботи. До іншим видам пільг відносяться субсидовані підприємством кафетерії, позички зі зниженою відсотковою ставкою на навчання в коледжах дітей співробітників, дитячі установи, надання оплачених юридичних послуг, програми фізичного оздоровлення, колективні гаражі, сплачені творчі відпустки після певного кількості років роботи (такого роду "творча відпустка" (subbatical) означає, що, наприклад, після кожних 9 років роботи службовець має право на річну роботу на стороні: стажування в науковому інституті, поїздку за кордон, викладання або консультації тощо із збереженням повної зарплати за основним місцем роботи та з правом отримувати додаткову оплату на стороні. (Прим. навчи, ред.)).

Традиційний підхід до надання додаткових пільг полягає в тому, що однакові пільги мають всі працівники одного рівня. Однак при цьому не враховуються відмінності між людьми. Дослідження показують, що не всі службовці цінують такі пільги. Сприймана цінність додаткових пільг залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, розмір сім'ї і т.д. Так, наприклад, люди з великими родинами звичайно дуже сильно стурбовані розміром пільгового медичного обслуговування i страхуванням життя, люди похилого віку - пільгами, наданими при виході на пенсію, молоді працівники - негайним одержанням готівки. В світлі вищевикладеного, деякі організації розробили систему, що іноді називають "системою винагороди за принципом кафетерію". Працівнику дозволяється самому вибрати у встановлених межах той пакет пільг, що найбільше його влаштовує.

Хоча така система вибору винагороди за принципом "самообслуговування в кафетерії" має явні достоїнства, вона не вільна i від деяких недоліків. Загальна вартість пільг при цьому підвищується, оскільки тягне за собою додаткові адміністративні накладні витрати, а також тому, що деякі пільги, наприклад, страхування персоналу, обходяться дешевше, якщо їх здобувають у великих обсягах. Інша проблема полягає в необхідності освіти працівників у питаннях готівкового набору пільг і потенційного значення цих пільг для них у майбутньому і сьогоденні.

Разом з тим, компанія "Ти Ар Дабл Ю" встановила, що при відповідній інформованості працівники можуть зробити обґрунтований вибір і змінити свою думку про найбільш бажаних пільги, коли у них з'являється можливість їх отримати. Інші дослідження показали, що більшість працівників вітають гнучкі програми надання пільг.

Розвиток трудових ресурсів

Коли робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над всебічною підвищенням потенціалу кадрів.

Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання задач, що стоять перед організацією. Природно, що це повинно вести до зростання продуктивності, а значить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, у результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% без збільшення заводської вартості виробів, то дохід на капітал, вкладений організацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.

Нижче ми розглянемо ряд методів, що використовуються для розвитку потенціалу робочої сили: професійну орієнтацію, адаптацію в колективі, оцінку виробничої діяльності, систему винагород, професійну підготовку і навчання, просування по службі.

Професійна орієнтація та соціальна адаптація в колективі

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівник - це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, він приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владною і віддавав перевагу спілкуватися тільки шляхом листування, робітник буде вважати, що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча його новий бос у дійсності віддає перевагу усне спілкування. Керрол і Тосі зауважують з цього приводу:

"Таким чином, типовий член організації часто має певні очікування приводу своєї роботи, які до деякої міри нереалістичні з точки зору тих надій, які має організація щодо цього працівника. Проходить якийсь період притирання та адаптації, і поступово людина краще розуміє, що очікує від нього організація, а керівництво починає розуміти прагнення і надії свого нового працівника".

Під час цього періоду пристосування у людини через соціальну адаптацію до організації (у оригіналі: organizational socialization - Прим. навчи, ред.) виробляється нове ставлення до роботи. Едгар Шейн визначає СОЦІАЛЬНУ АДАПТАЦІЮ "як процес пізнання ниток влади, процес осягнення доктрин, прийнятих в організації, процес навчання, усвідомлення того, що є важливим у цій організації або її підрозділах".

Організації використовують цілий ряд способів, як офіційних, так і неофіційних, для того, щоб ввести людину у своє товариство. Формально, під час найму на роботу організація дає людині інформацію про себе з тим, щоб очікування кандидата були б реалістичні. За цим зазвичай відбувається навчання спеціальним трудовим навичкам і співбесіда на тему, що вважається ефективною роботою. Правила, процедури та настанови з боку старших за посадою являють собою додаткові формальні методи адаптації працівників у колективі організації. Деякі організації, такі як "Ай Бі Ем", "Тандем Компьютерз", "Пак Белл", "3 Ем", розробили офіційні програми для виховання потрібної їм корпоративної культури у своїх організаціях. У цих програмах вказується, чого ж чекає організація від своїх службовців, щоб всі вони, незалежно від свого становища або посади, вели себе відповідно іміджу корпорації. Формулювання ключових цінностей фірми "Еппл" була наведена в прикладі 7.2.

В ході неофіційного спілкування, як зазначалося вище, нові працівники дізнаються неписані правила організації, хто володіє реальною владою, які реальні шанси на просування по службі і зростання винагороди, який рівень продуктивності вважають достатнім колеги по роботі. Норми, ставлення до роботи і цінності, прийняті в неформальних групах, можуть працювати або в підтримку, або проти офіційних цілей і установок організації.

Обговорюючи питання про недостатню увагу до соціальної адаптації нових працівників в американських організаціях, професор Річард Паскаль і Ентоні Атос кажуть:

"Деяких може здивувати те, що "Дженерал Моторс", що вважалася протягом довгого часу однією з найбільш прогресивних корпорацій, майже до самого останнього часу не мала загальнокорпоративної програми набору і виховання робочої сили. Буквально тисячі молодих людей (майбутніх керівників "Дженерал Моторс") наймалися кожен рік без якоїсь централізованої програми з набору та навчання. Більшість їх наймали місцеві заводи або відділення, які просто відбирали тих, хто звернувся в місцеві контори найму. Не було жодної загальної стратегії, структури або системи для її реалізації, не було оцінки забезпечення якісних результатів. На відміну від цього, багато японські корпорації приділяють значну увагу процесу адаптації працівників в своїх колективах".

Якщо керівник не докладає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своїх надій, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинен також пам'ятати і про те, що дещо з того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком. Дослідження в середовищі випускників коледжу, які надійшли на роботу в крупну автомобілебудівну фірму, показало, що на відміну від тих, хто залишився в компанії, багато з тих, що пішли з неї виявили, що більшість характеристик роботи виявилися гіршими, ніж вони спочатку очікували.

Підготовка кадрів

Організації мають постійну потребу в забезпеченні високої продуктивності праці працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Проте цього не достатньо. Керівництво повинно також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації. Необхідність проведення набору, співбесід, відбору і навчання розглянуто в прикладі 19.2.

ПРИКЛАД 19.2.
Управління людськими ресурсами в умовах швидкого зростання фірми

Генеральні директори, віце-президенти з адміністративних питань, керівники кадрових служб і всі ті, на кому лежить відповідальність за пошук і наймання працівників в умовах швидкого зростання фірми, знають наскільки важка така завдання. Внутрішні зміни, які зазвичай могли займати десять і більше років, доводиться здійснювати негайно, при цьому зростає число звичайних проблем, з'являються зовсім нові. "Набрати, провести співбесіду, найняти, навчити. Набрати, провести співбесіду, найняти, навчити, - повторіть це 600 разів і ви дещо як представите яка наша життя", - говорить керівник служби людських щодо однієї з компанії, число працівників в якій щороку майже подвоюється.

Положення ускладнюється ще й тим, що багато з швидкозростаючих компаній молоді і недосвідчені в кадрових питаннях. На щастя, є у них і ряд переваг - характерний для них ентузіазм і ясність перспективи, типові для переможців, що може полегшити рішення проблем і надати невизначеності певну привабливість. Компанії "Дейта Світч", що виробляє системи комутації та управління для ЕОМ, у 1981 р. було всього 4 роки, коли її обсяг збуту різко зріс майже в три рази. В той час компанія використовувала неформализованную і децентралізовану процедуру найму працівників - набір, співбесіда та відбір проводили начальники відділів. В компанії не було відділу кадрів. Її перша реакція на несподіваний бум полягала у тому, щоб продовжувати діяти так, як вона діяла раніше. "Ми просто продовжували наймати більшу кількість робітників, щоб задовольнити попит", - каже Сіско (віце-президент компанії "Дейта Світч" по експлуатації). Коли з'явилися гроші, збільшили штат комерсантів. По мірі зростання числа замовлень, збільшували чисельність виробничників і, нарешті, як би схаменувшись, компанія почала створювати інфраструктуру для управління своїм зростанням. Лише у квітні 1982 р., коли потреба в нових службовців придбала критичний характер (чисельність службовців протягом наступних восьми місяців зросла зі 139 до 250 осіб), компанія найняла начальника відділу кадрів. Пошук достатньої кількості потрібних людей виявився однією з найменш складних проблем нового начальника. "Коли компанія росте такими темпами як наша, - каже Давид Гольдштейн, начальник відділу кадрів компанії, - вона виходить в "світло", а це велике джерело для набору робочої сили".

Найбільш важким проблемою для "Дейта Світч" виявилася адаптація цього неймовірного числа нових осіб в компанії. "Я думаю, - говорить Гольдштейн, що нам вдалося впоратися з цією проблемою за допомогою наших нових програм профорієнтації та інформації. Хороша інформація - це ключ, те, що пов'язує людей воєдино в період вибухового зростання. Це не слід упускати з виду".

Сіско зазначає, що компанія виклала на папері свої усні принципи організації, а зараз вона збирається опублікувати свій перший довідник для працівника. Вона також формалізувала процедуру найму. Керівники відділів передають свої заявки у відділ кадрів, який і проводить попередню роботу з кандидатами. Остаточний відбір проводиться начальником зацікавленого відділу. "Наша нинішня завдання, - каже Сірко, - найм на майбутнє". "Ми впевнені в нашій здатності до подальшому зростанню і свідомо прийняли рішення запросити на роботу в компанію керівників, які пішли б далі того рубежу, на якому перебуваємо зараз, - пояснює Сіско. - Це передбачає певний компроміс між тим, що я можу їм платити зараз і що мені буде потрібно завтра. Але якщо ми збираємося рости і далі, я повинен знайти можливість взяти цих людей". Поки що ця мета здається досяжною. Зовсім недавно "Дейта Світч" роздобула висококваліфікованих директорів з виробництва, матеріально-технічного постачання і забезпечення якості. "Це вже дає віддачу", - каже Сірко, сяючи. Компанія "Майком Системі", зайнята виробництвом обладнання для передачі даних, яка входить у число 100 провідних компаній і розташована в Чатсуорте, штат Каліфорнія, зіткнулася з труднощами в залученні і збереженні хороших співробітників в умовах різкого розвитку наукомістких виробництв. Вона вирішила впоратися з конкуренцією, запропонувавши своїм службовцям конкурентоспроможну заробітну плату та додаткові пільги. Запропонувала програму пільг, чинну з першого дня вступу на роботу - негайне медичне страхування, стоматологічна і очна допомога, подарунки до Різдва вартістю у 100 - 400 дол., база відпочинку, заняття аеробікою, гітарою і англійською мовою для іспанських і в'єтнамських робітників. Крім того, деякі працівники адміністративно-управлінського складу отримували допомоги для переїзду, компенсацію по квартплаті та пільгове страхування життя. Компанія також реалізувала ряд заходів щодо організації спілкування у колективі, наприклад, часто проводяться зустрічі різних верств службовців, згуртування людей сприяють і два внутрішніх періодичних видання для службовців.

"Це мало велике значення для збереження службовців", - говорить Роберт Уівер, віце-президент компанії з питань фінансів і адміністрації, кількість службовців у якого з 1978 до 1982 р. збільшилася з 40 до 775 осіб.

Компанія "Интерграф Корпорейшн", Хантсвилль, штат Алабама, виявила проблему, характерну для багатьох її швидко розвиваються колег: як підвищити кваліфікацію управлінського складу в умовах збільшення чисельності підлеглих. "Люди просто приходили і говорили, що вони не хочуть працювати керівниками, тому що не здатні управляти такою великою кількістю людей", - говорить Діана Мейпл, директор з кадрів. Компанія, зайнята в сфері систем автоматизованого проектування та управління виробництвом, впоралася з ситуацією, розробивши солідну програму підготовки кадрів.

Компанія "Шопсмит Інк.", виробник інструменту з Вандалии, штат Огайо, яка почала процвітати близько шести років тому, допустила помилку, вдавшись до великого набору співробітників, щоб впоратися зі зростаючим обсягом збуту, який подвоювався щороку, а також із збільшеним обсягом листування, що виникла при переході від системи збуту через оптовиків на прямі продажі. "Ми були не дуже розбірливі, коли приймали народ, - визнає президент Джон Фолкет. - Ми часто атакували наші проблеми кількістю, а не вмінням".

Компанія не мала особливих труднощів при наборі людей, вона була сильним роботодавцем економічно нерозвиненому районі, але найчастіше наймала не кращих людей або занадто багато. Через деякий час річна плинність кадрів склала 20%. "У нас виникли проблеми обліку. Ви приймаєте ще шість клерків і вони приступають до роботі, - пояснює Фолкет. - Але тепер у вас є ці шість, та ще шість, з якими ви починали, хоча, якби все йшло нормально, то з цією роботою могли б впоратися всього чотири людини. Коли ви приймаєте за 300 нових службовців рік (а в період бурхливого зростання з 1978 по 1982 р. компанія збільшила число працюють з 211 до 1280 осіб), вам іноді може знадобитися роки два, щоб усвідомити помилку".

Джерело: "Recruit, Interview, Hire, Train". Recruit, Interview, Hire, Train Inc., May 1983, pp. 82,84.

Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їх праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками й здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх пов'язаних із цим складностей. Як зазначає один автор: "На жаль, іноді програми навчання розробляють і застосовують без достатнього аналізу та планування, а навчання вводять лише тому, що "всі так роблять", і наслідують при цьому фірмам, що використовують якісь особливі програми. Їх копіюють так, як ніби це останній крик моди, не аналізуючи, чи справді такий стиль відповідає потребам конкретного випадку".

Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Докладний розгляд питання про структуру програм навчання виходить за рамки нашої книги. Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:

1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі програми, яким чином навчання підвищить їх продуктивність і, тим самим, їхнє власне задоволення своєю роботою.

2. Керівництво повинне створити клімат, благоприятствующий навчання. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення певної фізичної середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.

3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожному етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.

4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали чи визнання успіхів з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у вигляді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.

Оцінка результатів діяльності

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності його праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Як ви повинні пам'ятати, що процес контролю передбачає встановлення стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінка, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної та мотиваційної.

АДМІНІСТРАТИВНІ ФУНКЦІЇ: ПІДВИЩЕННЯ ПО СЛУЖБІ, ЗНИЖЕННЯ, ПЕРЕКЛАД, ПРИПИНЕННЯ ТРУДОВОГО ДОГОВОРУ. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнювати вакансії службовцями, які вже проявили свої здібності. Воно допомагає і службовцям, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповаги. Просування по службі - відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, іноді підвищують тих працівників, які добре виконують свої нинішні обов'язки, але не розташовують потенціалом для ефективної роботи на новій посаді. Дуже багато відділи збуту впадали в помилку, висуваючи відмінного продавця на посаду завідувача. У результаті вони втрачали гарного продавця і набували посереднього завідувача.

Переказ можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати більш ефективно на іншій посади. Іноді переклад використовується у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з його великим стажем чи минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такій ситуації переклад являє собою пониження в посаді, і бідолаха виявляється на такій посаді, де він чи вона ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'єру здатному молодому працівнику або фактично перешкоджати реалізації цілей організації.

У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче чи не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обґрунтоване рішення.

ІНФОРМАЦІЙНІ ФУНКЦІЇ. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки достатньо добре він чи вона працює, але і що конкретно є його силою або слабкістю і в якому напрямку він може вдосконалюватися.

МОТИВАЦІЙНІ ФУНКЦІЇ. Оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їх вдячністю, зарплатою чи підвищенням посади. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поведінки і в майбутньому. Як ви могли вже зрозуміти, інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, що веде до адміністративного рішення про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людину до гарної роботи.

ЕФЕКТИВНІСТЬ ОЦІНКИ РЕЗУЛЬТАТІВ ДІЯЛЬНОСТІ. В одному дослідженні було встановлено, що понад 90% компаній мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Однак ефективність системи оцінки визначається декількома факторами. Для початку зазначимо, що найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящим начальником. Тому він повинен мати здатність точно оцінювати роботу, не засновуючи свою оцінку на особистому стосовно до підлеглого. Він повинен також уміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник ніколи не проходив підготовки з техніки спілкування. З-за цих потенційних проблем керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.

Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи на фірмі "Дженерал Електрик" призвели до ряду важливих висновків. Один з них полягає в тому, що критика не є ефективним способом інформування підлеглих про недоліки в їх роботі. Критика часто викликає захисну реакцію поведінки. Підлеглий в цьому випадку більше стурбований тим, щоб захистити себе, а не суттю проблеми і не способами поліпшення роботи. Як писала одна група авторів, "для досягнення корисної оцінки, потрібно, щоб працівники були б готові до взаємного спілкування і хотіли б обговорити свою роботу, не займаючи оборонну позицію". Для цього необхідно, щоб керівник створив спокійну, без будь-яких погроз обстановку, в якій його підлеглі могли відкрито обговорити свої проблеми, пов'язані з результатами діяльності.

Керівник повинен чітко розуміти різницю між критикою та оцінкою роботи. Критика являє собою спілкування в одному напрямку. Для ефективної інформації та належної зворотного зв'язку керівник повинен дозволити двосторонню конструктивну дискусію з конкретних питань поліпшення роботи. Так, наприклад, замість того, щоб сказати: "Останні два місяці ти працював огидно", можна сказати: "Джоне, наша норма на відходи становить 2% від використовуваного матеріалу. В останній місяць у тебе відходи склали 5%. Як ти думаєш, чому це трапилося?". Зверніть увагу, що таке формулювання дозволяє керівництву визначити, чи лежить причина в поганій роботі даного працівника або тут позначилося дія якихось інших факторів.

Другий висновок дослідження "Дженерал Електрик" полягає в тому, що метод видачі підлеглим раз або два рази на рік інформації з оцінкою їх роботи неефективний. Щорічно необхідно планувати проведення однієї або двох офіційних сесій по оцінкою результатів діяльності. Разом з тим оцінку необхідно видавати завжди, коли це необхідно, щодня або так часто, як цього вимагає ситуація. Якщо підлеглий працює за новим короткострокового проекту, то його роботу потрібно оцінювати два або три рази на місяць. Якщо підлеглий не впевнений у своїх здібності, керівник може обговорювати його успіхи з ним раз в кілька днів, щоб виховати в ньому впевненість у собі. З досвідченими, впевненими і перевіреними працівниками керівник може розмовляти по мірі необхідності для підтримання контролю над ними.

Третій висновок дослідження "Дженерал Електрик" полягав у тому, що не слід обговорювати питання про оцінку результатів діяльності і зарплати одночасно. Силу і слабкість підлеглого краще обговорювати на окремих зустрічах з ним, а не разом з адміністративними заходами, що стосуються зарплати.

Дуглас МакГрегор настійно виступає на користь оцінки трудової діяльності, орієнтованої на результати праці. Він стверджує, що традиційні оцінки не є адекватними, оскільки вони сфокусовані на основних рисах характеру, таких як ініціатива, здатність спрацьовуватися з колективом, надійність, відносини з людьми. Це змушує керівника бути упередженим, а не об'єктивним. Разом з тим, якщо підлеглому кажуть, що у нього погані стосунки в колективі, то це несе дуже мало інформації про те, що ж він чи вона роблять не так як треба і що ж треба робити інакше. Замість цього, стверджує МакГрегор, керівник і підлеглий разом повинні визначити узгоджені цілі, які будуть використано як стандарт для майбутніх оцінок. Коли конкретні цілі встановити неможливо, керівник повинен видати підлеглому інформацію, в якій описувалося б його бажана поведінка, а не властивості характеру або розпливчасті виробничі цілі. Приклад такого роду наведено в таблиці 19.1.

Таблиця 19.1.

Розпливчасті і чіткі формулювання цілей при оцінці роботи
Розпливчасті формулювання цілей Чіткі за результатами поведінкові цілі
Продемонструвати задовільну здатність до виконання роботи та виконати її за необхідним стандартам Працювати на пресі, випускаючи 120 придатних виробів на годину. Шлюб не повинен перевищувати 1 дефектного виробу в годину
Виробити позитивне ставлення до роботи, показати себе надійним працівником Довести своє бажання працювати і в цих цілях не допускати відсутності на робочому місці, за винятком поважних причин і днів, обумовлених у колективному договорі. Прибувати на робоче місце за викликом до початку зміни
Навчитися ефективному спілкуванню з підлеглими Повідомляти начальників відділів письмово про всі зміни в бюджетах не пізніше, ніж через день після надходження такого повідомлення на ваш робочий стіл

Джерело: Craig Schneier, "Content Validity: The Necessity of a Job Behavital Description", Personnel Administrator, Febr. 1976.

Як ми вже коротко відзначали, для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіду носила двосторонній характер. Працівник повинен мати можливість вільно обговорювати, чому його або її робота не відповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що буде зроблено для виправлення становища.

І, нарешті, керівник повинен намагатися сприймати роботу підлеглих якомога більше об'єктивно.

Коли, наприклад, керівника просять дати оцінку своїм підлеглим за якимось властивостями їх характеру (надійність, відносини з людьми тощо), то в рейтингах проявляється ефект "ореолу", тобто якась особа отримує одні й ті самі оцінки за всіма властивостями характеру, хоча якісь риси у нього яскравіше виражені, а якісь ні.

Було також відзначено, що одні керівники мають тенденцію давати всім високі оцінки, інші ж, навпаки, - низькі, що ще більше знижує точність і корисність оцінок роботи.

Підготовка керівних кадрів

(В оригіналі - management development, тобто підготовка з метою розвитку керуючих для поліпшення роботи, заняття нових посад. Крім цього в американській практиці вживається термін management training, більшою мірою відповідний поняттю підвищення кваліфікації для виконання якихось чітко сформульованих, специфічних завдань, часто входять в обов'язки в рамках займаній посаді.)

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

Допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш відповідною кваліфікацією для заняття тих або інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі або переведенню на інші посади.

ПІДГОТОВКА КЕРІВНИХ КАДРІВ І МОТИВАЦІЯ. Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями і навичками, необхідними для реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, випробування своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності і просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то він звичайно звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в декілька його місячних окладів.

МЕТОДИ ПІДГОТОВКИ УПРАВЛІНСЬКИХ КАДРІВ. Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є організовувані щорічно курси і семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщаючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті, молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.

Японські організації вдаються до ротації набагато частіше, ніж американці. Професор Оучі, автор бестселера "Теорія Зет", каже:

"В Японії фактично кожний відділ має у своєму розпорядженні кадри, які знають людей, проблеми та практику роботи будь-якої частини організації. Коли потрібно щось скоординувати, обидві сторони можуть зрозуміти один одного і прийти до співпраці. Може бути найбільш важливим є той факт, що кожен працівник знає, що протягом всієї своєї кар'єри він буде переходити з одних підрозділів фірми в інші, навіть розташовані в різних географічних місцях. Крім того, у багатьох японських фірмах ротація протягом всього трудового життя поширюється на всіх її службовців. Інженер-електрик з проектування схем може бути спрямований на виробництво або на збірку, техніка кожен рік можуть переводити на нові верстати або в інші підрозділи, керівників переміщати за всіма галузями бізнесу... Коли люди працюють весь час з однієї спеціальності, у них виникає тенденція до формування локальних цілей, пов'язаних тільки з цією спеціальністю, а не з майбутнім всієї фірми, у них немає тих знань людей і проблем, які дозволили б їм надавати ефективну допомогу іншим фахівцям всередині своєї організації.

Іншим важливим прийомом є підготовка керівних кадрів у процесі їх роботи. Деякі фірми доручають новим керівникам настільки тривіальну роботу, що вони розчаровуються в ній. "Усвідомлюючи цю проблему окремі компанії, такі як "Ай Ті енд Ті", "Проктер енд Гембл", "Форд" розробили програми, відповідно до якими перспективним новим керівникам із самого початку доручають досить відповідальну роботу, яка є випробуванням їх здібностей, але, імовірно, що приходиться їм по силам. Зазвичай на початку таке призначення пов'язане з відповідальною оперативною діяльністю, а приблизно через рік передбачає керівництво постійним підрозділом".

В одному з досліджень було встановлено тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їх наступним просуванням по службі. Ті особи, перед якими із самого початку ставилися більш важкі задачі, виробили в собі більш високі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх завданнями, ніж ті, котрим давалися менш складні завдання. Перша група менеджерів і по службі просувалася теж швидше.

Управління просуванням по службі.

У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років багато компаній і консультаційні фірми розробили програми по управлінню кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування робітників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкращим, з точки зору організації, чином. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності своїх робітників повною мірою, а самим робітникам дають можливість найбільше повно застосувати свої здібності.

Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як "серію переміщень по різних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості". Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди звичайно ставляться до своєї кар'єри достатньо пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар'єру ініціювались би іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, працюють у цій області, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації, продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей працівників.

ЖІНКИ - РЕЗЕРВ УПРАВЛІНСЬКИХ КАДРІВ. Багато організації створили програми з підготовки керівних кадрів і просування їх по службі, націлені на залучення жінок в якості джерела поповнення управлінських кадрів. У 1950 р. жінки становили близько 29,6% зайнятого населення і займали приблизно 13,8% керівних та адміністративних посад. У 1979 р. їх частка становила 40% всіх працюючих і вони займали близько 24,6% таких посад. Проте в даний час жінки в основному займають посади в середньому і нижчому ланці управління. Як говорить професор Венделл Френч, "основні причини такого непропорційного представництва жінок серед керівників мають глибокі коріння в нашій культурі і виражаються у цілому ряді забобонів, що склалися у чоловіків-керівників по відношенню до жінок". До таких забобонів ставляться, наприклад, наступні припущення:

1) жінки, виходячи заміж, залишають роботу;
2) жінки не будуть працювати, поки у них маленькі діти;
3) жінки незатишно відчувають себе у світі чоловіків, а коли вони в нього потрапляють, то чоловіки починають відчувати незручності;
4) жінки - ненадійні працівники, вони дуже емоційні і можуть зірватися в кризовій ситуації;
5) жінок-керівників можна перевести в інше місто, якщо їхні чоловіки мають аналогічну або кращу роботу.

У більшій своїй частини наведені заяви засновані на старих забобонах і дезінформації чоловіків. Останні дослідження прямо відкидають їх або ставлять під питання. Дослідження, проведене серед чоловіків і жінок-керівників підприємств роздрібної торгівлі, не виявили значної різниці в таких стимулів праці, як престиж, почуття відповідальності, зарплата, зростання по службі, почуття задоволення. Ще одне дослідження, яке охопило 1000 керівників-чоловіків і 1000 керівників-жінок, показало, що в принципі немає ніяких особливих відмінностей в тому, як вони керують. До встановленим відмінностей ставилося те, що жінки більше піддаються мотивації до роботи, а чоловіки більш відкриті і відверті зі своїми колегами.

Деякі з програм, спрямованих на збільшення частки жінок-менеджерів і підвищення ефективності їх роботи, передбачають:

1) розвиток належного розуміння специфіки поведінки осіб обоего статі на робочому місці;
2) надання допомоги жінкам в усвідомленні деяких психологічних і соціально-етичних бар'єрів на шляху до виконання керівних ролей;
3) навчання прямим і твердому стилю спілкування з чоловіками і жінками;
4) навчання методам створення "мережі підтримки" і розвитку основи влади в організації;
5) участь у традиційних програмах підготовки адміністративно-управлінських кадрів.

Підвищення якості трудового життя

Задоволення працівника своєю працею

Одна з найбільш важливих останніх розробок в області управління людськими ресурсами пов'язана зі створенням програм і методів підвищення ЯКОСТІ ТРУДОВОГО ЖИТТЯ. Дж. Р. Хекман і Дж.Ллойд Саттл визначають якість трудового життя як "той ступінь, до якої члени виробничої організації можуть задовольнити свої важливі особисті потреби за посередництвом їхньої роботи в цій організації".

У Сполучених Штатах увагу до проблеми якості трудового життя стимулювали кілька громадських і приватних організацій, таких, як Національний центр якості трудовий життя, Інститут праці Америки, Огайский центр якості трудового життя. Як говорить Саттл:

"Працівники виявляють інтерес не тільки до власного розвитку, і до прямої участі в розробці організаційних змін, спрямованих на підвищення якості трудовий життя. Один з дослідників нещодавно встановив, що більше 2000 громадських і приватних організацій, у тому числі комерційних і некомерційних, а також влада штатів і муніципалітетів включилися в різні офіційні заходи, націлені на підвищення якості трудового життя. Кількість окремих заводів, установ і просто робочих місць, що беруть участь в цих заходах, мабуть, у багато разів більше".

Інтерес до якості трудового життя поширився і в інших промислових країнах Заходу.

Висока якість трудового життя повинне характеризуватися наступним:

1. Робота повинна бути цікавою.
2. Робочі повинні одержувати справедливу винагороду і визнання своєї праці.
3. Робоче середовище повинна бути чистої, з низьким рівнем шуму і гарною освітленістю.
4. Нагляд з боку керівництва повинен бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність.
5. Робочі повинні брати участь у прийнятті рішень, що зачіпають їх і роботу.
6. Повинні бути забезпечені гарантія роботи і розвиток дружніх взаємин з колегами.
7. Повинні бути забезпечені засоби побутового і медичного обслуговування.

Відповідно з обстеженням, проведеним у 1984 р. Радою промислової конференції, 80% американських робітників заявляють про те, що вони задоволені своєю роботою, причому третина з них (27%) дуже задоволені. З 20% незадоволених, 6,5% - дуже не задоволені своєю роботою. Крім того, як показано в примере19.3, американські робітники в більшій мірі задоволені своєю роботою, ніж їх японські колеги. Якість трудового життя можна підвищити, змінивши будь-які організаційні параметри, що впливають на людей. Це включає і вже розглянуті нами методи в тому числі децентралізацію влади, участь у питаннях керівництва, навчання, підготовку керівних кадрів, програми управління просуванням по службі, навчання працівників методам більш ефективного спілкування і поводження в колективі. Всі ці заходи спрямовані на те, щоб дати людям додаткові можливості для задоволення своїх активних особистих потреб при одночасному підвищенні ефективності діяльності організації.

Удосконалення організації праці

Висновок даної глави ми більш детально розглянемо питання реорганізації праці в цілях підвищення його якості. Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо розробки завдання таким способом, який дозволяв би в максимальному ступені використовувати переваги поділу праці, сучасної технології і автоматики. По мірі того, як американські робітники ставали все більш економічно забезпеченими, змінювалися освітні, культурні та соціальні цінності, промисловість стала відчувати труднощі, пов'язані з характером праці. Всі більша кількість людей знаходило, що вузькоспеціалізовані, повторювані операції викликають стомлення і втрату інтересу. Зросли прогули і плинність кадрів, з'явилися навіть випадки саботажу. Відповідно, приріст продуктивності, якого нормально було б очікувати від вузької спеціалізації, значно знизився. Для вирішення цієї проблеми ряд найбільш прогресивних фірм почали експериментувати з ОРГАНІЗАЦІЄЮ ПРАЦІ для того, щоб праця стала давати більше внутрішнє задоволення і більше можливостей для задоволення вищих потреб людини - зацікавленості, самоствердження і розвитку особистості. Керівництво при цьому, звичайно ж, сподівався на те, що збільшена в внаслідок таких змін задоволеність своєю роботою приведе до підвищення продуктивності і зменшить збитки від прогулів, високої плинності кадрів і зниження якості.

РОЗШИРЕННЯ ОБСЯГУ І ЗБАГАЧЕННЯ ЗМІСТУ РОБОТИ. Два найбільш широко застосовуваних методів реорганізації праці - це розширення обсягу роботи та збагачення її змісту.

ОБСЯГ РОБОТИ - це кількість різних операцій, виконуваних робітником та частота їх повторення. Обсяг називають вузьким, якщо робітник виконує лише кілька операцій і повторює їх часто. Типовим прикладом може служити робота на складальному конвеєрі. Обсяг роботи називають широким, якщо людина виконує багато різних операцій і повторює їх рідко. Обсяг роботи банківського касира зазвичай ширше в порівнянні з роботою людини, зайнятого тільки введенням даних через клавіатуру в систему фінансового обліку.

ПРИКЛАД 19.3.
Американські робочі щасливішими своїх японських колег

Як показало нещодавнє дослідження трьох професорів Університету штату Індіана, японські робітники трудяться може бути і більш продуктивно, ніж їх американські побратими, але зовсім не тому, що вони більш щасливі. Тільки 53% японських робітників, з числа опитаних відзначили якусь задоволеність своєю роботою, на відміну від 83% обстежених американських робітників. Що ще більш дивно, лише 44% японських робітників висловили почуття прихильності до своїх роботодавцям, у той час як серед американців таких робочих виявилося 68%.

"Спостерігачі завжди відзначали низький рівень страйків, малу плинність кадрів і мале число прогулів в Японії, тому уклали, що якщо продуктивність праці висока, то і моральний стан теж повинно бути високим, - зауважує соціолог Джеймс Лінкольн, який працював за спільною програмою Індіанаполіса і Токіо з дослідження питань прихильності до роботи. - Фактично ж, ставлення робітників до роботи не дуже-то пояснює їхню поведінку". Традиційне американське уявлення про японському заводі - це працьовиті робітники, відданість яких своїй фірмі куплена ціною обіцянки довічної зайнятості, великих пільг і стабільного просування по службі на основі старшинства. Однак це в принципі невірно. Звідки ж тоді цей стереотип японського заводу як однієї великої щасливої сім'ї? Експерт з проблем управління Жанет Ниэр, яка теж працювала за вищевказаною програмою, каже, що раніше американські вчені концентрували свою увагу на найбільш успішних японських фірмах, а не на представницькій групі. Взагалі, тільки великі компанії беруть на себе такі зобов'язання, як забезпечення довічної зайнятості своїм робочим. Але саме дрібні підприємства з числом зайнятих менше 300 робітників, дають понад 80% валового національного продукту і на них працює понад 80% трудящих Японії.

І саме цей сектор економіки останнім часом найбільш постраждала від економічного спаду і зростання реальної облікової ставки. Зростає кількість банкрутств і розрив між зарплатою у маленьких і великих компаніях збільшується. Один з уроків, який слід витягти з проведеного дослідження, полягає в тому, що американські менеджери, які сподіваються скопіювати японську модель, не обов'язково повинні повторювати всі її найдрібніші деталі, по-перше, тому що вони не настільки важливі, як вважають багато хто, і по-друге, тому що вони не так вже поширені.

Автори цього дослідження, як і інші вчені, починають приходити до думки, що в основі економічного розквіту Японії лежить наука і практика управління, а не ставлення робітників до своєї роботи. До інших важливих факторів належать великі капіталовкладення, які стали можливими в умовах швидкого накопичення капіталів, а також концентрація уваги скоріше на тривалій перспективі, ніж на негайних прибутки. Ще до цього могли сприяти і більш тісні зв'язки керівника і робітників, увага до деталей, характерні для японського менеджменту. Тільки 28% опитаних японських робітників сказали, що начальство їх не турбує, в той час як серед американських робітників таку відповідь дали 79%. На відміну від загальноприйнятого думки, 88% американських робітників вважають, що їхні компанії повинні дбати про них, серед японців відповідна цифра становила лише 36%. Ще одним дивним відкриттям проведеного обстеження стало те, що 68% американців заявили, що вони готові працювати більше, щоб допомогти своїм компаніям, час як серед японців тільки 15% висловили таке бажання. Основною причиною такого розходження є широко поширений серед американських робітників страх безробіття.

Джерело: Duns Business, October 1983, р. 35.

ЗМІСТОВНІСТЬ РОБІТ - це відносний ступінь того впливу, який робітник може здійснити на саму роботу і робоче середовище. Сюди відносяться такі чинники, як самостійність в плануванні та виконанні роботи, визначенні ритму роботи й участь у прийнятті рішень. Робота лаборанта не буде вважатися змістовною, якщо вона зводиться лише до установки устаткування, завантаженню хімікатів і прибирання лабораторії. Якщо ж лаборант може замовляти хімікати та обладнання, проводити деякі експерименти і готувати звіти про результати робіт, то змістовність буде високою.

Роботу можна реорганізувати, змінивши її обсяг чи змістовність. УКРУПНЕННЯ РОБОТИ відноситься до вдосконалення організації за рахунок збільшення її обсягу. ЗБАГАЧЕННЯ ЇЇ ЗМІСТУ передбачає зміни за рахунок підвищення змістовності. У прикладі 19.4. описано укрупнення операцій в банку.

ПРИКЛАД 19.4.
Укрупнення технологічних операцій

Спеціалізація на дільницях обробки банківських документів стала настільки ж стомлюючої, інтенсивної і монотонної, як і на конвеєрах по збірці автомобілів. Христина Щезняк пропрацювала 17 років на ділянці з оформлення чеків в "Континентал Іллінойс Неишнл Бенк", виконуючи знову і знову одні і ті ж операції. Зараз вона працює на комп'ютерному терміналі в "модульної комірці", виконуючи всі необхідні операції з обробки чеків, які надходять від компаній і фірм, купують послуги та товари у трьох з гаком тисяч корпоративних клієнтів цього банку. "Я думаю, - говорить Щезняк, - що зараз все йде по-новому і цікавіше. Знизилася кількість помилок, що дуже важливо для мене". Щезняк зараз обробляє чеки, що надходять поштою, заносить їх через комп'ютер у рахунку клієнтів, інформує клієнтів по телефону про стан їх рахунків, надсилає їм за поштою необхідні дані. У цій автоматизованій системі кожен службовець обробляє близько 50 чеків у годину, тобто продуктивність піднялася майже на 40%. "Мені це подобається, - каже Щезняк, - тому що зараз я обробляю весь пакет від початку і до кінця. Набагато краще відчувати себе частиною цілого. Службовцям теж потрібні зміни у їх життя".

Джерело: Business Week, May 16,1983, р. 103.

КОЛИ ЗМІНА ОРГАНІЗАЦІЇ ПРАЦІ СТАЄ БАЖАНИМ? Посилення мотивації і підвищення продуктивності шляхом зміни організації умов праці є ще однією з концепцій, в основі яких лежить двофакторна теорія мотивації Герцберга. Дослідження Герцберга, як ви повинні пам'ятати, показали, що сама праця є фактором мотивації, гроші ж є в основному гігієнічним фактором. Тому теоретикам і практикам науки управління здавалося цілком логічним, що зміна характеру праці в цілях підвищення відповідної внутрішньої зацікавленості, має посилити мотивацію і підвищити продуктивність. До жаль, це не завжди так. Недавні дослідження в області мотивації (див. гол. 13) вказують, що теорія Герцберга не може бути справедливою для всіх людей і у всіх ситуаціях. Тому зміни в організації праці доречні лише стосовно до людей і організаціям, що володіє певними характеристиками. Ці характеристики узагальнені в моделі, розробленої Річардом Хекманом і Гретом Олдхэмом. Модель, складена за результатами огляду досліджень, присвячених реорганізації праці, наведена на рис. 19.3.

Модель содержания работ и мотивации труда

Рис. 19.3. Модель змісту робіт і мотивації праці.

Джерело: J. R. Hackman, G. R. Oldham, Janson, and Purdy. "A New Strategy for Job Enrichment". California Management Review, vol. 17, no. 4 (1975).

Відповідно з теорією Хекмана і Олдхема існують три психологічні стани визначають задоволеність людини своєю працею і мотивацію:

сприймана значущості роботи, тобто ступінь, з якої людина сприймає свою працю як щось важливе, цінне і варте уваги; відчувається відповідальність, тобто той ступінь, в якій людина відчуває себе відповідальним і підзвітним за результати своєї праці; знання результатів, тобто ступінь розуміння людиною ефективності або результативності свого праці. Ті види робіт, які організовані так, що дозволяють якоїсь частини робочих відчувати всі ці три стани в досить високого ступеня, повинні дати високу мотивацію за рахунок самої роботи, висока якість виконання робіт, більшу задоволеність роботою, а також привести до зниження кількості прогулів і зменшити плинність кадрів.

На рис. 19.3. показаний базовий обсяг робіт, який дозволяє працівнику відчувати всі ці три психологічні стани. Відчуття значущості праці можна реалізувати наданням працівникові можливості розширення кількості трудових навичок, визначеністю виробничих завдань, підвищенням їх важливості. Відповідальність за результати праці можна підсилити, надавши працівникові більше самостійності. Усвідомлення реальних результатів своєї праці розвивається, якщо робочий отримує відповідну інформацію. Однак необхідно мати на увазі і те, що не всі працівники позитивно реагують на такого роду зміни. Як вже відзначалося вище, при розгляді проблеми мотивації, люди розрізняються по потреб, ставлення до роботи, надіям, зв'язуючим з роботою. Дослідження показали, що люди з сильним прагненням до росту, досягненням, самоповазі зазвичай позитивно реагують на збагачення змісту праці. Коли ж люди не настільки сильно мотивуються потребами високого рівня, збагачення змісту праці найчастіше не дає помітних успіхів.

На можливість змін умов праці можуть впливати і особливості технології. Організації, використовують поточно-масову технологію, мають набагато менше можливостей у цьому відношенні, ніж підприємства, що випускають одиничну продукцію. Для фірм з поточно-масовою технологією вартість реорганізацій умов праці найчастіше переважує очікувану від неї прибуток. "Там, де технологія не дуже гнучка і потребує великих капіталовкладень, вартість реорганізації може виявитися дуже високою. Одна з оптимальних можливостей для впровадження прогресивної організації праці відкривається при створенні нових виробництв (заводів, підприємств, установ). Фактично, деякі з найбільш відомих експериментів у цій області як раз і були проведені при створенні нових потужностей. Тим не менш, хоча існуюча технологія і обмежує можливості реорганізації умов праці на фірмах з масовим виробництвом можливості все ж існують.

ВПРОВАДЖЕННЯ ТА РЕЗУЛЬТАТИ. Програми з реорганізації умов праці були реалізовані в багатьох великих компаніях, включаючи "Ей Ті енд Ті", "Тексас Інструменті", "Моторола", "Проктор енд Гембл", "Дженерал Фудз", "Корнінг Гласі Уоркс", "Мэйтег", "Дженерал Таер енд Раббэр", "Б'юік", "Бэнкерз Траст", "Заходів-рилл Лінч". Так, наприклад, в однієї з науково-дослідних лабораторій техніки відчували, що їх знання і здібності не використовуються, оскільки наукові працівники довіряють їм лише рутинну роботу. Була реалізована програма, відповідно до якої лабораторних техніків залучили до планування робіт та експериментів. Якість місячних звітів цих техніків значно покращився порівняно з звітами групи, не брала участі в програмі. Інша програма стосувалася торгових представників трьох англійських компаній. Однією з груп було надано право самостійно визначати частоту відвідування своїх клієнтів. Були зняті вимоги надання звітів по кожному клієнту і дано право самостійного і безпосереднього врегулювання претензій клієнтів на суму до 250 дол. Після такого збагачення змісту роботи торгові представники домоглися збільшення обсягу продажів на19%.

"Тексас Інструмент" здійснила програму, відповідно до якої робітники з прибирання території отримали можливість самостійно розподіляти і планувати свою роботу і виконувати її за власним стандартам. В результаті, вимагається кількість працівників скоротилася з 120 до 71 людини, плинність кадрів впала зі 100% до 10%, а території стали чистішими. Відділення "Б'юік Моторс" фірми "Дженерал Моторс" провело програму реорганізації: робочі на додаток до своїх обов'язків стали відповідати і за деякі питання контролю якості. Керівництво "Бьюїк" вважає, що ця програма дозволила повністю покінчити з скаргами з дрібних питань, скоротити кількість випадків переробки роботи та підняти продуктивність на 13%.

Обсяг проведених досліджень поки ще недостатній для остаточних висновків про результативності програм з реорганізації умов праці, але вже наявні дані показують, що такі програми сприяють розвитку почуття задоволення роботою, зниженню кількості прогулів і плинності кадрів і підвищення якості продукції. Разом з тим було встановлено, що в багатьох випадках підвищення продуктивності праці не зазначалося, що, мабуть, було обумовлено крайнім ступенем його спеціалізації.

Хоча ці результати і вказують на те, що програми зміни організації праці сприяють підвищенню ефективності діяльності організацій, що перебувають фахівці, які критикують такі програми. Деякі критики стверджують, що не можна віддавати пріоритет почуттям задоволення робітника, а не міркувань економічної ефективності. "Якщо вже змінювати технологію і обладнання для поліпшення умов праці, - кажуть вони, - то це слід робити тільки тоді, коли зміни обіцяють більш високий прибуток". Інші ж кажуть, що "багато робітники не відчувають почуття відчуження від своєї роботи і не хочуть більшої відповідальності або прихильності до роботи". Крім того, ці ж автори заявляють, що спроби збагатити зміст праці часто розбиваються про обмеження, встановлюються профспілками у вигляді посадових інструкцій, вимог до термінів перебування на посаді, нормативних актів по ряду спеціальностей, а також наштовхуються на загальну недовіру. Таким чином, керівництво повинне утримуватися від реорганізації умов праці до тих пір, поки він не переконається в те, що робочі схильні до нього. В ході виконання деяких програм робочим дали більше самостійності, ніж вони того бажали. Результат - погана робота і роздратованість працівників. Ведеться останнім часом критика ідеї реорганізації умов праці підтримує такі погляди. Тим не менш, при належному опрацюванні програми вдосконалення організації та умов праці сприяє розвитку почуття задоволеності працівників, підвищення якості праці, зниженню кількості прогулів і плинності кадрів.

Резюме

1. Трьома етапами планування трудових ресурсів є оцінка наявності, оцінки майбутніх потреб і розробка програм їх розвитку.

2. Для розробки програми по розвитку трудових ресурсів необхідно виробити конкретний графік робіт і визначити, які дії потрібні для того, щоб залучити, найняти, навчити людей і організувати їх просування по службі.

3. Набір полягає у створенні резерву кандидатів на робочі місця за рахунок зовнішніх або внутрішніх джерел. Найбільш загальною проблемою при цьому є поява у людей необґрунтованих очікувань.

4. Основними методами відбору є випробування, співбесіди і організація центрів оцінки, у яких застосовуються методи моделювання. Останні довели свою ефективність, але, на жаль, є дорогим заходом. Співбесіди використовуються дуже широко, але тут є цілий ряд проблем. Структуровані співбесіди дають більш точні результати.

5. Розвиток працівника необхідно починати з моменту його вступу в організацію шляхом офіційною орієнтації і представлення колективу. Оцінка результатів трудової діяльності працівника виконує адміністративні, інформаційні та мотиваційні функції. Дослідження показують, що керівник повинен створити при цьому атмосферу взаєморозуміння. Оцінка повинна даватися досить часто, але при цьому не слід обговорювати питання зарплати і виконання робіт одночасно. МакГрегор радить концентрувати основну увагу на результатах та взаємно узгоджених цілях.

6. Підготовка кадрів полягає в навчанні їх трудовим навичкам, необхідним для якісного виконання роботи. Розвиток кадрів передбачає підготовку працівника до майбутній посаді. Для ефективності навчання необхідно, щоб люди були зацікавлені в ньому. Необхідно створити сприятливу для навчання атмосферу, складні навички повинні відпрацьовуватися послідовними частинами, з відповідним закріпленням, учні повинні відчувати реакцію на результати їх навчання. Підготовку управлінських кадрів можна здійснювати шляхом організації різних курсів, семінарів або ротації кадрів.

7. Якість трудового життя можна підвищити, змінивши будь-яких змінних, що впливають на людей. Представляється, що відповідна комбінація грошової винагороди та додаткових пільг, яку дозволяє успішно здійснити система вибору пільг за принципом "самообслуговування в кафетерії", підвищує почуття задоволеності роботою і знижує кількість прогулів і плинність кадрів.

8. Вдосконалення організації та умов праці передбачає підвищення внутрішньої задоволеності роботою шляхом розширення кола вирішуваних завдань, надання більшої самостійності, більш сильної реакції на результати праці, або створення умов для проби працівником своїх сил. Реорганізація умов праці приводить до успіху, але вона підходить лише для певних людей певних умовах. Особливо важко її реалізувати в умовах жорсткої технології. Реорганізація може виявитися невдалою, якщо керівництво не визначить спочатку, позитивно ставляться до неї працівники організації.

ПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ

1. Назвіть і поясніть етапи планування трудових ресурсів.
2. Що таке аналіз змісту роботи і як його застосовують?
3. У чому користь випробувань при відборі кадрів?
4. Опишіть центри оцінки і методи, використовувані в таких центрах.
5. Які найбільш загальні принципи успішного проведення співбесіди?
6. Порівняйте платню і додаткові пільги.
7. Опишіть процес соціальної адаптації працівника в організації.
8. Назвіть три основні цілі оцінки результатів трудової діяльності.
9. Які загальні вимоги забезпечення ефективності програми навчання?
10. Що розуміється під якістю трудового життя?
11. Дайте порівняння розширення обсягу роботи та збагачення її змісту.

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. В яких організаціях найбільш ймовірно застосування центрів оцінки і чому?
2. Як ви будете готуватися до співбесіди в якості потенційного службовця?
3. Чим забезпечується ефективність системи оцінки результатів трудової діяльності?
4. Які зміни в соціальному середовищі підвищили значимість управління просуванням по службі?
5. Багато фірм зараз реалізують програми зміцнення фізичного здоров'я. Чому?

Ситуація для аналізу: Управління кадрами в умовах скорочення чисельності зайнятих

Коли одна велика телефонна компанія виділилася з "Ай Ті енд Ті", її щодо спокійному, захищеного і регульованим життя прийшов кінець, і вона опинилася в ситуації, де конкуренція нав'язувала нову ідеологію скорочення витрат. До відділення в компанії працювало близько 110 тис. службовців і малося сім рівнів управління - від майстра до генерального керуючого, що відповідало традиційним принципам організації телефонних компаній.

Традиційно кар'єра керівника в компанії слідувала заданому шаблону. Майстри і керівники першого рівня приходили в основному з рядів службовців самої компанії, частина з них набирали з випускників коледжів і університетів, яких вербували в споріднених галузях промисловості. Існувала загальна установка на просування своїх службовців чи службовців споріднених компаній з групи "Ай Ті енд Ті". На момент відділення тільки 20% керівних працівників компанії мали ступінь бакалавра (тобто вища освіту. - Прим. ред.). Велика частина низових ланок управління була заповнена вихідцями з числа своїх службовців, які мали відмінні технічні знання в галузі зв'язку, але слабку підготовку в питаннях управління, хоча компанія проводила широкі програми навчання і заохочувала навчання своїх службовців за межами компанії з академічних програм.

До відділення основною цінністю корпоративного кодексу оголошувалося забезпечення клієнтів телефонним обслуговуванням на обіцяному рівні, при цьому питання витрат не ставилися до першорядним. Багато службовці вважали, що про компанії судять за того, наскільки добре вона обслуговує клієнтів, а розмір витрат не відноситься до важливим факторам. Система стимулювання службовців виходила з ідеї підтримки заданого рівня обслуговування клієнтів. Ніякої конкуренції не було. Перевірки проводилися тільки Комісією муніципальних служб штату і адміністративними органами на предмет відповідності телефонних тарифів і тарифів на інші послуги зв'язку дозволеним законом рівнем доходу на вклади акціонерів. У багатьох випадках це означало, що реакція керівництва на виникаючі проблеми обслуговування клієнтів зводилася до збільшення ресурсів - найчастіше кількості службовців, до рівня, що забезпечує бажане якість обслуговування. Крім того, при виникненні складних технічних проблем компанія могла скористатися ресурсами "Белл Лэборетриз", "Вестерн Електрик" або інших підрозділів "Ай Ти енд Ті", тепер же виникла необхідність розвивати технічні знання в ряді областей.

Коли після виділення з "Ай Ті енд Ті" ця компанія стала частиною регіональної холдингової компанії, ділове середовище різко змінилася. За багатьма видами послуг, які раніше зарезервованих за компанією, була дозволена конкуренція. Виняткова привілей була збережена за компанією тільки на місцевий телефонний зв'язок. Продаж телефонного обладнання, міжміський телефонний зв'язок і багато інші послуги зв'язку тепер могли надавати і конкуренти. Разом з тим, компанія отримала право діяти і конкурувати в нових, раніше заборонених для неї областях. Це означало, що вона повинна була створити нову корпоративну культуру, де цінувалися б ризик, конкуренція, як складова частина, усвідомлення значущості фактора витрат.

Стратегічний план компанії включав в себе ряд дуже важливих завдань для персоналу, керуючого людськими ресурсами. Мета полягала в тому, щоб скоротити чисельність зі 110 тис. до 65 тис. службовців, зберігаючи при цьому потрібний рівень обслуговування та витрат. Було прийнято рішення скоротити кількість рівнів управління хоча б на один. Виникла необхідність підвищення рівня підприємницьких навичок службовців і керівників та забезпечення відповідного навчання керівників нових умовах конкуренції. Технічний персонал компанії вже не міг надалі покладатися на ресурси "Ай Ті енд Ті" у справі збереження конкурентоспроможності в вельми складних сферах телекомунікацій, тому виникла необхідність розвивати свої власні ресурси. Коротше кажучи, перед керівництвом встала завдання зміни корпоративної культури та розвитку навичок та вміння персоналу в ключових областях при одночасному різкому скороченні чисельності зайнятих.

Скорочення чисельності можна було провести декількома способами. Деяких службовців можна було перевести в "Ай Ті енд Ті", щоб закрити була там потреба в робочих зв'язку і відповідних керівників. Велика кількість службовців було у передпенсійному віці. Однак дуже багатьох довелося звільняти. Це було особливо важко, оскільки обстановка минулого породила у багатьох службовців почуття довічної гарантованої зайнятості.

Ряд важких проблем виник при підготовці керівників для роботи в нових умовах конкуренції. Приміром, можна назвати проблему напрямки службовців на курси і в школи в умовах, коли їм загрожувало звільнення. Крім того, традиційна система оплати праці не передбачала винагороди за ті характеристики, які потрібні у нових умовах, - вміння ризикувати, маркетинг і торгівля умовах конкуренції, створення нових продуктів і т.д.

Основними проблемами, що встали перед компанією в області людських ресурсів, були наступні:

1. Звільнення великої кількості давно працювали службовців з кваліфікацією, що відповідає раніше стилю роботи і не відповідає новим вимогам. Компанія не мала досвіду проведення великих скорочень, особливо за рахунок професіоналів і адміністративних працівників.

2. Службовцям, які вийшли на пенсію, компанія виплачує пенсію і допомогу на медичне обслуговування. В результаті запланованого скорочення, чисельність активних пенсіонерів повинна була зрости приблизно з 10 тис. до 35 тис. осіб, що, в свою чергу, повинно було привести до розширення відділу соціального забезпечення.

3. Потрібно було направити на перепідготовку велика кількість службовців різних рівнів, щоб вони оволоділи навичками роботи в умовах конкуренції.

4. Щоб компенсувати виключення одного або декількох рівнів ієрархії управління, потрібно було вміло провести відповідну реорганізацію. При цьому виникали і додаткові гострі питання: який з рівнів слід виключити, що робити з керівниками, які займали ці посади і т.д.

5. Систему оплати праці необхідно було змінити в відповідності з новою політикою компанії. Критерії підвищення зарплати, преміювання та просування по службі потрібно було побудувати на нових принципах.

Компанії вдалося скоротити чисельність службовців до 65 тис. осіб, кількість рівнів управління - до шести, і вона серйозно взялася за програму навчання та підготовки кадрів.

Питання

1. Які ключові фактори необхідно врахувати в процесі планування людських ресурсів?
2. Які найважливіші якості потрібні для управління людськими ресурсами під час реорганізації та зміни ідеології компанії? Які з них, на вашу думку, варто зберегти і після завершення реорганізації?
3. Що б ви поклали в основу оцінки результатів діяльності службовців і як би ви вимірювали цю діяльність?
4. Які заходи по набору кадрів могли б ви рекомендувати компанії?
5. Які зміни відбудуться в заохочувальної системи компанії?

Література

1. William J. Pedicord, "Advanced Status Systems for Personnel Planning and Replacement", in Computers and Automation (Newton Ville, Mass.: Berkeley Enterprises, 1966); Т. I. Bradshaw, "Computerized Employee Search Program", Data Processing Magazine, November 1965, pp. 48-50; George Milkovich and T. Mahoney, "Human Resources Planning and PAIR Policy", in PAIR Handbook, vol. 4 ed Dale Yodder and Herbert Heneman (Berea, Ohio: American Society of Personnel Administrators, 1976); Robert Martin, "Skills Inventories", Personnel Journal, January 1967, pp.28-30.
2. Noble S. Deckhard and Kenneth W. Lessey, "A Model for Understanding Management Manpower", Personnel Journal, vol. 54, no 3 (1975), pp. 169-175; Eugene Schmuckler, "The Personnel Audit: management's Forgotten Tool", Personnel Journal, vol. 52, no 11 (1973), pp. 977-980.
3. David Elsner, "White-Collar Workers, Once Immune to Layoffs, Now See More Pink Slips", San Francisco Examiner and Chronicle, January 4,1987, p. D-3.
4. U.S. Department of Labor, Office of Federal Contract Compliance Programs, "Compliance Responsibility for Equal Employment Opportunity", Federal Register, October 20,1978, pp. 49240-49283.
5. Howard J. Anderson, Primer of Equal Employment Opportunity (Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, 1978), pp.84-88.
6. John Ст. Miner and M.G. Miner, Personnel and Industrial Relations: A Managerial Approach, 3rd ed. (New York: Macmillan, 1977), pp. 154-155.
7. John P. Wanous, "Effects of a Realistic Job Preview on Job Acceptance, Job Attitudes, and Job Survival", Journal of Applied Psychology, vol. 58 (1973), pp. 327-332.
8. John P. Wanous, "Tell It Like It Is at Realistic Job Previews", in Perspectives on Personnel/Human Resource Management, ed H. G. Heneman and D. P. Schwab (Homewood, Ill.: Irwin, 1978), pp. 110-117.
9. George W. England, Development and Use of Weighted Application чарівна історія пусті клітинки, Bulletin 55 (Minneapolis: Industrial Relations Center, University of Minnesota, 1971); Clemm C. Kessler and George J. Gibbs, "Getting the Most from Application and чарівна історія пусті клітинки References", Personnel, January-February 1975, pp. 53-62.
10. Alan Kraut, "Management Assessment in International Organization", Industrial Relations, 1976, pp. 172-182; N. Howard, "An Assessment of Assessment Centers", Academy of Management Journal, vol. 17, no 1, (1974), pp. 115-134; James Hock and D. Bray, "Management Assessment Center and Evaluations Subsequent Job Performance of White and Black Females", Personnel Psychology, vol. 29 (1976), pp. 13-30; G.N. Worboys, "Validation of Externally Developed Assessment Procedures for Identification of Supervisory Potential", Personnel Psychology, Spring 1975, pp. 77-91.
11. Eugene С. Mayfield, "The Selection Interview - A Reevaluation of Published Research", Personnel Psychology, vol. 17, no 3 (1964), pp. 239-260; Edwin E. Ghiselli, "The Validity of a Personnel Interview", Personnel Psychology, vol. 19, no 4 (1966), pp. 389-394; Orman R. Weight, Jr., "Summary of Research on the Selection Interview Since 1964", Personnel Psychology, vol. 22, no. 4 (1969), pp. 391-413.
12. R.E. Carlson, P.W. Thayer E.C. Mayfield, and D.A. Peterson, "Improvements in the Selection Interview", Personnel Journal, vol. 50 (1971), pp. 268-275, 317; D. Schwab and H.G. Heneman, "Relationship Between Interview Structure and Interviewer Reliability hf an Employment Situation", Journal of Applied Psychology, vol. 53 (1969), pp.214-217; Benjamin Schneider, Staffing Organizations (Santa Monica, Calif.: Goodyear, 1976), chap. 47.
13. Miner and Miner, op. cit., p. 288.
14. Edward E. Lawler, Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological View (New York: McGraw-Hill, 1971); Douglas T. Hall, Career and Organizations (Santa Monica, Calif.: Goodyear, 1976).
15. Lyman W. Porter and Richard R.N. Steers, "Organizational, Work, and Personal Factors in Employee Turnover and Absenteeism", Psychological Bulletin, 1966, pp. 94-118.
16 Wendell L. French, The Personnel Management Process, 5th ed (Boston: Houghton-Mifflin, 1982), p. 417.
17. William E. Lissy, "Outlook on Compensation and Benefits: Update on Developments", Personnel, vol. 63 (May 1986), pp. 68-73.
18. J.B. Chapman and R. Ottemann, Employee Preference for Various Compensation and Fringe Benefit Options (Berea, Ohio: American Society of Personnel Administrators, 1979).
19 Flexible Benefits: How One Company Does It", Personnel Administrator, vol. 10 (1974), р. 51; Susan J. Velleman, "Flexible Benefits Packages That Satisfy Employees and the IRS", Personnel vol. 62 (March 1985), pp. 33-41.
20. Albert S. Schlachtmeyer and Robert B. Bogart, "Employee-Choice Benefits-Can Employees Handle It?" Compensation Review, vol. 11 (1979), pp. 12-19; Michael Rosenbaum, "Plans Let Employees Go Benefit Shopping", Washington Post, January 6,1980, pp. Fl, F3.
21. Stephen J. Carroll and Henry L. Tosi, Organizational Behavior (Chicago: St. Clair Press, 1977), p. 97.
22. Edgar H. Schein, "Organizational Socializaton and the Profession of Management", Industrial Management Review, vol. 9 (1968), pp. 1-16.
23. Richard T. Pascale and Anthony G. Athos, TlxeArt of Japanese Management (New York: Warner Books, 1981), p. 134.
24. Marvin D. Dunnette, R. D. Arvey, and P. A Banas, "Why Do They Leave?" Personnel, 1973, pp. 25-39.
25. F. G. Malm, "Analyzing Training Needs and Results", in Pidgors, Meyers, and Malm, Management of Human Resources, 3rd ed. (New York: McGraw-Hill, 1973), p. 442.
26. Miner and Miner, op. cit., pp. 360-363.
27. Bureau of National Affairs, Inc., "Management Performance Appraisal Programs", Personnel Policies Forum Survey No, 104, January 1974.
28. Alan Patz, Performance Appraisalr Useful But Still Resisted", Harvard Business Review, May-June 1975.
29. H.H. Meyer, E.K. Kay, and J.R.P. French, "Split Roles in Performance Appraisal", Harvard Business Rexnew, vol. 43 (1965), pp. 123-129.
30. David A Nadler, J.R. Hackman, and E.E. Lawler, Managing Organizational Behavior (Boston: Little Brown, 1979), p. 59.
31. Douglas McGregor, "An Uneasy Look at Performance Appraisal", Harvard Business Review, vol. 35 (1957), pp. 89-94.
32. Nadler, Hackman, and Lawler, op. cit., p. 61.
33. John P.Kotter, Л Schlesinger, and V. Sathe, Organization (Homewood, 111.: Irwin, 1979), p. 20.
34. William Ouchi, Theory Z (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1981).
35. Leonard R. Sales and G. Strauss, Managing Human Resources, 3rd ed. (Englewood Cliffs, N J.: Prentice-Hall, 1977), p. 297.
36. David E. Berlow and D.T. Hall, A Socialization of Managers", Administrative Science Quarterly, vol. 11 (1966), pp. 207-223.
37. William F. Glueck, Career Management of Managerial, Professional and Technical Personnell, in Perspectives on Personnel/Human Resource Management, ed. H.G. Heneman and D.P. Schwab (Homewood, 111.: Irwin, 1978), p. 156.
38. Ibid.
39. Ann Roe and R. Buruch, "Occupational Changes in Adult Years", Personnel Adtninistration, vol. 30 (1967). pp. 26-32.
40. Oscar Grusky, "Career Mobility in Organizational Commitment", Administrative Science Quarterly, vol. 10 (1966), pp. 488-503; Andrall E. Pierson, "Sales Power Through Planned Careers", Harvard Business Review, vol. 44 (January-February 1966), pp. 105-116; Lawrence L. Ferguson, "Better Management of Managers' Careers, Harvard Business Review, vol. 44 (March 1966), pp. 139-152.
41. U.S. Department of Labor, Perspectives on Working Women (Washington, D.C.: Bureau of Labor Statistics 1980), p. 2.
42. French, op. cit., p. 288.
43. Charles D. Orth III and Frederick Jacobs, "Women in Management: Pattern (of Change, Harvard Bustnes Review, Jury-August 1971, pp. 141-142.
44. Arthur R. Brief and Richard L. Oliver, "Male-FemaIe Differences in Work Attitudes in Retail Sale Managers Journal of Applied Psychology, vol. 61 (August 1976), pp. 526-528.
45. Susan M, Donnell and J. Hull, "Men and Women as Managers: A Significant Case of No Signifies. Differences, Organizational Dynamics, Spring 1980, pp. 60-77.
46. J.R. Hackman and J. Lloyd Suttle, Improving Life at Work (Santa Monica, Calif.: Goodyear, 1977), p. 4.
47. Ibid, p. 6.
48. Stanley E. Seashore, "The Future of Wort How It May Change and Wteth}fayM&n"JndusaiaI and Laxr Relations Report, Fall 1975, pp. 14-16.
49. "Four of Five Americans Are Satisfied with Jobs, The Wall Street Journal, March 20,1984, p, 41.
50. Hackman and Suttle, op. cit., p. 6; Lewis B - Davis and A.B. Cherns, eds., 77k Quality of Working Life, vob. and 2 (New York: Free Press, 1975).
51. J.R. Hackman and G.R. Oldham, "Motivation through Design of Work: Test of a Theory", Qrganixaaona. Behaviorand Human Performance, vol. 16 (1976), pp. 250-259; AP. Brief and R J. Aldag, (Employer Reacuaa to Job Характеристики: A Cons tractive Rep\i&lion",JoumalofAppUedPsychofogy,vo\.60(l915),ppA82:ia-
52. Nadler, Hackman, and Lawler, op. cit., p. 89; Edward E. Lawler, "The New Plant Revolution", Organization Dynamics, vol. 6 (1978), pp. 2-12.
53. William J.Hall, Jr., K.B. Robertson, and F. Herzberg, "Job Enrichment Pays Off", Harvard Business Reviem March-April 1969, pp. 61-78.
54. N.Q. Harriet, "The Other Side of the Coin", Paper delivered at the Twentieth Anniversary Invitational Semiar of the Profit Sharing Research Foundation, Evanston, 111., November 1971.
55. EJ. Shotters, "Job Enrichment at Buick Products Engineering", GM Personal Development Bulletin, voi - (June 4,1973).
56. Frank Friedlander and L.D.Brown, (Organization Development", in Mark and Rosenzeig Lyman W. Pone eds.,Annual Review of Psychology, vol. 25 (1974), pp. 313-341.
57. SA. Levitan and W.B. Johnston, "Job Redesign. Enrichment - Exploring the Limitations", Monthly Uco" Review, July 1973, pp. 35-41.
58. W.Clay Hamner and D.W. Organ, Organizational Behavior: An Applied Psychology Approach (Dallas: B". 1978), p. 277.
59. Ibid.
60. John H. Morse, "A Contingency Look at Job Design", California Management Review, Fall 1973, p. 68.
61. Richard Hackman, "Work Redesign and Motivation", Professional Psychology, vol. 11 (June 1980). " 445-455; Karlene H. and Roberts W. Glick, "The Job Characteristics Approach to Job Design: A Criua. Review", Journal of Applied Psychology, vol. 66 (April 1981), pp. 193-217.

<<< тому | зміст | вперед >>>






Все о туризме - Туристическая библиотека
На страницах сайта публикуются научные статьи, методические пособия, программы учебных дисциплин направления "Туризм".
Все материалы публикуются с научно-исследовательской и образовательной целью. Права на публикации принадлежат их авторам.