<<< тому | зміст | вперед >>>

Папирян Г.А. Менеджмент в індустрії гостинності (готелі та ресторани)

Частина 1. Менеджмент в підприємствах індустрії гостинності

Розділ 1. Організаційна структура

1.3. Розробка організаційної структури

При розробці організаційної структури фахівці відштовхуються від цільових функцій і функціональних елементів організації. Перші - це основні функції організації, які забезпечують виробничий процес, націлені на кінцевий продукт, включають в себе процес створення продукту, пропозиція продукту, маркетинг і фінансування організації.

Функціональні елементи є значною частиною процесу менеджменту. Це ті функції або дії, які не націлені на кінцевий продукт, а надають підтримку цільових функцій і включають: адміністративну підтримку, планування, контроль за якістю та ін.

Наприклад, у готельному бізнесі організаційна структура зосереджена навколо ключових функцій, безпосередньо пов'язаних з продуктом, пропонованим готелем. До цих ключових функцій можна віднести прийом і розміщення гостей, виробництво харчування і напоїв, маркетинг, продаж номерів, організацію конференцій та зустрічей та ін. А до функціональних елементів можна віднести забезпечення безпеки, інженерне забезпечення, бухгалтерський облік, адміністративну діяльність та ін Іноді останні намагаються привласнювати собі обов'язки перше. Наприклад, бухгалтерія вважає, що її обов'язками перш всього є контрольні функції, а не забезпечення підтримки діяльності організації. Але по своїй суті бухгалтерський облік являє собою функціональний елемент на відміну від визначення фінансової політики організації, яка є цільовою функцією. Проте цього не скажеш про службу персоналу, яку в світлі її важливості, связанной.с обслуговуванням клієнтів, часто відносять до цільовими функціями, що і правильно. Отже, важливо організаційно чітко розділити цільові функції та функціональні елементи.

Менеджери, чиї обов'язки пов'язані з основною діяльністю організації, зазвичай називаються лінійними менеджерами. У готелях, наприклад, лінійні менеджери працюють в службі розміщення, виробництві харчування і напоїв. А працівники, підтримують діяльність організації та роботу лінійних менеджерів, називаються функціональним персоналом. Цей персонал забезпечує роботу відділів маркетингу, кадрів, бухгалтерії, інженерної служби. Від роботи цього персоналу дуже сильно залежить якість обслуговування. Наприклад, як багато залежить від безперебійної роботи інженерних систем, що обслуговуються інженерною службою, знають всі.

Службовці функціональних підрозділів на відміну від лінійних менеджерів не мають права керувати працівниками інших відділів чи департаментів Однак і лінійні менеджери повинні погоджуватися з порадами і рекомендаціями вищого керівництва, так як обов'язки і роль всіх працівників визначаються вищим керівництвом. Службовці функціональних підрозділів можуть отримати спеціальні обов'язки і завдання, які все-таки їм дають можливість керувати іншими працівниками. Наприклад, менеджер по кадрам може паралельно зі своїми прямими обов'язками працювати інспектором по техніці безпеки або здійснювати санітарний контроль.

Часто лінійні менеджери думають, що функціональний персонал завантажений недостатньо, тому що не пов'язаний з обслуговуванням клієнтів. І навпаки, останніх часто критикують за їх втручання в роботу лінійних менеджерів. А линейних менеджерів критикують за відсутність належної уваги до функціональним персоналу і координації його діяльності.

Однак треба визнати, що дуже складно чітко I розділити ці два види персоналу. Тому важливо, щоб вони належно цінували роботу один одного і афективно співпрацювали.

Як вважають зарубіжні вчені, вище керівництво компанії при розробці організаційної структури компанії йде по п'яти напрямах:

- спеціалізація робіт;
- департаментізація;
- визначення повноважень;
- розмір контрольних функцій;
- методи координації.

З допомогою спеціалізації вирішується питання розподілу завдань компанії між її працівниками. При відсутності чи слабій спеціалізації працівники несуть відповідальність за всі або майже всі питання.

Однією з основних завдань менеджменту є визначення масштабу спеціалізації роботи. Спеціалізація повинна призвести до збільшення продуктивності праці і полегшити управлінський контроль над усіма діями. З іншого боку, поділ загальної роботи на дрібні одиниці збільшує необхідність в координації діяльності працівників, залучених в окремі види операцій. Треба зазначити, що надмірна спеціалізація може призвести до зниження мотивації у працівників і падіння інтересу до роботи.

Департаментізація групує разом певні види робіт для координації діяльності різних працівників компанії. Наприклад, ресторанні компанії відносять у різні департаменти процес виробництва продуктів харчування і обслуговування відвідувачів.

Після створення департаментів для виконання певних видів робіт перед вищим керівництвом організації виникає природне питання про наділення повноваженнями окремих менеджерів та інших працівників. Незалежно від того, сильно централізована організація чи ні, буває необхідно приймати ті чи інші рішення на різних рівнях. При визначенні повноважень в першу чергу треба враховувати особисті якості службовців, рівень їх професійної підготовки, а потім середовище, де вони працюють, і стиль управління компанії.

Вище ми вже говорили, що існує спір між лінійними менеджерами і функціональними спеціалістами про розподіл повноважень між ними. У цій суперечці роль головного арбітра відводиться вищому керівництву компанії.

Зазвичай при розробці структури організації спираються на кількість підлеглих цього керівник або менеджер. Наприклад, раніше ідеальним вважалося керівництво сім'ю підлеглими. Якщо кількість підлеглих невелика, то це може стати причиною збільшення кількості рівнів підпорядкування, а можливість використання управлінських навичок звести нанівець. У протилежному випадку теж нелегко ефективно управляти великою кількістю підлеглих, так як виникає для менеджерів необхідність i в короткий термін належним чином вирішити безліч проблем. Тому з'являється необхідність у створенні різних груп, відділів і т.д.

На практиці бувають різні ситуації, що впливають на кількість тих підлеглих, якими успішно може керувати одна людина. Це може залежати і від характеру підприємства, і від його географічного розташування, стандартів обслуговування, рівня підготовленості та мотивації самих працівників, можливостей менеджера, системи взаємозв'язку і контролю та ін

При розробці організаційної структури важливу роль відіграє і кількість рівнів в ієрархії підприємства, коли командні ступені шикуються в вертикальний ряд і будується схема взаємовідносин між керівниками і підлеглими. З цієї схемою кожен член персоналу повинен знати своє місце в організаційній структурі, а для ефективного управління необхідно чітке визначення обов'язків. Однак по можливості треба намагатися скорочувати кількість Ієрархічних рівнів. В інакше це може негативно вплинути на систему взаємозв'язків і мати негативне моральне вплив.

Якщо спробувати скоротити кількість ієрархічних рівнів, то це може збільшити кількість безпосередніх підпорядкувань. Тому при розробці організаційної структури треба знайти золоту середину між кількістю прямих підпорядкувань і кількістю командних рівнів.

У простих організаційних структурах з малою кількістю працівників координація не є головним елементом, проте її роль зростає в міру зростання підприємства і збільшення його комплексності. Після розподілу обов'язків виникає необхідність у координації діяльності кожного працівника або групи працівників, яка в свою чергу залежить від завдань і дій цих груп.

На підприємствах рішення одних задач часто створює нову задачу. Наприклад, в готелі після відходу гостя починається робота бухгалтерії, пов'язана з виконанням розрахункових операцій з рахунками клієнта. Тому в готелях повинна бути створена чітко налагоджена система взаємозв'язку між службою розміщення та бухгалтерією.

Інший приклад - організацію та проведення великих заходів можна віднести до сильної взаємозалежності діяльності різних підрозділів готелю.

Спочатку за допомогою чітких скоординованих дій служби розміщення (точніше, служби портьє та покоївками, департаменту продажів та бухгалтерії) здійснюється прийом учасників заходу. Далі проведення зустрічі та проживання учасників здійснюється завдяки координованим діям між інженерною службою, виробництвом харчування і напоїв, бухгалтерією і службою безпеки.

Треба зазначити, що чітка координація можлива тільки завдяки тісним взаєминам між залученими службами і ухваленню рішень. І всі проблеми можна вирішити за заздалегідь підготовлених стандартних плани і процедури вирішення певних завдань.

Існують різні принципи, які використовуються при розробці організаційної структури. При застосуванні звичайної пірамідальної схеми організаційної структури діє принцип, за яким кожен працівник організації має свого керівника, яким він підзвітний. У готелях, наприклад, якщо генеральний директор хоче провести зміни в службу розміщення, він повинен обговорити це з директором служби, а кожен службовець цієї служби повинен в першу чергу зв'язуватися з начальником служби, а не особисто виходити на генерального директора. Але іноді бувають випадки, коли генеральний менеджер всупереч прийнятим принципам змушений вирішувати окремі питання на більш низьких рівнях і деякі проекти в готелі здійснювати під особистим контролем.

Іншим принципом розробки організаційної структури є так званий принцип єдності команди, який показує, що кожен працівник підзвітний одному і тільки одному керівнику. Однак бувають випадки, коли з різних причин працівник підприємства звертається за допомогою або захистом своєї безпеки до співробітника служби безпеки, а він в свою чергу до свого начальнику. Але це не повинно внести плутанину в організаційну схему і такі обставини повинні координуватися з боку генерального директора.

Існує також принцип делегування повноважень. За цим принципом делегування здійснюється, починаючи від напрямку дрібних завдань підлеглим

до передачі повної відповідальності за рішення. Але тут важливо, щоб керівники розуміли всю важливість передачі повноважень, а їх підлеглі погодилися з прийнятою на себе відповідальністю, обсягом влади, що супроводжує делеговану завдання, а також свободою дій. Обсяг делегованих повноважень, звичайно ж, залежить від рівня довіри керівника до підлеглих. Таким чином, можна стверджувати, що робота менеджерів в індустрії гостинності полягає не в безпосередньому обслуговуванні клієнтів, а в контролі за тим, щоб клієнти отримували пристойну обслуговування.

Організаційну структуру зазвичай зображують за допомогою діаграми яка зображує структурну схему підприємства. Діаграми використовують для аналізу і перевірки структури, для проведення тих чи інших змін. Вона відображає формальні взаємини, процес поділу праці, масштаби контролю, кількість командних рівнів, каналів взаємозв'язків в даний момент часу (на рис. 1.4 та 1.5 зображені діаграми великого і середнього (500 номерів) готелів відповідно).

Рис. 1.4. Організаційна схема великого готелю в Лондоні ланцюга "Траст Хаус Форте Отелс" (882 номери, 350 чоловік персоналу)


Рис.1.5. Організаційна схема готелю середнього розміру

На другій діаграмі готель розділений на п'ять функціональних адміністративних департаментів: служба управління номерним фондом; виробництва живлення; маркетингу і продажів; персоналу; бухгалтерського обліку. Директори всіх п'яти департаментів підзвітні генеральному директору готелю. З діаграми також видно, що кожен департамент у свою чергу розділений на маленькі організаційні одиниці. Кожна така одиниця відбиває додаткові тонкощі роботи, а також знання й майстерність людей в кожній одиниці.

Департамент управління номерним фондом здійснює бронювання номерів (повідомляє про це потенційним гостям), гостинний прийом гостей (чистий хол готелі, ввічливе поводження з клієнтами і відповіді на всі їхні запитання, прибрані номера) та ін. Цей департамент у свою чергу поділяється на кілька частин, кожна з яких вирішує певні завдання. У деяких випадках підвідділи департаментів можна віднести до окремого департаменту. Наприклад, пральня великого готелю є достатньо великим підрозділом, що виконують величезну роботу: пере і прасує білизну з номерів, ресторанів, кафе, пере спецодяг працівників, а іноді і одяг гостей.

Гість при прибутті в готель стикається зі службою розміщення департаменту управління номерним фондом, де він реєструється і отримує номер. Тут функціонує персонал, обслуговуючий хол готелю, а також телефонна служба готелю.

Іншим відносно великим підвідділом служби управління номерним фондом є інженерна служба, яка несе відповідальність за роботу механічної, електричної, опалювальної, вентиляційної систем, водопостачання і каналізації.

Між різними підрозділів департаменту управління номерним фондом існують тісні взаємодії, які вимагають відповідних координаційних дій з боку службовців. Наочним прикладом цього може бути співпраця служби бронювання та портьє. Перша інформує службу портьє про кількість резервованих номерів на кожен день і засвідчується в наявності необхідного кількості номерів. А завдяки чітким взаємодій між службою портьє та службою покоївок після вибуття гостя (про це покоївки оперативно отримують інформацію від служби портьє) проводиться прибирання номера, готуючись до розміщення іншого гостя (служба покоївок оперативно інформує про наявність прибраних номерів службу портьє).

Основною функцією департаменту виробництва харчування і напоїв є пропозиція гостям продуктів харчування і напоїв. В наш час обслуговування з сторони цього департаменту носить комплексний характер. Великий сучасний готельний комплекс може мати ресторани і банкетні зали, бар швидкого обслуговування, кафе, а також піано-бари та нічні клуби. Як і в департаменті управління номерним фондом, тут теж функціонують різні підрозділи, чия діяльність досить спеціалізована. У першу чергу необхідно виділити кухню, де безпосередньо готуються продукти харчування і яку очолює шеф-кухар. В першокласних готелях шеф-кухар є дуже важливою фігурою, від майстерності якого

сильно залежить імідж готелю. У кухні шеф-кухарю під чінени кулінари за різними продуктів. Обслуговуванням у ресторанах великих готелів займається отдельна служба, очолювана заступником директора департаменту харчування і напоїв. Великі готелі дозволяю собі мати спеціальну службу за пропозицією їжі гостям номерах. Пропозиція алкогольних напоїв і робота барів курується іншим підвідділом, якому в готелях приділяється велика увага, тому що продаж алкогольних напоїв приносить значний прибуток. У готелях для обслуговування різноманітних заходів організовується окрема служба. А служба забезпечує прибирання приміщень, миття посуду постачання, називається службою Стюардингу.

Департамент маркетингу і продажів відносно маленький, але достатній для того, щоб осуществлятт междепартаментное координування дій. Цей департамент відрізняється від інших тим, що він не залучений в щоденні операції обслуговування клієнтів Фахівці цього департаменту тісно співпрацюють з ринком проведення та організації різних корпоративних заходів, туристським ринком і ін практиці кількість персоналу в цьому департаменті становить соту частину номерного фонду готелю.

Департамент персоналу безпосередньо не працює з клієнтами, не проводить попереднє листування та переговори з майбутніми клієнтами, проте грає важливу роль у забезпеченні ефективної діяльності готелю. Зазвичай департамент має три підрозділи: набору (залучення) працівників, підрозділ заробітної плати та інших винагород, підготовки і перепідготовки (тренінгу). В основному директор цього департаменту є за освітою юристом за трудовим відносинам.

Ці три підрозділи департаменту персоналу тісно взаємозалежні один з одним, а сам департамент - з іншими департаментами підприємства. Працівники департаменту відбирають фахівців, проводять співбесіду, але остаточне рішення про прийняття на роботу за лінійним департаментом, тобто за керівником підрозділи, куди приймається працівник. Також департамент має дорадчий голос у питаннях адміністративного стягнення.

Що стосується департаменту бухгалтерського обліку, то він тісно працює і з лінійними службами, і з персоналом готелю. В його обов'язки входить здійснення різних грошових переказів, підготовка різних фінансових звітів та своєчасне інформування керівництва про фінансові результати діяльності готелю, а також выплачивание працівникам платні, отримання інших різних рахунків і виплата по них, контроль і облік витрат. З-за останнього аспекту часто цього департаменту приписують контрольні функції. В першу чергу під його контролем знаходиться служба управління номерним фондом, а також виробництво і харчування напоїв. Бухгалтерія разом з касиром (нічним аудитором) служби розміщення відстежує оплату гостем рахунків різних служб. Аналогічно касир служби виробництва харчування і напоїв працює з бухгалтерією і передає їй всі доходи, отримані за рахунками за харчування і напої. В обов'язки бухгалтерії також входить підготовка щоденного прейскуранта цін страв і напоїв, а іноді навіть проведення різних закупівельних операцій та складування продуктів.

У департаменті бухгалтерського обліку у великих готельних компаніях працює директор з систем, який відповідає за бухгалтерську та управлінську інформаційну систему компанії. Таким чином, можна сказати, що бухгалтерія безпосередньо залучена в щоденні операції організації.

Про департамент маркетингу і продажів, персоналу та бухобліку більш докладно піде мова в наступних главах.

Перевага і недоліки функціональної організації в компанії індустрії гостинності залежать від ефективного функціонування кожного департаменту. Спеціалізація департаментів і підрозділів здійснюється на вимогу вищого керівництва, яке також здійснює координацію дій між департаментами. Компанії індустрії гостинності гостро мають потребу в сильному керівництво на вищому рівні організаційної ієрархії (концептуальна схема їх роботи наводиться далі).

В висновок про сприятливою ролі різних комітетів і комісій в справі координації функцій департаментів, що створюються в організаціях індустрії гостинності. Одним з них є виконавчий комітет у складі генерального директора організації і його заступників, директорів департаментів, які перебувають в прямому підпорядковується генеральному директору. Цей комітет зазвичай розробляє прогноз завантаженості (для готельних компаній) або відвідуваності (для ресторанних компаній), очікувані надходження, прибуток на кожен рік. Звичайно, обов'язки цього комітету відрізняються в різних підприємствах індустрії гостинності. В залежно від поставлених завдань і від певних факторів комітет може мати дорадчий характер для генерального директора або навіть вирішувати ряд питань. Особливо посилюється роль виконавчого комітету при необхідності проведення змін в організації і скорочується при має сильну владу генеральному директора. Треба відзначити, що регулярні зустрічі членів комітету, звичайно, багато чому вчать нових, не мають достатнього досвіду директорів або менеджерів. Також комітет допомагає створювати відчуття спільної відповідальності, будувати довірчі відносини між членами вищого керівництва.

На підприємствах індустрії гостинності різні комітети складають формальну частина організаційної структури. Структура комітетів, де подаються обов'язки кожної групи, і дати зборів затверджуються генеральним директором. У великому готелі, наприклад, за кордоном в рік проходять близько 250-300 запланованих нарад за участю генерального директора.

Зазвичай організаційна структура зображується у формі вертикалі, але є і горизонтальна форма, де окремі компоненти розташовані по черзі строго зліва направо, або з зосередженням вищого керівництва в центрі. Незважаючи на позитивні сторони, така організаційна діаграма має свої недоліки, основним з яких є статичність, а також те, що вона не зображує відмінності посад одного і того ж рівня, делегування обов'язків від керівника до підлеглого, взаємини між лінійними менеджерами і функціональним персоналом, сторонні контакти та ін.

<<< тому | зміст | вперед >>>