<<< тому | зміст | вперед >>>

Папирян Г.А. Менеджмент в індустрії гостинності (готелі та ресторани)

Частина 2. Міжнародна індустрія гостинності

Глава 7. Вплив глобалізації на функціональний менеджмент

7.1. Вплив процесу глобалізації на організаційну структуру

Існують організаційні відмінності між компаніями, навіть коли вони діють рамках однієї країни. Розвиток альтернативних структур фірм залежить від віку компанії, виду власності, географічної поширеності і т.д.

На думку Арвинда Фатака, більш відповідна організаційна форма для багатонаціональних підприємств повинна поєднувати три передумови: 1) функціональну експертизу; 2) нові продукти і технологічне ноу-хау; 3) знання місцевості і країни. В залежності від того, яким чином поєднуються ці три передумови, можуть або будуть відрізнятися міжнародні компанії один від одного. Не існує найкращого і єдиного шляху для організації міжнародної компанії, але кожна компанія повинна поєднувати ці три передумови у своїй організаційній структурі, при цьому дотримуючись своєї власної стратегії Фірми, використовують матричні структури, намагаються інтегрувати свої операції серед двох або більше передумов одночасно.

Різні компанії розробляють свої стратегії, особливо коли вони виходять на міжнародну арену, і відповідно створюють для себе різні організаційні структури. У багатьох випадках організаційні структури багатонаціональних фірм не визначені заздалегідь і не постійні, а змінюються в залежності від зміни стратегії фірми. По мірі розширення операцій на нових зарубіжних ринках їх організаційна структура стає перевантаженою. Таким чином, фірми вибирають організаційні форми, відповідні їх нової експансіоністської стратегії і які в змозі підтримати відповідні операції. Кожна нова структура в свою чергу відчуває на собі вплив попередньої структури.

Існують чотири аспекти організації структури, пов'язані з міжнародною діяльністю компанії:

- альтернативні організаційні структури;
- формалізація;
- централізація;
- організаційна культура.

Зовсім мало вивчено, як компанії індустрії гостинності організовують свою міжнародну діяльність. Особливо поширена думка про те, що менеджери на місцях підзвітні регіональним директорам компанії, а ті в свою чергу підзвітні віце-президента або директора компанії по операціях. Останні займаються спеціальні департаменти, наприклад департамент закупівель, департамент НДДКР, департамент розвитку. Приміром, міжнаціональна готельна компанія "Форте Хотелс" має централізований корпоративний департамент для прийняття рішень щодо просування в нові країни і по вибору підходящих для цього місць.

Менеджери на місцевому рівні стежать за декількома підприємствами (готелями, ресторанами), зібраними разом за ознаками подібності один з одним. На початку 90-х років менеджери на місцях багатьох американських багатонаціональних ресторанних компаній відповідали відразу за пару десятків ресторанів. А компанія "Бургер Кінг" в Європі, Африці і на Близькому Сході розроблено матричну структуру з трьома віце-президентами, відповідальними за операції в різних географічних регіонах, а також з віце-президентами з фінансів, маркетингу та персоналу, одночасно відповідають за якість і ціни (рис.7 1). Кожен регіональний віце-президент у своєму підпорядкуванні мав два виду менеджерів, а саме місцевих менеджерів, що відповідають за групи місцевих підприємств і менеджерів по франчайзингу і послуг, працюючих з власниками ресторанів.

Рис. 7.1. Матрична структура компанії "Бургер Кінг" (США)

Визначення ролі місцевих менеджерів присвячено мало досліджень. Одним з них є дослідження Умбрейта. З цього дослідження можна зробити висновок, що в ресторанному бізнесі існують три види важливих ролей:

1. Роль діяльності, відповідна стандартам компанії; оцінка якості продукту і створення нових; забезпечення надійності обслуговування; керівництво впровадженням нового продукту; моніторинг діяльності менеджерів підрозділів
2. Щодо кадрів місцевий менеджер керує ефективної профорієнтацією та тренінгом; підготовкою менеджерів, забезпеченням якості зворотного зв'язку і підготовкою рухомих менеджерів.
3. Роль фінансового менеджера полягає в забезпеченні прибутковості підприємств шляхом складання бюджету, його прогнозування і виконання, скорочення витрат, контролю за витратами і перегляду результатів з менеджерами окремих підрозділів.

Це все може також відноситися і до готельним компаніям.

Рівень інтернаціоналізації компаній індустрії гостинності визначає міру їх централізації або децентралізації. Однак це не єдиний фактор. Різні компанії в процесі своєї глобалізації дотримувалися різних видів управління.

У такій сфері послуг, який є гостинність, культура організації може бути важливим аспектом ефективного пропозиції клієнтам. Хоча основою культури є концепція поділу цінностей, інтернаціоналізація закликає переконатися у те, що роблять менеджери і працівники, а це має бути їх участь у загальних цілях і цінностях. Ідеї, що застосовуються для однієї країни для мотивації праці або заохочення працівників, не можуть застосовуватися в іншій країні. З іншого боку, цей заклик може збільшити роль внутрішнього маркетингу. Наприклад, та ж компанія "Форте Хотелс" має корпоративного директора з взаємозв'язкам, обов'язком якого є спрямування цих питань в потрібне русло.

<<< тому | зміст | вперед >>>