ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Джерело: Друга колонка - William D. Guth and Renato Tagiuri, «Personal Values and Corporate Strategy», Harvard Business Review, vol. 43 (1965), р. 124. Третя колонка - Robert С. Shirley, Michael H. Peters, and Adel I. El Ansary, Strategy and Policy Formulation: A Multifunctional Organization, 2nd ed. (New York: Wiley, 1981), pp. 78-79.

 

Вище керівництво зберігає і дотримує певні цінності, які проявляються у виборі типу управління, а також в цілях організації. Класичним прикладом цього взаємозв'язку є випадок з корпорацією «Контрол Дейта». Заснована і очолювана Вільямом Норрісом, ця фірма зробила розробку спірного проекту - створення «Плато», автоматизованої системи навчання. Норріс був переконаний, що «Плато» зіграє важливу соціально-економічну та освітню роль в суспільстві. За допомогою «Плато» могли бути спрощені і повсюдно поширені методики навчання і засвоєння матеріалу. За 10-річний період Норріс «всадив» понад 750 млн. дол. в розробку «Плато». Багато його підлеглі різко критикували цей план. Ринок виявляв скептицизм до даної продукції, але Норріс, вірний своїм особистим ціннісним орієнтаціям, був наполегливий. Сьогодні «Контрол Дейта» починає отримувати деякі позитивні економічні результати від цього «ціннісно-обґрунтованого проекту», який перетворив мрію Вільяма Норріса в реальність.

Характеристики цілей

Загальнофірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик.

КОНКРЕТНІ І ВИМІРНІ ЦІЛІ. По-перше, цілі повинні бути конкретними і вимірними. Наприклад, на фірмі «Сан Бенкс» первинною метою є задоволення потреб своїх співробітників. Передбачувані вимоги для досягнення даної мети: 1) підвищити задоволеність своїх співробітників на 10% в рік, 2) збільшити просування по службі на 15% в рік і 3) знизити плинність кадрів на 10% в рік. Таке конкретне заяву точно говорить людям, що, на думку керівництва, є необхідними рівнями формування задоволених співробітників.

Виражаючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи. Керівники середньої ланки будуть мати орієнтир для вирішення, слід спрямувати більше зусиль на навчання і виховання працівників. Також буде легше визначити, наскільки добре організація працює в напрямку здійснення своїх цілей. Як ми дізнаємося згодом, це стає важливим при виконанні контрольних функцій.

ОРІЄНТАЦІЯ ЦІЛЕЙ У ЧАСІ. Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику ефективних цілей. Слід точно визначати не тільки, що організація хоче здійснити, але також загалом, коли повинен бути досягнутий результат. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета, згідно Стейнеру, має горизонт планування приблизно рівний п'яти рокам, інколи більше - для передових у технічному відношенні фірм . Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який слід завершити в межах року. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.

Довгострокові цілі зазвичай мають досить широкі рамки. Організація формулює їх у першу чергу. Потім виробляються середньо - і короткострокові цілі для забезпечення довгострокових цілей. Зазвичай, чим ближче горизонт планування цілі, тим вже її рамки. Наприклад, довгострокова мета щодо продуктивності може формулюватися так: «збільшити загальну продуктивність на 25% за п'ять років». У відповідності з цим керівництво встановить середньострокові цілі підвищення продуктивності на 10% за два роки. Воно також встановить короткострокові цілі у таких конкретних сферах, як вартість товарно-матеріальних запасів, підвищення кваліфікації співробітників, модернізація заводу, більш ефективне використання наявних виробничих потужностей, удосконалення управління, переговори з профспілкою і так далі. Ця група цілей повинна забезпечувати довгострокові цілі, з якими вона безпосередньо пов'язана, а також інші цілі організації. Продовжимо наш приклад - положення про те, що слід «укласти договір з профспілкою на рік, який передбачає відповідну премію, якщо продуктивність якого-небудь працівника збільшиться на 10% за рік», буде короткостроковою метою, яка забезпечує як довгострокову мету підвищення продуктивності, так і цілі стосовно людських ресурсів. Приклад 9.4. показує довгострокові цілі фірми «Нешнл Конвиниенс Сторз».

 

ПРИКЛАД 9.4.

Кредо керівництва «Нешнл Конвиниенс Сторз»

 

«Нешнл Конвиниенс Сторз Инкорпорейтид» вірить: зростання активів фірми, організації і співробітників.

У підтримання сприятливої робочої обстановки, яка сприяє самоповазі, особистого розвитку і успіху.

У швидкореагуючий маркетинг, який створює і утримує клієнтів за допомогою гнучких підходів, чуйно відображають те, що хочуть люди і в чому вони потребують.

В забезпечення того, що якість «людського капіталу» і матеріальних активів, а не їх кількість, буде визначати роботу фірми. В отримання максимальної віддачі від обмежених у цінних ресурсів фірми. В децентралізовану організацію, яка з високим ступенем ефективності може делегувати повноваження щодо прийняття рішень і надати свободу дій нижчих організаційних рівнях.

У високі стандарти ділових операцій і особистої поведінки; фірма підкреслює, що коли навколишні умови почнуть загрожувати цим стандартам, то керівництво несе відповідальність за зміну даних умов.

У випереджаюче стиль управління, що досягається шляхом застосування управління по цілям та методу управління «Нешнл Конвиниенс Сторз».

В компетентних працівників на всіх рівнях, які можуть самостійно вжити відповідні дії і прийняти ефективні рішення у відповідь на мінливі умови.

В просування по службі та винагорода працівників в залежно від їх роботи і особистих вкладів в отримані результати.

У постійне завоювання довіри та поваги наших клієнтів, акціонерів і працівників.

У завоювання репутації гарного сусіда в тих місцевих спільнотах, які обслуговують наші магазини.

Джерело: National Convenience Stores.

ДОСЯЖНІ ЦІЛІ. Мета повинна бути досяжною, - щоб служити підвищенню ефективності організації. Встановлення мети, яка перевищує можливості організації або з-за недостатності ресурсів, або із-за зовнішніх факторів, може призвести до катастрофічних наслідків. Наприклад, фірма «Ар Сі Ей» зазнала невдачі, коли спробувала стати основним виробником ЕОМ головним чином тому, що у неї був відсутній досвід, дозволяє конкурувати з «Ай Бі Ем». Крім того, як стверджують професора Джордж Стейнер і Джон Майнер, цілі являють собою важливі мотиви поведінки людей в організаціях, тому що зазвичай люди хочуть досягти ті цілі, які встановлені для організації» . Якщо цілі не досяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано і їх мотивація ослабне. Оскільки в повсякденному житті прийнято пов'язувати винагороду і підвищення по службі з досягненням цілей, недосяжні цілі можуть зробити засоби, що використовуються в організації для мотивації співробітників, менш ефективними.

Взаємно підтримуючі цілі. Нарешті, щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими - тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей. Наприклад, мета підтримання товарно-матеріальних запасів на рівні 1% від продажів не змогла б для більшості фірм забезпечити виконання всіх замовлень протягом двох тижнів. Неможливість зробити цілі взаємно підтримують веде до виникнення конфлікту між підрозділами організації, які відповідають за досягнення встановлених цілей.

Важко точно виділити області, в яких керівництво визначати цілі. Майже кожен автор має власний перелік. Професор Антоні Райа склав перелік, наведений в таблиці 9.3., на основі інтенсивного вивчення відповідної літератури. Він також описав, як можуть бути виражені ці загальні цілі всієї організації. Хоча даний у таблиці перелік призначений для підприємницької діяльності, некомерційним організаціям також потрібні цілі своїх областях, за винятком прибутковості. Передбачається, що цей перелік не є всеосяжним; який-небудь конкретної організації може потрібно сформулювати загальні цілі і в інших областях. Визнані авторитети в цій області Стейнер і Майнер стверджують, що «цілі повинні бути встановлені для кожного виду діяльності, який, на думку компанії, є важливим та виконання якого вона прагне спостерігати і вимірювати».

 

Таблиця 9.3. Опис цілей організації

Джерело: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), pp. 38-40.

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізує, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми. См. приклад 9.5.

ПРИКЛАД 9.5.
Цілі і завдання

Цілі виражають прагнення працювати у визначеному напрямку відміну від завдань, які являють собою кількісно вимірювані рубежі. Японці більше уваги приділяють цілям порівняно з західними компаніями. Перш всього, в японських компаніях є цілі в справжньому сенсі цього слова: прагнення, які не можуть бути задоволені, але тим не менш вони представляють собою щось, чого варто домагатися і в якому напрямку працювати, наприклад, внести свій внесок у розвиток суспільства. Що стосується завдань, найбільш разючою відмінністю є однаково сильна орієнтація японських компаній на короткострокове і довгострокове планування на відміну від сучасних американських компаній, які зосереджують свої зусилля на короткострокових поквартальних результати на шкоду довгостроковим цілям, або від тенденції деяких європейських компаній зосереджуватися на довгострокових цілях у збиток поквартальним показниками... Іншим великим відзнакою в маркетингових цілях є акцент японських компаній на частку ринку й обсяг операцій на ринку порівняно з фінансової прибутком. Японці з самого початку володіють хорошим інтуїтивним розумінням глибинної сутності теорії «досвіду», яка показала зв'язок між «досвідом», або об'ємом, що вимірюється часткою ринку, і витратами. Ніж більший досвід, тим нижче витрати. Чим нижче витрати, тим сильніше конкурентоспроможність і вище довгострокова прибутковість, яка стає результатом і винагородою за хорошу поведінку, а не за буквальне слідування до бажаної мети.

Джерело: Warren Keegan, «International Competition: The Japanese Challenge», Journal of International Business Studies, Winter, 1984, p. 191.

Оцінка і аналіз зовнішнього середовища

Після встановлення своєї місії і цілей керівництво повинно розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище за трьома параметрами:

1. Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії. Наприклад, підвищення цін на ракетне паливо створило різноманітні проблеми для авіаліній. Останні повинні постійно оцінювати динаміку цін на паливо в рамках процесу стратегічного планування.

2. Визначити, які фактори представляють загрозу для поточної стратегії фірми. Контроль діяльності конкурентів дозволяє керівництву бути готовим до потенційним загрозам.

3. Визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення общефирменных цілей шляхом коригування плану. Коли готельна компанія «Холідей Іннз» змінила свій стратегічний план і стала займатися створенням казино, се керівництво спрямувало свої зусилля на те, що, за його думку, дасть більше можливостей для організації.

АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми.

Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин, час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості.

З точки зору оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретних питання:

1. Де зараз знаходиться організація?
2. Де, на думку вищого керівництва, повинна знаходитися організація в майбутньому?
3. Що повинно зробити керівництво, щоб організація перемістилась з того положення, у якому знаходиться зараз, у те положення, де її хоче бачити керівництво?

Загрози і можливості, з якими стикається організація, зазвичай можна виділити у сім областей. Цими областями є економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне становище і соціальне поведінка (рис. 9.3.).

Рис. 9.3. Фактори зовнішнього середовища.

ЕКОНОМІЧНІ ФАКТОРИ. Поточний і прогнозований стан економіки може мати драматичний вплив на цілі організації. Деякі фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися. Серед них: темпи інфляції або дефляції, рівні зайнятості, міжнародний платіжний баланс, стабільність долара США за кордоном і податкова ставка. Кожен з цих факторів може становити або загрозу, або нову можливість для фірми. Що для однієї організації видається економічною загрозою, інша сприймає як можливість. У часи спаду, наприклад, галузь, що займається випуском запчастин для автомобілів, процвітає. Чому? В такі часи споживачі воліють ремонтувати свої старі автомашини, а не купувати нові.

ПОЛІТИЧНІ ФАКТОРИ. Активну участь лідерів бізнесу і підприємницьких фірм в політичному процесі є чіткою вказівкою на важливість державної політики для організацій. Точніше кажучи, керівництво повинна стежити за нормативними документами місцевих органів, влади штату і федерального уряду; ставленням політиків до антитрестовской діяльності; кредитами федерального уряду і штатів для фінансування довгострокових вкладень, обмеженнями по найму робочої сили і можливістю отримання позики; також за угодами з тарифів і торгівлі, спрямованими проти інших країн або укладених з іншими країнами. Оскільки уряд постійно і активно бере участь у ділових питаннях, для організацій було б розумним уважно стежити за політичною діяльністю.

РИНКОВІ ФАКТОРИ. Мінлива ринкова зовнішнє середовище являє собою область постійного занепокоєння для організацій. В аналіз ринкової зовнішнього середовища входять численні фактори, які можуть надати безпосередній вплив на успіхи або провали організації. До цих чинників відносяться змінюють демографічні умови, життєві цикли різних виробів або послуг, легкість проникнення на ринок, розподіл доходів населення і рівень конкуренції в галузі. В цілому, аналіз різних ринкових чинників дає можливість керівництву уточнити його стратегії і зміцнити позицію фірми за відношенню до конкурентів. Наприклад, збільшення добробуту у США і Канаді створило попит на більш привабливі товари для відпочинку. Задовольняючи цей попит, такі фірми, як «Клаб Мед», домоглися процвітання, запропонувавши на ринок завоювали велику популярність комплекти предметів для відпочинку.

ТЕХНОЛОГІЧНІ ФАКТОРИ. У 70-х роках Елвін Тоффлер ввів у обіг термін «футурошок» - шок майбутнього». Тоффлер визначає «футурошок» як руйнівний стрес та дезорієнтацію, що виникають в індивідах з-за впливу на них занадто великих змін за дуже короткий час . Зміни в технологічному зовнішньому середовищі можуть поставити організацію в безнадійне, програшне конкурентне становище. Аналіз технологічного зовнішнього середовища може щонайменше враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг або успіхи в технології засобів зв'язку. Не всі організації знаходяться під впливом швидкого науково-технічного прогресу. Однак керівництво повинно визначити, які фактори в технологічній зовнішньому середовищі можуть привести до створення «футурошока», який може руйнувати організацію. Галузь, яка випускає паперові пакети, завжди здавалася відносно стійкою. Однак за останні роки успіхи в технології виробництва пластикових пакетів разом зі стабілізацією цін на нафту (виробництво пластикових виробів засноване на нафтопродуктах) створили певні проблеми для цієї галузі. Успіх паперової промисловості в подоланні цих проблем буде відображенням її реакції на різкі зміни за короткий період.

МІЖНАРОДНІ ФАКТОРИ. Більшість великих фірм і тисячі дрібних компаній діють на міжнародному ринку. Керівництво сьогодні має постійно контролювати й оцінювати зміни в цій широкій середовищі. Загрози і можливості можуть виникнути в результаті легкості доступу до сировинних матеріалами, діяльності іноземних картелів (наприклад, ОПЕК), змін валютного курсу та політичних рішень у країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів або ринків.

Общефирменная стратегія або урядова політика в інших країнах може мати на увазі зусилля по захисту або розширення компанії або галузі. У світлі стратегії, обраної конкурентами, власна стратегія фірми може бути спрямована на зміцнення внутрішнього ринку, пошук урядової захисту проти іноземних конкурентів або на розширення міжнародної активності для протидії стратегій інших компаній.

ФАКТОРИ КОНКУРЕНЦІЇ. Жодна організація не може собі дозволити ігнорувати фактичні і можливі реакції своїх конкурентів. Професор Майкл Портер поділяє аналіз такого об'єкта, як конкурент, на чіткі питання, на які має відповісти керівництво: «Що рухає конкурентом?», «Що робить конкурент?» і «Що він може зробити»? . В аналізі конкурентів присутні чотири діагностичних елемента: 1) аналіз майбутніх цілей конкурентів, 2) оцінка поточної стратегії конкурентів, 3) огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують дані компанії і 4) поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів. Щоб допомогти керівництву ретельно досліджувати ці елементи. Портер пропонує чотири простих питання:

1. Чи задоволений конкурент своїм справжнім положенням?
2. Які ймовірні кроки чи зміни в стратегії зробить конкурент?
3. У чому вразливість конкурента?
4. Що може спровокувати найбільш великі і найбільш ефективні відповідні заходи з боку конкурента?

ФАКТОРИ СОЦІАЛЬНОЇ ПОВЕДІНКИ. Ці фактори включають мінливі очікування, відносини і звичаї суспільства. До деяким важливим в даний час чинникам ставляться домінуючі в суспільстві почуття по відношенню до підприємництва, роль жінок і національних меншин в суспільстві, зміни соціальних установок менеджерів і рух на захист інтересів споживачів. Часто саме соціальні фактори створюють найбільші проблеми для організації. Щоб ефективно реагувати на зміну соціальних факторів, сама корпорація повинна змінюватися, усвідомлено перетворюючись в установу, пристосоване до нової навколишньому середовищі.

 

Таблиця 9.4. Перелік зовнішніх небезпек і можливостей для організації (ПВОВ)

 

^а Зважування від +5 (дуже позитивний вага) через 0 (нейтральний) до -5 (дуже негативний вага).

^б Вплив: +50 або більше (сильний вплив, можливість) через 0 (відсутність впливу, нейтральне) до -50 або менше (сильний вплив, серйозна небезпека). Найбільші можливості даної організації забезпечуються її технологічною могутністю, найбільша небезпека полягає в конкуренції з боку зарубіжних фірм.

 

ПЕРЕЛІК ЗОВНІШНІХ НЕБЕЗПЕК І МОЖЛИВОСТЕЙ. За допомогою аналізу зовнішнього середовища організація може створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Перелік включає як зважування факторів (для вимірювання значущості кожного фактора для даної організації), так і оцінку впливу фактора на організацію. В табл. 9.4. наведено зразок такого переліку.

Після аналізу переліку керівництво повинно провести оцінку сильних і слабких сторін організації. Для успішного планування керівництво повинно мати повне уявлення про внутрішні потенційні можливості і недоліки організації, а також про істотні зовнішні проблеми.

Управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін організації

Наступною проблемою, з якою зіштовхується керівництво, буде визначення того, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, а також виявлення внутрішніх слабких сторін, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані з зовнішніми небезпеками. Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням.

УПРАВЛІНСЬКЕ ОБСТЕЖЕННЯ являє собою методичну оцінку функціональних зон організації, призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін.

З метою спрощення в обстеження рекомендується включити п'ять функцій - маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культура і образ корпорації.

МАРКЕТИНГ. При обстеженні функції маркетингу заслуговують на увагу сім загальних областей для аналізу і дослідження.

1. Частка ринку і конкурентоспроможність. Бажана частка ринку в відсотках до його загальної ємності є суттєвою метою, яка встановлюється і контролюється вищим керівництвом. Всупереч общераспространенному думку, щоб забезпечувати прибутковість, немає необхідності контролювати ринок або навіть займати там переважне становище. Автомобільна промисловість дає два цікавих прикладу. Товарна серія автомобілів марки «джип» корпорації «Америкен Моторс» займає лише 2% автомобільного ринку США, однак «джип» залишається прибутковим і зростаючим напрямком «АМК». Аналогічним чином автомобіль «Роллс-Ройс» має обмежене поширення на ринку, але приносить прибуток своїй материнській компанії.

2. Різноманітність і якість асортименту виробів- Багато фірми задовольняються єдиним або обмеженим асортиментом товарів або послуг, в той час як інші активно впроваджують на ринок десятки і сотні виробів. «Крос Пен» випускає обмежений асортимент авторучок високої якості, а «Інтернешнл Телефон енд Телеграф» один час керувала різними 260 виробничими відділеннями. При встановленні короткострокових і довгострокових цілей обов'язково, щоб вище керівництво постійно контролювало і оцінювало асортимент виробів.

3. Ринкова демографічна статистика. Важку проблему для вищого керівництва представляє контроль змін на ринках і в інтересах споживачів. Наприклад, «постаріння» Америки створило проблеми для виробників безалкогольних напоїв, які процвітали на молодіжному ринку, але воно означало також великі можливості для виробників вітамінів, які обслуговують більш літніх споживачів.

4. Ринкові дослідження і розробки. Ще однією проблемою для керівництва є дослідження і розробки нових товарів і ринків. У конкурентному середовищі бізнесу суттєво необхідними представляються дослідження і розробки нових і кращих товарів і послуг.

5. Передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів. Одним з найбільш слабких місць в сучасному підприємництві є функція обслуговування. Ефективне і добротне обслуговування допомагає продати більше товарів, які воно створює і зберігає лояльність клієнтів. Багато фірми можуть встановлювати високі ціни завдяки чудовій обслуговування клієнтів.

6. Ефективний збут, реклама і просування товару. Агресивна, компетентна група збутовиків може виявитися найціннішим надбанням фірми. Аналогічним чином творчо спрямована реклама і просування товару служить гарним доповненням до асортименту виробів. Відділ збуту «Ай Бі Ем», може бути, є неперевершеним за своєю компетентності та успіху. Робота з реклами на фірмі «Кока-Кола» підняла вироби цієї фірми на видатний світовий рівень. Координація збуту, реклами і просування товару є суттєвою управлінською функцією.

7. Прибутку. Кращі товари або стимулюють зусилля виявляться фактично нічого не вартими, якщо в результаті відсутній прибуток. Постійний контроль за прибутком від різних товарів і послуг є важливим важелем управління при аналізі функції маркетингу. Для некомерційних організацій першочерговою метою є ефективність операцій. Тут також ефективна доставка товарів або послуг споживачеві стає головним моментом функції маркетингу.

Таблиця 9.5. «За» і «проти» аналізу фінансової діяльності

 

ФІНАНСИ/БУХГАЛТЕРСЬКИЙ ОБЛІК. Аналіз фінансового стану може принести користь організації і сприяти підвищенню ефективності процесу стратегічного планування. Є численні «за» і «проти» проведення фінансової ревізії фірми (коротко описані в табл. 9.5.). Але в цілому, переваги постійного контролю фінансового положення, сил і можливостей організації значно переважують недоліки і труднощі.

Детальний аналіз фінансового стану може виявити вже наявні і потенційні внутрішні слабкості організації, а також відносне положення організації в порівнянні з її конкурентами. Вивчення фінансової діяльності може відкрити керівництву зони внутрішніх сильних і слабких сторін у довгостроковій перспективі. Наприклад, фірма «Тексас Інструменті» відчувала серйозні фінансові труднощі у 1983 р. Однак ретельний аналіз показав, що насправді фірма функціонувала успішно. Важкою фінансової зоною була група споживчих товарів, але вона складала лише 6% підприємницької діяльності компанії. На підставі цієї фінансової оцінки керівництво прийняло рішення перерозподілити кошти для спрямування коштів у це підрозділ з метою покращення його фінансової діяльності.

ОПЕРАЦІЇ. Дуже важливим для тривалого виживання фірми є безперервний аналіз управління операціями (у вузькому сенсі виробництвом - Прим. наук. ред.). А деякі ключові питання, на які необхідно відповісти в ході обстеження сильних та слабких сторін функції управління операціями.

1. Чи ми можемо виробляти наші товари або послуги за більш низькою ціною, ніж наші конкуренти? Якщо ні, то чому?

2. Який доступ ми маємо до нових матеріалів? Чи залежимо ми від єдиного постачальника або обмеженої кількості постачальників?

3. Чи є наше обладнання (потужності) сучасним, і чи добре воно обслуговується?

4. Чи розраховані закупівлі на зниження величини матеріальних запасів і часу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і вихідними виробами?

5. Піддана наша продукція сезонним коливанням попиту, що змушує прибігати до тимчасового звільнення працюючих? Якщо це так, то як можна виправити дану ситуацію?

6. Чи можемо ми обслуговувати ті ринки, які не можуть обслуговувати наші конкуренти?

7. Володіємо ми ефективною і результативною системою контролю якості?

8. Наскільки ефективно ми спланували і спроектували процес виробництва? Чи може він бути поліпшений?

Таблиця 9.6. Деякі проблеми, пов'язані з людськими ресурсами

 

В останні роки новий підхід до оцінки продуктивності був сконцентрований на оперативній функції організацій. Успіх, досягнутий компанією «Крайслер» останнім часом, приписується значною мірою реорганізації виробничої діяльності на заводах «Крайслера» по всьому світу. Більш ефективне планування та найкраще обладнання в поєднанні з відродженої активністю на ринку допомогли перетворити «Крайслер» в прибутковий концерн.

ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ. Витоки більшості проблем у організації можуть бути в остаточному підсумку виявлені в людях. Є ряд питань, які повинні бути враховані при обстеженні сильних і слабких сторін людських функції ресурсів будь-якої організації. В табл. 9.6. розглядається низка проблем, пов'язаних з людськими ресурсами, з якими стикаються сьогодні організації.

Шляхом ретельного розгляду кожного з цих питань керівництво може виявити потенційні слабкі зони та вжити відповідні коригуючі заходи. Що може статися, якщо керівництво ігнорувати один або більше з цих питань? В якості прикладу розглянемо фірму «Вометко». «Вометко» являє собою організований в Майамі конгломерат, який володіє і керує фабриками по розливу напоїв пляшках і доставки їх кінотеатрам і туристичним закладам. В кінці 1983 р. «Вометко» була куплена інвестиційною фірмою за 1 млрд. дол., що зробило її найбільшим придбанням в історії корпорацій Флориди. Хоча припущень щодо причин продажу було безліч, першорядним фактором стала смерть Мітчелла Вольфсона, засновника і голови правління «Вометко» протягом більше 50 років. Містер Вольфсон просто ніколи не готував собі заміну, і жоден із співробітників виявився не в змозі управляти «імперією», яку створив Вольфсон.

Якщо організація володіє кваліфікованими співробітниками і керівниками з добре мотивованими цілями, воно в стані слідувати різним альтернативним стратегіям. У противному випадку варто домагатися поліпшення роботи, тому що дана слабість із найбільшою ймовірністю буде наражати на небезпеку майбутню діяльність організації.

КУЛЬТУРА І ОБРАЗ КОРПОРАЦІЇ. Нарешті, можна виділити обмежене число та інших факторів, за які пряму відповідальність несе вище керівництво. Вони охоплюють важливі питання, якими має займатися керівництво, щоб зберегти нормальний внутрішній і зовнішній стан фірми. Ці нетрадиційні фактори, як виявляється, мають вирішальне значення для успішної діяльності організації в довгостроковій перспективі. До них відносяться культура корпорації і її образ (імідж). Атмосфера або клімат в організації називаються культурою корпорації. Культура відображає переважаючі звичаї і очікування в організації. Керівництво використовує цю культуру для залучення робітників визначених типів і для стимулювання певних типів поведінки. Імідж корпорації, як всередині, так і поза організації, відноситься до того враженню, яке створюється нею з допомогою співробітників, клієнтів і громадської думки в цілому. Це враження стимулює клієнтів до покупки товарів у певних фірм, а не в інших. Імідж може залучати, наприклад, студентів до певних коледжам і університетам, а не до інших.

Культура і образ фірми підкріплюються або послабляються репутацією компанії. Хороша репутація у фірми щодо досягнення нею своїх цілей? Була вона послідовна у своїй діяльності? Яка ця компанія за порівняно з іншими в даній галузі? Приваблює вона хороших людей? Відповіді на ці питання покажуть, наскільки вдалими є культура й образ компанії.

Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних і слабких сторін і зважування факторів за ступенем важливості, керівництво може визначити ті зони, які потребують негайної уваги, ті, які можуть зачекати, і ті, на які можна опиратись, щоб скористатися можливостями у зовнішньому середовищі. Навівши внутрішні сили і слабкості у відповідність з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готово до вибору відповідної стратегічної альтернативи.

Вивчення стратегічних альтернатив

Після того як керівництво зіставить зовнішні загрози і можливості з внутрішніми силами і слабкостями, воно може визначити стратегію, якої і буде слідувати. На цьому етапі керівництво вже відповіло на питання: «Якою справою ми займаємося?» і тепер готовий займатися питаннями: «Куди ми направляємося?» і «Як ми потрапимо з тієї точки, де знаходимося зараз, у ту точку, де ми хочемо бути?»

Стратегічні альтернативи

Перед організацією стоять чотири основні стратегічні альтернативи. Хоча є безліч варіантів кожної з цих альтернатив, ми зосередимо нашу увагу на виборі загальної стратегії.

Давайте розглянемо кожну з цих альтернатив, причини, чому компанії застосовують одну стратегію, а не іншу, і ту точку, у якій конкретна стратегія, швидше за все, виявиться успішною. До даних чотирьох альтернатив відносяться обмежений ріст, зростання, скорочення, а також поєднання цих трьох стратегій.

ОБМЕЖЕНИЙ РІСТ. Стратегічною альтернативою, якої дотримується більшість організацій, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого росту характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм становищем. Організації вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії. Керівництво в загальному-то не любить змін. Якщо фірма була прибутковою минулому, дотримуючись стратегії обмеженого зростання, то, швидше за все, вона буде дотримуватися цієї стратегії і надалі.

ЗРОСТАННЯ. Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія зростання є другою найбільш часто вибирається альтернативою. Вона застосовується в галузях, які динамічно розвиваються з швидко мінливими технологіями. Її можуть дотримуватися керівники, прагнуть до диверсифікації (різноманітності номенклатури продукції - Прим. наук. ред.) своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації. В нестійкою галузі відсутність зростання може означати банкрутство. В статичній галузі відсутність зростання або невдача диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і відсутності прибутків. Історично наше суспільство розглядало зростання як благотворний явище. Для багатьох керівників зростання означає владу, а влада - це благо. Багато акціонери розглядають зростання, особливо короткостроковий зростання, як безпосередній приріст добробуту. На жаль, багато фірм воліють короткострокове зростання, отримуючи натомість довгострокове розорення.

Зростання може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішній зростання може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній зростання може бути в суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального росту (наприклад, виробник набуває оптову фірму-постачальника чи одна фірма за виробництва безалкогольних напоїв набуває іншу). Зростання може призводити до конгломератам, тобто, об'єднання фірм у ніяк не пов'язаних галузях. Сьогодні найбільш очевидною і визнаною формою росту є злиття корпорацій. Недавні злиття таких фірм, як «Рено» і «Амерікен Моторс», «Бендікс» і «Аллайд Кемікал», «Амерікен Експрес» і «Ширсон», представляють вражаючі приклади того, що їх керівництво дотримується стратегії зростання.

СКОРОЧЕННЯ. Альтернативою, яку найрідше вибирають керівники і яку часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. Фактично для багатьох фірм скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. В рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів.

1. Ліквідація. Найбільш радикальним варіантом скорочення є повна розпродаж матеріальних запасів і активів організації. У 1987 р. «Еар Атланта», регіональна компанія повітряного транспорту, орієнтована на якісне обслуговування, була змушена через надзвичайного тиску з сторони конкурентів, припинити свою діяльність і ліквідувати всі свої активи, намагаючись заплатити кредиторам.

2. Відсікання зайвого. Часто фірми вважають вигідним відокремити від себе деякі підрозділи або види діяльності. У середині 80-х років «Ревлон Груп» погодилася продати велику частину своїх підприємств, випускають засоби для догляду за очима, за 574 млн. дол. і робить спроби продати залишилися ще за 1W млн. дол. Продаж дала б «Реальний» близько 1,7 млрд. дол. готівкою, необхідними для здійснення великих придбань. «Ейвон Продактс» має намір продати свій підрозділ, що займається торгівлею за каталогами, щоб створити готівковий фонд для зниження свого більш ніж 300-мільйонного боргу у векселі.

3. Скорочення і переорієнтація. При застійній економіці багато фірм вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності в спробі збільшити прибуток. У 1986 р. мережа бакалійних магазинів «Стоп енд Шоп» зафіксувала втрату в 2 млн. дол. від скорочення своїх операцій, але вже через рік компанія отримала 118-процентний прибуток за другий квартал 1987 р. Метою керівництва було скорочення кількості операцій до керованого і, як сподівалися, прибуткового рівня.

До стратегії скорочення вдаються найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації.

ПОЄДНАННЯ. Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть, швидше все, дотримуватись великі фірми, що активно діють у декількох галузях. Стратегія поєднання являє собою об'єднання будь-яких трьох згаданих стратегій - обмеженого росту, росту і скорочення. У той же час, коли «Ревлон Груп» скорочувала свою діяльність, погоджуючись продати більшу частину підприємств, що випускають засоби для догляду за очима, вона наполегливо намагалася придбати фірму «Жиллетт», що випускає леза для бритв, пропонуючи 5,41 млрд. дол. (стратегія росту).

Вибір стратегії

Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно потім звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Хоча вибір загальної стратегії являє собою як право, так і обов'язок вищого керівництва, остаточний вибір робить глибокий вплив на всю організацію. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку, поділювану усіма концепцію фірми і її майбутнього. Стратегічний вибір повинен бути визначеним і однозначним. Прихильність якомусь конкретному вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддатися ретельному дослідженню і оцінці.

Спрощена методика визначення положення організації та її виробів по відношенню до можливостей галузі була розроблена Бостонською консультативною групою. При аналізі портфеля (набору варіантів - Прим. наук. ред.) інвестицій проводиться порівняння частки фірми або її виробів на ринку з темпами зростання всієї господарської діяльності. На рис. 9.4. показана матриця Бостонської групи. Ця матриця може допомогти при формуванні варіантів і виборі управлінських рішень. Наприклад, якщо ваш виріб або послуга займають велику частку ринку і мають високі темпи зростання (зірка), ви, швидше за все, будете дотримуватися стратегії зростання. З іншого боку, якщо ваш виріб або послуга займають малу частку ринку і мають низькі темпи зростання (собака), ви можете вибрати стратегію відсікання зайвого.

Рис. 9.4. Матриця Бостонської консультативної групи.

Джерело: The Boston Consulting Group, Inc., 1973, "The Experience Curve - Reviewed, IV. Share The Growth Matrix, or the Product Portfolio", Bruce D. Henderson. All rights reserved.

На стратегічний вибір, здійснюваний керівниками впливають різноманітні фактори. Ось деякі з них:

1. Ризик. Який рівень ризику керівництво вважає прийнятним? Ризик є фактом життя компанії, але високий ступінь ризику може зруйнувати компанію.

2. Знання минулих стратегій. Часто свідомо чи несвідомо керівництво перебуває під впливом минулих стратегічних альтернатив, обраних фірмою.

3. Реакція на власників. Досить часто власники акцій обмежують гнучкість керівництва при виборі конкретної стратегічної альтернативи. У 1983 р. якась стороння група інвесторів здійснила придбання великої кількості акцій банку «Саутист Бэкн» (найбільший банк штату Флоріда). Це змусило вище керівництво «Саутиста» переглянути свої стратегічні альтернативи та переконати організацію викупити (за 150 млн. дол.) акції, придбані інвесторами. Керівництво «Саутиста» вирішило, що це єдиний спосіб зберегти існуючу управлінську структуру. Очевидно, що це - дороге з фінансової точки зору рішення.

4. Фактор часу. Фактор часу при прийнятті рішення може сприяти успіху чи невдачі організації. Реалізація навіть гарної ідеї в невдалий момент може призвести до розвалу організації.

Процес впровадження, пов'язаний із застосуванням довгострокових і тактичних планів, політики, процедур і правил, є досить складним. Цей розділ стратегічного планування разом з дослідженням «відповідності» між стратегічним планом і структурою організації, а також всебічна оцінка стратегічного плану обговорюються в наступному розділі.

Планування міжнародної діяльності

Коли організації здійснюють бізнес на міжнародних ринках, функція планування набуває додатковий ступінь складності. Керівництво має не тільки проводити аналіз можливостей і небезпек всередині своєї країни, але також робити аналогічний аналіз для кожної з країн, де передбачається вести бізнес.

Фактори, які повинні аналізуватися, залежать від загальної стратегії фірми. Попит на продукцію і стратегії конкурентів є основними факторами для направлення міжнародної діяльності, пов'язаної з вітчизняним виробництвом і закордонним збутом. Якщо заводи розташовані за кордоном, фактори зовнішнього середовища можуть включати рівень кваліфікації працівників, рівень заробітної плати, ставлення уряду до іноземної власності, закони про працю та оподаткування, доступ до сировини і матеріалів, а також витрати на транспортування готової продукції до її кінцевого ринку. В деяких випадках можливості самого ринку якоїсь країни можуть і не виправдовувати на початковій стадії розміщення там підприємства, але все ж це може виявитися необхідним з точки зору довгострокових цілей проникнення на ринок для завоювання певної частки і реклами продукції фірми. В іншому випадку метою може бути використання розміщення виробництва для зниження витрат, щоб збувати продукцію на вітчизняному ринку або в третіх країнах. У будь-якому випадку багатонаціональний підхід може включати пристосування продукції до різноманітних ринкових обставинами.

Глобальний підхід передбачає рух до більш стандартизованої продукції і зосередження на її маркетингу. Рішення щодо розміщення підприємств, джерел постачання та фінансування, а також проникнення на ринок можуть визначатися контрзаходами, націленими на протидія «глобальним» конкурентам. Готівкові доходи з однієї частини світу можуть бути використані для субсидування проникнення на інші ринки, як показано у прикладі 9.6.> Можуть вживатися пошуки можливостей участі у спільних підприємствах, щоб отримати доступ до «ноу-хау» і новим технологій, які пізніше можна використовувати на підприємствах, що є повною власністю одного боку.

ПРИКЛАД 9.6.
Глобальна конкуренція

Давайте подивимося, що рухає глобальною конкуренцією. Всі починається з послідовності дій і протидій. Агресивний конкурент приймає рішення використати рух грошової готівки, створеної на вітчизняному ринку, для субсидування атаки на ринки іноземних конкурентів, орієнтованих на внутрішній попит.

Потім захищається конкурент завдає удар у відповідь, але не на внутрішньому ринку, де була зроблена атака, а на закордонних ринках, де агресивна компанія найбільш вразлива. В якості прикладу розглянемо сутичку між фірмами «Гудійр» і «Мишлэн». За сьогоднішніми критеріями шинна промисловість не має глобального характеру. Більшість шинних компаній здійснює виробництво та збут на місцевих ринках. Однак «Мишлэн», «Гудійр» і «Файєрстоун» в даний час зчепилися в лютій, конкурентної, глобальній битві. На початку 70-х років «Мишлэн» використовувала свої сильні європейські джерела прибутку, щоб атакувати американський внутрішній ринок, зайнятий фірмою «Гудійр». «Гудійр» змогла надати опір в США шляхом зниження цін, розширення рекламної діяльності та пропозиції торговцям великих знижок. Але, оскільки «Мишлэн» представила в США тільки малу частину свого виробництва, що має глобальний масштаб, то вона мало що втрачала, але могла багато чого придбати. «Гудійр», з іншого боку, втратила б прибутків на своєму найбільшому ринку. Зрештою, «Гудійр» завдала удару в Європі, намагаючись вставити палиці в колеса авто заробляння грошей фірми «Мишлэн». «Гудійр» запропонувала «обмінятися заручниками». Довгострокові цілі і ресурси «Мишлэн» дозволяли їй просунутися в США. Але «Гудійр» вдалося знизити темп атаки «Мишлэн» і змусити підрахувати заново витрати на збільшення частки ринку в США. Стратегія «Гудійр» дозволила розпізнати наміри конкурента і відобразила випад «Мишлэн». фірми-виробники не раз розігрували цю модель перехресного субсидування та міжнародного відплати в хімічній промисловості, галузях, що випускають звукозаписуючу та звуковідтворюючу апаратуру, авіадвигуни та ЕОМ. в будь-якому випадку рух грошової готівки, а не продукції в міжнародному масштабі «ефект масштабу», або ступінь однорідності ринку визначали, зрештою, мала місце конкуренція на глобальному або національному рівні. Випадок боротьби «Гудійр» проти «Мишлэн» допомагає провести наступні відмінності. Глобальна конкуренція виникає тоді, коли компанії здійснюють перехресне субсидування битв за національні ринки, щоб зміцнити положення своєї торгової марки і розширити збут своєї продукції на глобальному рівні.

Глобальне підприємництво виникає тоді, коли мінімальний обсяг виробництва, необхідний для окупності витрат, не може бути забезпечений через обмеженість вітчизняного ринку даної продукції. Глобальні компанії мають в своєму розпорядженні системи збуту на ключових зарубіжних ринках, що дає можливість здійснювати перехресне субсидування, відплата конкуренту в міжнародному масштабі і забезпечувати обсяг операцій на світовому рівні. Важливо проводити розходження між глобальної конкуренцією і глобальним підприємництвом. У традиційно глобальних ділових підприємствах протекціонізм і гнучкі технології виробництва стимулюють зміщення ділової активності до місцевого виробництва. Конкуренція ж залишається глобальною. Компанії повинні проводити розходження між рентабельністю на основі зарубіжних джерел постачання і фінансування і ефективністю конкуренції на основі здатності завдати у відповідь удар конкурентів на їх власних ключових ринках.

Джерело: Gary Hamel and С. К. Prahalad, «Do You Really Have a Global Strategy?» Harvard Business Review, July-August 1985, p. 140.


Планування міжнародної діяльності являє собою значно більш всеосяжний процес, ніж простий аналіз конкретної, хоча і складної проблеми, наприклад, вибору найбільш підходящого місця для розміщення заводу обробної промисловості. За словами професора Арвинда Фатака:

«Планування міжнародної діяльності пов'язано з оцінкою багатонаціонального зовнішнього середовища, визначенням майбутніх світових можливостей і небезпек, формулюванням глобальних цілей і стратегії підприємства в світлі оцінки зовнішніх умов і внутрішнього обстеження сильних і слабких сторін підприємства. Планування міжнародної діяльності включає формулювання короткострокових і довгострокових цілей і задач, розподіл ресурсів - людей, капіталів, технології, інформації - в міжнародному плані для досягнення глобальних цілей підприємства».

Оскільки здійснення підприємницької діяльності на міжнародних ринках може впливати на всі функції компанії, необхідний широкий підхід до формулювання міжнародних цілей. Деякі напрямки для формулювання цих міжнародних цілей перераховані в табл. 9.7.

Таблиця 9.7.