< назад | зміст | вперед >>>

Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф.

ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ГЛАВА 10: ПЛАНУВАННЯ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ

Введення

В гол. 9 обговорювалася розробка комплексного стратегічного плану. Реалізація перетворює стратегічний план в дію Реалізація і контроль стратегічного плану мають вирішальне значення. Цілі керівництва є одночасно общефирменными цілями, і стратегічний план призначений для досягнення цих цілей. Успішна реалізація плану вимагає довгострокових і короткострокових програм, політики, процедур і правил. Вона також передбачає інтеграцію стратегічного плану в структуру організації через бюджет і управління її цілями. Істотне значення має постійна оцінка реалізації плану для визначення його правильності і виявлення проблем.

Після прочитання цієї глави ви повинні засвоїти терміни і поняття, зазначені вище.

Реалізація стратегічного плану

Стратегічне планування набуває сенсу тоді, коли воно реалізується. З цього питання Пітер Друкер вважає, що пробним каменем для плану буде бажання керівництва надати ресурси для його виконання. На рис. 10.1. представлена розширена версія процесу стратегічного планування, показаного в гол. 9. Світлі ділянки являють додавання до початкової моделі.

Рис. 10.1. Процес стратегічного планування - розширена версія.

Обґрунтовані цілі є важливим компонентом ефективного планування, але вони не забезпечують повністю адекватних орієнтирів для прийняття рішення і поведінки. Мета встановлює, що організація хоче досягти і коли вона хоче отримати бажаний результат. Метод досягнення мети - як - розглядається лише в загальному сенсі, а саме - яким бізнесом займається організація. Такий підхід дає величезну свободу дій. Працівники, відповідальні за досягнення цілей, рухомі навіть найкращими намірами, можуть легко вибрати такий образ дій або вести себе таким чином, що фактично не забезпечить досягнення цілей. Щоб уникнути подібної дезорієнтації та неправильного тлумачення, керівництво повинно розробляти додаткові плани і конкретні вказівки щодо забезпечення цілей і налагодити процес реалізації стратегічного плану.

Основним завданням цих директив є орієнтація майбутніх рішень і поведінки на реалізацію альтернатив, які, на думку керівництва, є сприятливими для досягнення загальної мети. Основна ідея полягає в більш тісній ув'язці дій, а не в застосуванні якийсь інтелектуальної гамівної сорочки. Основними компонентами формального планування будуть тактика, політика, процедури і правила.

Тактика

Подібно до того як керівництво виробляє короткострокові цілі, що узгоджуються з довгостроковими і полегшують їх досягнення, воно також часто має розробляти короткострокові плани, які узгоджуються з його загальними довгостроковими планами. Такі короткострокові стратегії називаються тактикою. Наприклад, конкретний ігровий хід представляє собою тактику, узгоджену загальною стратегією. Реклама «Фотомата» фотомагазинах буде тактикою, согласующейся зі стратегією компанії, спрямованої на збільшення її частки ринку з обробки 35-мм плівки. Ось деякі з характеристик тактичних планів:

1. Тактику розробляють у розвиток стратегії.

2. У той час як стратегія майже завжди розробляється на вищих рівнях керівництва, тактика часто виробляється на рівні керівництва середньої ланки.

3. Тактика розрахована на більш короткий відрізок часу, ніж стратегія.

4. У той час як результати стратегії не можуть бути повністю виявлені протягом декількох років, тактичні результати, як правило, проявляються дуже швидко і легко співвідносяться з конкретними діями.

Політика

Після складання довгострокових і тактичних планів керівництво повинне приступити до розробки додаткових орієнтирів, щоб

уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом у процесі реалізації є вироблення політики.

ПОЛІТИКА являє собою загальне керівництво для дій і прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей.

Політика зазвичай формулюється вищими керуючими на тривалий період часу. За словами Штейнера і Майнера: «Політику можна розглядати в якості «Кодексу законів», який визначає, у якому напрямку можуть здійснюватися дії... Політика спрямовує дію на досягнення мети або виконання завдання. Вона пояснює, яким чином мають бути досягнуті цілі, встановлюючи віхи, яким потрібно слідувати. Вона призначена для збереження сталості цілей, а також для того, щоб уникнути прийняття короткозорих рішень, заснованих на вимогах даного моменту».

Політика надання рівних можливостей працевлаштування для національних меншин та жінок сприяє, наприклад, вирішення завдань соціального забезпечення і кращого використання трудових ресурсів. Проведення та підтримка такої політики допомагає не допустити навмисного або випадкового виключення нижчестоящими керівниками жінок або представників національних меншин з числа кандидатів на посаду. Ця політика відволікає їх думки від вибору альтернативи на основі особистих цінностей і переваг і схиляє до рішення, яке відповідає цілям організації.

Відзначте, що, хоча політика і направляє прийняття рішень, все ж вона залишає свободу дій. «Дженерал Моторс», наприклад, проводить політику зниження кількості нових інструментів, необхідних для виробництва нової моделі. При ретельному обстеженні їх автомобілів можна помітити, що багато автомобілів мають однакові багажники, бампери або двигуни. Іноді нова модель «шевроле» буде мати деталі, які застосовувалися в «бьюиках» і «олдсмобилах» попереднього року. Багато хто взагалі не помічають високою мірою стандартизації сімейства автомобілів «Дженерал Моторс». Це якраз є яскравим свідченням свободи вибору при прийняття рішень, яку допускає така політика. Аналогічним чином, політика рівних можливостей, згадана раніше, надає керівникові свободу наймати майже будь-якого за умови, що нікому не буде відмовлено причини раси, релігії або статі.

Процедури

Для керівництва управлінськими діями однієї політики часто буває недостатньо. У цьому випадку керівництво розробляє процедури. Організації, як і люди, можуть виграти, використовуючи минулий досвід для майбутніх рішень. Нагадування про те, що трапилося в минулому, може допомогти попередити помилку. Однаково важливо і те, що не потрібно заново повторювати аналіз, який дав у результаті задовільний рішення; це зберігає час і застерігає від помилок. Таким чином, коли ситуація при прийнятті рішення має тенденцію часто повторюватися, керівництво часто вважає правильним заново застосувати випробуваний часом спосіб дій і виробляє стандартизовані вказівки. Виражені формальним чином, ці вказівки носять назву «процедура».

ПРОЦЕДУРА описує дії, які слід вжити в конкретній ситуації.

По суті, процедура являє собою запрограмоване рішення, яке виключає необхідність заново винаходити колесо». Процедури зазвичай описують послідовність дій, які слід вжити в конкретній ситуації. У загальному випадку індивід, що діє згідно з процедурою, володіє малою свободою дій і невеликим числом альтернатив.

Правила

Коли успішна реалізація планів залежить від точного виконання завдання, керівництво може вважати за необхідне повністю виключити всіляку свободу вибору. Щоб виконати свої завдання щодо забезпечення внутрішньої безпеки, ЦРУ, наприклад, має приймати до себе на роботу тільки людей виключно лояльних і заслуговують довіри. Тому воно не може дозволити керівникам наймати будь-якої людини без спеціального вивчення його біографії. Керівництво також вважає за необхідне виключити можливість вибору там, де є відносно висока ймовірність того, що деякі люди можуть вести себе таким чином, що призведе до негативних наслідків. У багатьох організаціях, наприклад, потрібно, щоб працівники перебували на робочому місці в конкретний період часу, скажімо, з 9 години ранку до 5 години вечора.

Щоб вирішити ці невеликі, але важливі проблеми, коли для досягнення цілей потрібна висока ступінь підпорядкування, керівники використовують правила. Коли керівництво хоче обмежити дії співробітників, щоб гарантувати виконання конкретних дій конкретними способами, воно складає правила.

ПРАВИЛО точно визначає, що повинно бути зроблено в специфічній одиничній ситуації.

Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретне і обмежене питання. Процедури розраховані на ситуації, в яких має місце послідовність кількох пов'язаних між собою дій.

В табл. 10.1. описано правила та процедури сприяють досягненню цілей організації.

 

Таблиця 10.1. Як правила і процедури сприяють досягненню цілей

 

Проблеми, пов'язані з правилами і процедурами

Іноді робочі сприймають правила і процедури як щось стискує їх дії або щось безглузде. Вони можуть висловлювати протест проти правил, демонструвати ворожість до організації або керівнику, або навіть прямо неповиноваться. В цьому разі правила будуть заважати досягненню цілей - незалежно від того, обґрунтовано вони чи ні. Найпростіше в цьому випадку було б виключити всякі правила, але це, ймовірно, призвело б до таких же проблем, якими були ті, для усунення яких призначалися правила. Однак, якщо дослідити ситуації, в яких правил приносять більше шкоди, ніж користі, то часто можна побачити, що справжнім джерелом проблем є не правила і не процедури. Швидше, конфлікт виникає з-за способу яким керівництво являє ці правила робочим.

Сучасні робітники, навіть на нижчих рівнях організації, мають відносно краще освіта у порівнянні зі своїми попередниками. Більш того, в американській культурі вкоренилося уявлення про високий ступінь особистої свободи. Таким чином, робітники зі зрозумілих причин не бажають сприймати обмеження, які викладаються у формі диктаторських указів. Якщо коли-то слово боса вважалося незаперечним, то сьогодні підлеглі зазвичай наполегливо вимагають пояснень, чому необхідно виконувати роботу саме так, як наказано правилами чи процедурами.

Тому, приймаючи, що розглянуті правила обґрунтовані і необхідні, кращим способом досягнення згоди буде інформування підлеглих про цілі цих правил. В більшості випадків, якщо підлеглий щиро розуміє, як і чому правила допомагають організації здійснювати її діяльність більш ефективно, то конфлікти будуть зведені до мінімуму, а правила виконуватися добровільно. Якщо керівник зможе переконливо показати робітникам, як ці правила і процедури допомагають кожному із них, то вони зазвичай самі починають прагнути до співпраці. Між іншим, коли керівники беруть на себе працю переконати, а не насильно змусити робочих слідувати правилам, вони виявляють, що спосіб виконання завдання робочих виявляється більш ефективним, ніж будь-які правила чи процедури, розроблені керуючими.

Коли справа стосується багатонаціональних організацій, сутність і реалізація тактики, політики, процедур і правил стають ще більш складними. Природно, коли вся організаційна структура заповнена службовцями і керівниками, представляють різні культури, у процесі реалізації правил і процедур можуть виникнути великі труднощі. В табл. 10.2. проводиться порівняння очікуванні і методів управління в японських і американських фірмах. Відмінності в системах управління приголомшливі; також різна поведінка керівників і службовців, виникло в кожній системі.

 

Таблиця 10.2. Характеристики систем управління в Японії та США

ПРИКЛАД 10.1.

Рада директорів

 

До недавнього минулого ради директорів не брали участі в прийнятті рішень общефирменных до такого ступеня, яка дозволила б використовувати їх багатий досвід і знання. Проте в даний час зросла складність зовнішнього середовища бізнесу і потреба в якомога більшому обсязі професійних знань при розробці стратегічних планів допомогли знайти більш активну роль для рад директорів корпорацій.

Правління корпорації або рада директорів входять в середньому 14 директорів. Банки та інші фінансові установи мають найбільші правління, часто більше 20 членів. Компанії з обсягом продажів менш 200 млн. дол. зазвичай в середньому мають раду з 10 осіб. В даний час понад 70% членів правлінь є запрошеними директорами, тобто вони не беруть активної участі в повсякденному управлінні справами фірми. Жінки представлені приблизно у 45% всіх рад і представники національних меншин - у 25%, але кількості членів рад директорів у США жінки становлять лише 4% та представники національних меншин 3%. Представники науки - професора коледжів, декани тощо - входять до 55% рад корпорацій. Хоча статути корпорацій значно різняться, поради директорів зазвичай несуть відповідальність за шість функцій, що належать до сфери управління:

1. Забезпечення безперервності керівництва організацією, заміна недієздатних або пішли на пенсію адміністраторів.
2. Прийняття на себе відповідальності за належне використання акціонерні ресурсів.
3. Спостереження за тим, щоб керівники робили розсудливі дії з врахуванням місії і цілей компанії.
4. Затвердження основних фінансових і оперативних рішень керівництва.
5. Подання організації перед іншими організаціями і групами, зовнішніми по відношенню до даній фірмі.
6. Збереження, перегляд та забезпечення дотримання статуту та правил внутрішнього розпорядку компанії.

Професор Вільям Боултон вважає, що сьогодні ради директорів виконують три ролі. Перша - роль юриста. Це - роль, пов'язана з функцією шість, вона передбачає загальний аналіз статуту та правил внутрішнього розпорядку корпорації. Друга роль - ревізійна. Це - дисциплінарна функція, яка забезпечує дотримання вищим керівництвом закону і виконання своїх обов'язків. Третій роллю буде роль директивна, спрямована на контроль діяльності вищого керівництва, з метою забезпечити тривале існування організації. Сьогодні, стверджує Боултон, значно більший аспект робиться на ревізійну і директивную ролі, оскільки саме в них найбільше використовуються таланти членів рад директорів.

Джерело: Lester Korn, «Board of Directors 1986», The Corporate Board. September/October 1986, p. 1; William R. Boulton, «The Case for More Board Participation in Strategic Management», in Business Policy and Strategic Management, ed. William F. Glueck (New York: McGraw-Hill, 1980), pp. 71-78.

 

 

Управління реалізацією стратегічного плану та контроль за його виконанням

 

У попередніх розділах основна увага приділялася розробці та реалізації стратегічного плану. У прикладі 10.1. описується роль, яку може грати рада директорів розробці та реалізації стратегічного плану. В даний час мається ряд методів узгодження планування і процесу контролю. Двома широко вживаними управлінськими інструментами, які корисні для забезпечення високого ступеня узгодженості, є бюджети та управління за цілями.

Бюджети

Однією з основних завдань планування є можливо більш ефективне розподіл ресурсів. Плани допомагають розподіляти дії, що відносяться до використання ресурсів, за напрямами, які, на думку керівництва, сприяють досягненню цілей. Однак у планах часто залишаються невирішеними фундаментальні питання - які саме ресурси є і як саме їх слід використовувати для досягнення цілей. Не дає також планування відповіді на основне питання - які цілі є обґрунтовано досяжними за даних наявних ресурсах. Ці сторони у прагматичному сенсі представляють собою «гайки і болти» планування.

Щоб вирішити питання, які ресурси є, керівники використовують бюджети, інструмент планування, які абсолютно не вкладаються в послідовність «цілі-стратегії-правила», але тісно з нею пов'язані.

БЮДЖЕТ являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі, для досягнення цілей, також представлених кількісно.

Бюджети є безумовно найбільш широко використовуваним компонентом формального планування. Хоча багато організації ніколи на формальній основі, тобто в письмовому вигляді, не формулюють цілі і стратегії, більшість з них становить бюджетів у вигляді окремих документів. Насправді ви, ймовірно, частково вже знайомі з бюджетами, оскільки багато сімей і окремі люди складають свої бюджети, щоб визначити найкращий спосіб витрачання обмеженої кількості грошей для придбання предметів першої необхідності та предметів розкоші.

КІЛЬКІСНЕ ВИЗНАЧЕННЯ РЕСУРСІВ І ЦІЛЕЙ. Першим кроком в складанні бюджету, на що і зазначається в ухвалі, буде вираз в числовій формі як ресурсів, так і формулируемых цілей. Можливо також, а в деяких випадках це постійно робиться, використовувати одиниці часу, такі як годинник, або ж показники трудовитрат, або просто натуральні показники, скажімо, 6000 кв. фути, для характеристики об'єкта, по якому складається бюджет. Однак найбільш поширеною мірою є грошова, - долар або його еквівалент у місцевій валюті.

Як би не було це важко, привласнення числового значення всіх ресурсів і цілям представляє цінний, зазвичай вельми істотний, аспект планування в організаціях. Кількісні показники дозволяють керівникові побачити, порівняти і об'єднати різні елементи, які використовуються в роботі організації.

Для розуміння кількісного визначення уявіть, що у вас проста мета - заробити 3000 дол. для стипендіального фонду шляхом проведення пікніка. Вам відомо, що потрібні столи, продовольство, рекламні листки і надруковані квитки. Не представляючи відносної вартості цих ресурсів, можна тільки здогадуватися про відповідною ціною квитків і тій кількості, яке повинно бути продано. Засновуючи рішення таких важливих питань на здогадах, ви, безсумнівно, значно знижуєте шанси на досягнення мети - отримати 3000 дол. Однак, якщо ви встановите, що витрати складуть (дол.):

Оренда столів 200,00

Продовольство 2,00 (на людину)

Реклама і квитки 100,00

 

Можна легко бачити, що ціна квитка повинна бути не менше 2,00 дол. Вирішивши, що 5 дол. - відповідна ціна, ви легко можете порахувати, скільки квитків слід продати, щоб заробити 3000 дол.:

3000 дол. = (N х 3 дол.) - 300 дол.,

 

де N - кількість людей, і 3 дол. - прибуток після вирахування вартості харчування на кожного. Очевидно, щоб виконати вашу задачу, потрібно продати 1100 квитків.

Подання усіх факторів в зручній загальноприйнятою одиниці виміру, таку як долари, полегшує також відповідь на багато інші суттєві питання про розподіл ресурсів і цілей. Якщо відомо, скільки, наприклад, у нас грошей, можна визначити, скільки ми можемо дати продукції при різних витратах. Продовжимо наведений вище приклад - якщо б ми мали лише 900 дол. для вкладення в пристрій пікніка, то надати харчування можна було б тільки для 600 осіб. Або, міркуючи від зворотного, ми можемо визначити, скільки потрібно грошей для виконання завдання. Щоб заробити 3000 дол., знадобилося б, за щонайменше 2500 дол. для компенсації мінімальних витрат. Можна також визначити, скільки б ми заробили при різному рівні обсягу продажів. Прибуток від продаж 600 квитків на наш пікнік склала б 1500 дол.

ЕТАПИ СКЛАДАННЯ БЮДЖЕТУ. Весь процес складання бюджету можна розділити на чотири етапи. Етап 1 пов'язаний з оголошенням вищим керівництвом загальних цілей фірми. У цьому випадку, незалежно від розміру організації, найбільш важливим питанням буде прогнозований рівень обсягу продажів. На етапі 2 відбувається підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів. Ці кошториси або бюджетів відділів розраховуються на закінчений період часу, наприклад, на шість місяців або на рік. На етапі 3 вище керівництво проводить аналіз і перевірку пропозицій щодо бюджету і потім відділи переробляють свої пропозиції на основі вказівок вищого керівництва. На даному етапі вище керівництво займається розподілом ресурсів усередині організації. Нарешті, на етапі 4 здійснюється підготовка підсумкових бюджетів, де ведеться постатейний облік ресурсів і використання фондів. Остаточно ці докладні розрахунки зіставляються з продуктивністю конкретного працівника або відділу, щоб визначити можливості керівництва .выполнить контрольні показники.

Управління по цілям

Як вже зазначалося, контроль ґрунтується на плануванні. Щоб контроль був ефективним, його варто тісно пов'язати з плануванням. Така ув'язка є суттєвою для забезпечення ефективності процесу управління в цілому. Складання бюджету є ефективний кількісний метод такої ув'язки і контролю. Але що сказати про трудові ресурси організації? Популярним методом управління, що володіє потенційними можливостями об'єднати планування і контроль у складній сфері людських ресурсів, являється управління за цілями, зазвичай в скороченні МВО (management by objectives - МВО). Крім того, МВО - ще й спосіб мотивації, який допомагає подолати деякі негативні впливи контролю на поведінку працівника. Наступне нижче опис Антоні Райа ілюструє основну мету ув'язки планування і контролю, а також підвищення продуктивності: «Основну увагу (МВО) приділяється спроб передбачити майбутнє і вплинути на нього, а не реагувати і діяти заднім числом. МВВ - це також «орієнтована на результати» філософія управління, де виділяється значення досягнень і результатів. Зусилля зазвичай зосереджуються на зміні й підвищенні ефективності як окремого індивіда, так і організації».

Пітер Друкер відомий тим, що перший опублікував концепцію МВО, як метод підвищення ефективності організації. Друкер вважав, що кожний керівник в організації, від найвищого до найнижчого рівня, повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться на більш високому рівні, як це показано на рис. 10.2. Друкер припускав, що цей процес допоможе кожному керівнику отримати чітке уявлення про те, що очікує від нього організація, о цілях організації і цілі його начальника. Цей процес вивчав також Джордж Одиорне - ще один відомий вчений, пише про МВО.

Рис. 10.2. Ієрархія цілей при МВО. Цілі кожного керівника повинні забезпечувати досягнення цілі його безпосереднього начальника. Цілі виробляються зверху вниз по ланцюгу інстанцій.

Дуглас МакГрегор, також прихильник МВО, підійшов до розгляду цієї проблеми з іншої сторони. Він вважає, що метод управління за цілями необхідний, тому що дає можливість оцінювати керівників на основі результатів, а не особистих якостей. Наприклад, повідомлення підлеглому, що він малоініціативний, не є корисною формою зворотнього зв'язку. Це не досить конкретно для підлеглого з точки зору виправлення недоліків на роботі. Але якщо підлеглому повідомляють, що його продуктивність на 10% нижче контрольної цифри, встановленої шість місяців тому, то це дає чітку систему координат, еталон для контролювання продуктивності й обговорення проблем, а також того, що можна зробити для підвищення продуктивності. Тому МакГрегор пропонує, щоб кожний керівник встановлював конкретні виробничі цілі та засоби їх досягнення спільно зі своїм безпосереднім начальником. Після певного періоду часу керівник й підлеглий змогли б оцінити фактичні показники роботи, порівнюючи їх з встановленими контрольними показниками.

Райа описує управління по цілям як процес, що складається з чотирьох взаємозалежних і взаємопов'язаних етапів (рис. 10.3.).

Рис. 10.3. Етапи процесу управління за цілями - МВО.

1. Вироблення чітких, коротких формулювань цілей.
2. Розробка реалістичних планів їх досягнення.
3. Систематичний контроль, вимірювання й оцінка роботи і результатів.
4. Коригувальні заходи для досягнення запланованих результатів.

ВИРОБЛЕННЯ ЦІЛЕЙ. Перший етап - розробка цілей - повторює схему нашого обговорення процесу планування. Після вироблення вищим керівництвом довгострокових і короткострокових цілей для організації і для себе особисто, ці цілі формулюються для працівників наступного рівня в низхідному порядку по ланцюгу команд. Раніше згадані автори, Друкер і МакГрегор, були твердо переконані в тому, що підлеглі керівники повинні брати активну участь у виробленні своїх власних цілей, засновуючи їх на цілях своїх начальників. Це могло б бути реалізовано на нарадах у відділах, де підлеглі обговорюють цілі підрозділу і перспективи на майбутній рік. На основі отриманої інформації кожен підлеглий міг би підготувати набір контрольних показників робочого підрозділу, який він очолює. Потім керівник відділу розглянув би цілі цих підрозділів з кожним підлеглим і забезпечив їх ув'язування.

Однак дослідження показують, що максимальна участь у виробленні цілей не завжди має місце і навіть не завжди бажано. При проведенні програми МВО на «Дженерал Електрик» було встановлено, що керівники, які звикли до незначного участі у виробленні цілей, не поліпшили показники своєї роботи, коли їх участь у формулюванні цілей збільшилася. Інші дослідження показують, що кількість керівників, фактично беруть участь у постановці цілей, скорочується від вищих до нижчих рівнів управління. Керролл і Тосі на основі досвіду своєї роботи в компанії «Блек енд Декер», стверджують: «Традиційна концепція організаційної структури та зменшення свободи дій на нижчих рівнях організації накладають практичне обмеження на характер і ступінь участі і впливу, які можуть бути наслідком формулювання програми цілей». Таким чином, керівники вищих рівнів організації зазвичай мають більше можливостей вплинути на те, якими будуть їхні цілі, ніж керівники нижчих рангів.

Незалежно від ступеня участі в їх виробленні, цілі кожного підлеглого повинні сприяти досягненню цілей його начальника. Як стверджує Друкер, цілі

«...роботи кожного керівника повинні формулюватися за вкладом, який йому слід зробити у досягнення успіху великого підрозділу, частиною якого він є. Цілі роботи керуючого за певного регіону збуту повинні визначатися внеском, який він і його торговельні агенти вносять в роботу всього відділу збуту фірми; мету роботи провідного інженера проекту визначаються внеском, який він, його підлеглі інженери і креслярі вносять в успіх конструкторського відділу».

Якщо це робиться, кожен керівник зрозуміє, «що від нього очікується і чому, як його будуть оцінювати і за якими параметрами».

Коли здійснюється процес вироблення цілей, необхідний двосторонній обмін інформацією, щоб забезпечити розуміння кожною людиною його конкретних цілей. Крім з'ясування очікуваних результатів роботи, двосторонній обмін інформацією дозволяє підлеглим повідомити керівникам, що вони потребують для досягнення поставлених цілей. В табл. 10.3. перераховані головні області, де підлеглим потрібна підтримка їх керівників, щоб виконати поставлені завдання. На рис. 10.4. показана типова для МВО постановка цілей.

 

Таблиця 10.3. Головні галузі, де потрібна підтримка керівників

 

 

 

ПЛАНУВАННЯ ДІЙ. Другим етапом процесу МВО є планування дій. Згідно Райа:

«В той час як набір завдань відображає «кінцеві цілі управлінської діяльності, добре розроблені плани забезпечують «кошти» їх досягнення. Планування дій пов'язана з визначенням того, що, хто, коли, де і в якій кількості потрібно для досягнення даної мети. Це - практичний спосіб створення сполучної ланки між постановкою цілі і більш повною програмою реалізації».

Розробка планів дій дає наступні переваги:

1. Оцінка практичної можливості досягнення цілей.
2. Виявлення зон потенційних проблем і несподіваних наслідків.
3. Полегшення пошуку кращих і більш ефективних шляхів досягнення цілей.
4. Забезпечення основи для оцінки витрат і розробки бюджетів, календарних планів і ресурсів.
5. Визначення того, які робочі взаємини і підтримка потрібні.
6. Виявлення непередбачених обставин, які слід враховувати для досягнення цілей.

 

Етап планування дій розбивається на шість стадій:

1. Визначення основних задач і заходів, необхідних для досягнення цілей. Наприклад, до заходам, необхідним для виконання завдання зниження витрат заводу на 8% протягом наступного року, можна віднести розробку плану вдосконалення виробничих процесів шляхом інженерно-технічного обслуговування і створення програми підготовки трудових ресурсів для зниження кількості невиходів на роботу і підвищення кваліфікації працюючих.

2. Встановлення мають визначальне значення взаємозв'язків між основними видами діяльності. Це, по суті, пов'язано з вивченням операцій з загальних позицій та створенням календарного плану їх виконання в належній послідовності.

3. Уточнення ролей і взаємин та делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності.

4. Оцінка витрат часу для кожної основної операції й подоперации.

5. Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції. Суттєве значення для керівництва має визначення витрат на досягнення цілей до початку практичної реалізації плану. Потреби в ресурсах звичайно визначаються і розподіляються за допомогою укладання бюджету.

6. Перевірка строків і корегування планів дій. Після обговорень з підлеглими й іншими керівниками часто виявляється необхідним скоригувати план дій, щоб зробити його більш реалістичним. Терміни закінчення робіт можуть бути перенесені, ресурси збільшені або зменшені, графіки завдань переглянуті і т.п.

Рис. 10.4. Цілі роботи керівника.

Представлена формулювання робочих завдань для керівника, який бере участь в програмі МВО. Після певного періоду часу фактичні результати будуть занесені у відповідну колонку, що полегшить порівняння дійсних показників роботи керівника з запланованими результатами.

Джерело: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1974), p. 60.


ПЕРЕВІРКА І ОЦІНКА. Етап перевірки і оцінки наступає після закінчення встановленого періоду часу. Його завданням є визначення ступеня досягнення цілей, виявлення проблем і перешкод, визначення причин цих проблем, виявлення особистих потреб і винагороду за ефективну роботу. Фактори, пов'язані з оцінкою ефективної роботи, розглядаються у наступній главі, присвяченій обговоренню питань управління людськими ресурсами.

КОРИГУВАЛЬНІ ЗАХОДИ. Останній етап процесу МВО - прийняття коригувальних заходів - відповідає останнього етапу процесу контролю. Беручи що цілі не були досягнуті, і переконавшись, що керівництво точно встановило причину, необхідно вирішити, які слід вжити заходів для коригування відхилення. Якщо встановлено, що поставлені цілі були нереалістично важкими, рівень очікуваних результатів роботи все ж може бути знижувати не потрібно. Адже цілком можливо, що причина невдачі пов'язана не з робітником, а з іншим фактором організації, наприклад, структурою, задачами або технологіями. Якщо справа йде таким чином, то ці фактори повинні бути змінені в потрібну сторону з урахуванням впливу, яке зробить це зміна на інші аспекти організації.

Якщо цілі були досягнуті, або беручи до уваги результати етапу перевірки, процес МВО може початися заново - з встановлення цілей на наступний період.

Ефективність програм МВО

Управління по цілями має багато прихильників, і відомі багато прикладів позитивних результатів застосування даного методу. Загальна правильність методу МВО обґрунтовується дослідженнями в області встановлення цілей і зворотного зв'язку.

ПРАКТИЧНА ОБҐРУНТОВАНІСТЬ МВО. Є значний обсяг досліджень, які показують, що продуктивність людей, які мають конкретні цілі, вища за продуктивність тих, кому цілі не встановлені або кого просто просять старатися. Постановка конкретних цілей підвищує продуктивність тому, що індивід має чіткими очікуваннями щодо результату. Відповідно теорії ймовірності, якщо люди чітко уявляють, яких результатів від них очікують, і якщо вони відчувають сильне правдоподібність (сильну ймовірність того, що прикладаючи певні зусилля, вони зможуть досягнути даного рівня продуктивності і отримати відповідну винагороду, то їх мотивація виконання завдання підвищиться.

Є також безліч досліджень, які показують, що надання людям інформації про результати їх роботи підвищує їх продуктивність. У страхових агентів, які отримували періодичні бюлетені про продуктивності та інформаційні листки про досягнуті результати роботи, покращилися показники роботи. У тих, хто не отримував такої інформації, показники роботи погіршилися. Дослідження на «Дженерал Електрик» показало, що збільшення обсягу інформації, що надходить від майстрів до робочим, призводить до підвищення продуктивності робітників. Дане дослідження показало також, що така інформація буде найбільш ефективною, якщо вона конкретна, прямо відноситься до діла і своєчасна.

ЧОМУ ПРОГРАМИ МВО ЗАЗНАЮТЬ НЕВДАЧІ. Незважаючи на підтримку, у методу МВО багато критиків, і є багато випадків, коли програми МВО зазнали невдачі. Одна з причин невдач - занадто велика увага до участі працівників у постановці своїх цілей. Дослідження показали, що залучення до участі в постановці цілей посилює мотивацію деяких індивідів і підвищує їх продуктивність. Однак інші дослідження вказують на те, що в деяких випадках така участь не завжди доречно і не завжди реально веде до підвищення продуктивності.

Все ж, більш загальна і більш суттєва проблема полягає в тому, що керівництву часто не вдається використовувати всі аспекти МВО. Наприклад, воно не може видозмінити систему оплати та преміювання праці, щоб досягнення цілей винагороджувалося належним чином. В табл. 10.4. дана зведення найбільш поширених причин, чому зазнали невдачі програми управління за цілями.

 

Таблиця 10.4. Причини невдачі програм МВО

 

Джерело: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1974), pp. 149-151.

Оцінка стратегічного плану

Розробка та подальша реалізація стратегічного плану здається простим процесом. До жаль, занадто багато організацій застосовують метод «впровадити негайно» по відношенню до планування і катастрофічно провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану.

Стаття в журналі «Форчун» задає правильний тон, попереджаючи керівників про можливі проблеми:

«Схоже, нам буде бракувати загальнофірмової стратегії, цього чарівного набору безпомилкових ідей - матриць, експериментальних кривих - які обіцяли легку перемогу. О, вона все ще буде десь тут, виставляючи тепер вже похмуре обличчя своє, - то з цього кута, то з того, але справи більше не будуть такими, якими вони були раніше. Хто може забути захват, що охопила його, коли він вперше почув пісня сирени: «Є трохи простих правил - зрозумій їх, зроби своїми, і ти теж станеш переможцем».

Очевидно, немає «простих правил» для стратегічного планування. Розробники стратегічних планів у корпораціях постійно шукають чогось нового, і навіть початковий об'єкт їх прихильності - сама концепція стратегії - став сумнівним. Що не склалося? Де підвела їх мрія?

Віра в те, що просте слідування висновками моделі достатньо для гарантії успіху, є помилковою. Віра в те, що при накладенні простої моделі на складну організацію її реалізація виявиться теж простір, буде ще однією помилкової передумовою. В сьогоднішній бурхливої, надконкурентному багатонаціональному середовищі бізнесу вища керівництво не може сподіватися на майбутній успіх організації просто тому, що воно спланувало модель дій і реалізувало ці дії. Стратегічне планування - це йде зверху вниз процес, який повинен постійно підтримуватися, стимулюватися і оцінюватися вищим керівництвом. Коли імпульс з боку вищої посадової особи слабшає, видихається і сам процес. Серйозною перевіркою стратегічного плану буде процесу його формування формальною (тобто здійснюється офіційно, на основі чітких критеріїв і процедур - Прим. наук. ред.) оцінки.

Оцінка стратегії

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно. Належним чином розроблений процес повинен охоплювати всі рівні - зверху вниз. При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять питань:

1. Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації?
2. Чи передбачає стратегія допустимий ступінь ризику?
3. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?
4. Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
5. Чи є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів фірми?

Існує ряд критеріїв, як кількісних, так і якісних, які використовуються в процесі оцінки. Ці критерії представлені у табл. 10.5.

Таблиця 10.5.